（南京審計(jì)大學(xué) 江蘇南京211815雷沃重工股份有限公司 山東濰坊261206）

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，往往會(huì)結(jié)合不同生命周期引進(jìn)各種管理技術(shù)和管理方法，這其中量化管理技術(shù)的應(yīng)用就顯得尤為重要。例如，傳統(tǒng)管理模式下，實(shí)施全面預(yù)算管理可以使得生產(chǎn)效率和計(jì)劃完成率得到提高。推行責(zé)任會(huì)計(jì)，有利于管理向縱深和科學(xué)化發(fā)展。這些方法有利于優(yōu)化資源配置、控制業(yè)務(wù)方向、促進(jìn)業(yè)務(wù)成長。但是傳統(tǒng)的管理模式，如上述兩種管理方式存在著無法突出業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)為每個(gè)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中競爭優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比不明顯、管理者關(guān)注度不足、對(duì)業(yè)務(wù)缺乏系統(tǒng)性的了解、不利于企業(yè)管理者做出正確的決策和選擇等缺陷。

本文將通過對(duì)傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行優(yōu)化和整合，建立起以產(chǎn)業(yè)控股+SBU管理模式下的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理體系，使得公司總部在橫向上對(duì)下屬SBU責(zé)任單位的市場(chǎng)價(jià)值鏈采用集權(quán)式管理，縱向上對(duì)下屬SBU責(zé)任單位的業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃與控制，通過這種職能業(yè)務(wù)的矩陣式管理來實(shí)現(xiàn)對(duì)SBU責(zé)任單位的控制，也就是公司“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理模式。

一、搭建“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”模式下的全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理體系搭建的基本思路是：將預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃無縫連接，明確在不同發(fā)展階段公司各業(yè)務(wù)生產(chǎn)銷售應(yīng)達(dá)到的規(guī)模，并據(jù)此制定全面業(yè)務(wù)預(yù)算，從而優(yōu)化不同業(yè)務(wù)之間的資源配置；同時(shí)實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的無縫連接，根據(jù)市場(chǎng)需求變化情況并結(jié)合公司年度的全面預(yù)算，制定每月的業(yè)務(wù)收益計(jì)劃，并根據(jù)滾動(dòng)的業(yè)務(wù)銷量預(yù)測(cè)情況及時(shí)調(diào)整年度預(yù)算目標(biāo)。具體操作如下：

（一）創(chuàng)新全面預(yù)算管理體系，為建立“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”運(yùn)營管理體系奠定基礎(chǔ)。這要求公司從業(yè)務(wù)管理角度出發(fā)全面梳理公司預(yù)算管理體系，對(duì)全面預(yù)算編制的范圍和預(yù)算管理所需要的會(huì)計(jì)核算體系建設(shè)兩方面進(jìn)行深入的改革與創(chuàng)新。

1.以業(yè)務(wù)收益預(yù)算為中心，從不同角度對(duì)預(yù)算編制按層級(jí)展開。這需要企業(yè)的預(yù)算編制從內(nèi)容上涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及稅務(wù)籌劃預(yù)算為補(bǔ)充的全面預(yù)算管理體系，并根據(jù)所確定的年度預(yù)算目標(biāo)與相關(guān)責(zé)任人簽訂承包責(zé)任書，對(duì)年度預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，使年度預(yù)算真正做到制定→過程管理→激勵(lì)的閉環(huán)式管理。

2.建立支持多業(yè)務(wù)運(yùn)營控制的會(huì)計(jì)核算體系。為了能夠準(zhǔn)確地反映公司分業(yè)務(wù)的銷售、市場(chǎng)及盈利情況，企業(yè)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)科目體系重新進(jìn)行維度規(guī)范設(shè)計(jì)，按作業(yè)活動(dòng)來核算業(yè)務(wù)成本。同時(shí)積極尋求軟件支撐，在公司總部搭建信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)直接監(jiān)控與提取數(shù)據(jù)，引進(jìn)并開發(fā)預(yù)算平臺(tái)與核算平臺(tái)接口的軟件系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源與數(shù)據(jù)的信息共享。通過以上手段的實(shí)施，來確立多業(yè)務(wù)核算規(guī)范和控制體系，為產(chǎn)業(yè)控股+SBU運(yùn)營管理模式的推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

（二）結(jié)合公司未來發(fā)展規(guī)劃，對(duì)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合與優(yōu)化。根據(jù)公司現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容，公司總部戰(zhàn)略運(yùn)營管理部門匯同各營銷和研發(fā)部門，根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)行特點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)的特性以及產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)情況，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行合理劃分。按業(yè)務(wù)搭建管理架構(gòu)，明確每個(gè)業(yè)務(wù)管理責(zé)任人、價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人，然后進(jìn)一步明確職能的管理權(quán)限分工。根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)運(yùn)營情況，明確業(yè)務(wù)定位，制定業(yè)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)，重新梳理管理流程和業(yè)務(wù)流程，搭建起“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”職能與業(yè)務(wù)的矩陣式管理體系。

（三）對(duì)不同的業(yè)務(wù)類型分別進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計(jì)，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展。針對(duì)公司每年業(yè)務(wù)運(yùn)營情況，將業(yè)務(wù)劃分為成熟業(yè)務(wù)、成長期業(yè)務(wù)、新進(jìn)入業(yè)務(wù)三類，然后對(duì)每類業(yè)務(wù)針對(duì)市場(chǎng)規(guī)模、公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭情況并結(jié)合該業(yè)務(wù)資源狀況等相關(guān)信息擬定各業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)。其中，成熟業(yè)務(wù)以附加值率和總資產(chǎn)報(bào)酬率為主，成長期業(yè)務(wù)以銷售增長率和市場(chǎng)占有率為主，新進(jìn)入業(yè)務(wù)以市場(chǎng)占有率和銷售增長率為主。在明確各業(yè)務(wù)的銷售目標(biāo)之后，通過全面預(yù)算的管理手段，匹配相關(guān)的資源，對(duì)職能部門和各SBU制定并下發(fā)年度經(jīng)營目標(biāo)，在運(yùn)行過程中隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并通過有效激勵(lì)等手段，促使目標(biāo)達(dá)成。

（四）通過實(shí)施有效的過程控制和管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成。

1.制定管理制度和梳理管理流程，加強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)行各環(huán)節(jié)的控制和管理。公司業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，要求各業(yè)務(wù)單位必須認(rèn)真組織實(shí)施，并將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。為了確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)施，還需要制定一系列相應(yīng)的管理制度，梳理管理流程，為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。如：成本核算及管理規(guī)則、各實(shí)施主體費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人績效政策和規(guī)則等事項(xiàng)。

2.完善標(biāo)準(zhǔn)化管理和控制模板，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全程監(jiān)督管控。適應(yīng)經(jīng)營管理的需要，公司應(yīng)實(shí)現(xiàn)管理的清晰化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。要求公司必須在預(yù)算的編制、過程的控制、分析報(bào)告的形成以及激勵(lì)考核等方面建立統(tǒng)一規(guī)范的模板，以實(shí)施全程標(biāo)準(zhǔn)化管理。同時(shí)，建立健全預(yù)算的二級(jí)管理體系，在完善公司預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，對(duì)SBU層級(jí)預(yù)算管理體系進(jìn)行重點(diǎn)設(shè)計(jì)規(guī)劃，從而強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行力度。

3.實(shí)行預(yù)算報(bào)告制度，追溯問題源頭從而保證業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)完成。各業(yè)務(wù)單元應(yīng)定期報(bào)告預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大事項(xiàng)，公司預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出下一步提高產(chǎn)品競爭力、降低成本、增加收益、降低資金占用的途徑和措施，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行后期跟蹤，確保問題得到有效解決。

4.建立業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)體系，推動(dòng)各業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)施。為充分調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)主體努力完成任務(wù)的積極性，應(yīng)以業(yè)務(wù)為主線，建立以業(yè)務(wù)為核心的相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)和考核體系，推動(dòng)各業(yè)務(wù)單元不斷創(chuàng)新發(fā)展，使公司業(yè)務(wù)管理逐步走向健康發(fā)展的軌道。

二、通過創(chuàng)建并保持各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)多維度降低成本的目的

成本控制貫穿企業(yè)開發(fā)、采購、制造、營銷、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，要求公司對(duì)各價(jià)值鏈要建立科學(xué)合理的成本分析與成本控制管理系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營管理者及時(shí)清晰地掌握公司的成本構(gòu)架、各業(yè)務(wù)盈利情況和決策方向，幫助企業(yè)從根本上改善成本狀況，進(jìn)而真正實(shí)現(xiàn)效益的穩(wěn)步增長。

（一）以價(jià)值鏈為工具，開展業(yè)務(wù)成本分析，獲取并保持成本優(yōu)勢(shì)。眾所周知，成本驅(qū)動(dòng)因素決定了價(jià)值活動(dòng)的成本行為。主要包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時(shí)機(jī)選擇、自主決策、地理位置和機(jī)構(gòu)因素。所以，同一產(chǎn)業(yè)的各個(gè)企業(yè)如果采取不同的價(jià)值鏈，那么成本驅(qū)動(dòng)因素就有可能互不相同。

1.各成本要素之間的相互關(guān)系見圖1。

通過對(duì)各業(yè)務(wù)成本進(jìn)行分析，使企業(yè)獲取和保持成本優(yōu)勢(shì)。獲取成本優(yōu)勢(shì)有兩種主要方法和兩種輔助措施，具體如下表所示。

通過下表可知，獲取成本優(yōu)勢(shì)的方式方法有多種，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身運(yùn)營狀況整合成本驅(qū)動(dòng)因素，以價(jià)值鏈為關(guān)鍵控制點(diǎn)獲取并保持成本優(yōu)勢(shì)。具體可通過以下方式進(jìn)行操作：

（1）準(zhǔn)確有效地控制成本驅(qū)動(dòng)因素以獲取成本優(yōu)勢(shì)。具有良好的成本優(yōu)勢(shì)可以比競爭對(duì)手更好地識(shí)別價(jià)值鏈，更好地控制關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素。在這里，特別需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增長的活動(dòng)將會(huì)為改善相對(duì)成本結(jié)構(gòu)提供幫助。這些常用的控制因素包括：控制規(guī)模取得規(guī)模效益，避免產(chǎn)品過多、開發(fā)過頻繁抵消規(guī)模優(yōu)勢(shì)，控制學(xué)習(xí)取得學(xué)習(xí)曲線效益，建立核心的管理研發(fā)優(yōu)勢(shì)，控制聯(lián)系取得內(nèi)部價(jià)值鏈和上下游企業(yè)的整合效益，控制各業(yè)務(wù)的相互關(guān)系可以共享資源和活動(dòng)，控制地理位置可以利用屬地資源優(yōu)勢(shì)，等等。

（2）優(yōu)化重組價(jià)值鏈以獲取成本優(yōu)勢(shì)。采用與競爭對(duì)手有明顯差異的價(jià)值鏈?zhǔn)菍?dǎo)致企業(yè)相對(duì)成本顯著變動(dòng)最常見的原因。這使得優(yōu)化重組價(jià)值鏈對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的形成起到了關(guān)鍵性作用。首先，與滿足于零散的改善相比，重組經(jīng)常能從根本上改變公司機(jī)會(huì)成本的結(jié)構(gòu)，采用一個(gè)與以往相比有根本性不同的低成本價(jià)值鏈，可以使公司為一個(gè)產(chǎn)業(yè)設(shè)立起一個(gè)新的成本標(biāo)準(zhǔn)。其次，企業(yè)應(yīng)通過揚(yáng)長避短的方法改變競爭基礎(chǔ)，具體可以依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動(dòng)因素及其敏感性，從而實(shí)現(xiàn)更容易或更顯著的改變成本的目的。

圖1

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（3）采取有效方法，保持成本優(yōu)勢(shì)的持久性。企業(yè)只有在能夠維持成本優(yōu)勢(shì)時(shí)才能產(chǎn)生高于平均水平的效益，如果能防止競爭者模仿和復(fù)制會(huì)使其具有持久性。它通常由多個(gè)方面構(gòu)成才能阻止競爭對(duì)手的仿效。這要求企業(yè)對(duì)成本控制不能有自我滿足心理，更不能滿足一兩個(gè)環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要對(duì)各項(xiàng)運(yùn)行環(huán)節(jié)一一進(jìn)行審查，始終如一地尋找降低成本的機(jī)會(huì)。

（4）避免走入降低成本的誤區(qū)，使優(yōu)勢(shì)成本效力降低。企業(yè)不能過分專注于生產(chǎn)成本的降低，營銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施的支出往往也是很高的，但我們關(guān)注的卻相對(duì)較少；企業(yè)也要走出僅僅關(guān)注降低采購成本的誤區(qū)，不要把注意力都集中在主要材料的買價(jià)上。要讓一些對(duì)降低成本有專業(yè)知識(shí)又有積極性的人負(fù)責(zé)采購，這可能會(huì)產(chǎn)生很大的經(jīng)濟(jì)效益。另外，企業(yè)購買方法稍加改變也會(huì)對(duì)生產(chǎn)成本產(chǎn)生重要的影響。要避免選擇相互矛盾的政策，避免努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額而獲取的經(jīng)濟(jì)效益，又通過型號(hào)多樣化而被全部抵消。

（二）建立成本管理目標(biāo)，多方面推動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)通過對(duì)各項(xiàng)成本驅(qū)動(dòng)因素的分析、研究和論證及與競爭標(biāo)桿之間的差距分析，尋找成本改善點(diǎn)，針對(duì)每個(gè)成本改善點(diǎn)根據(jù)完成的難易程度來制定目標(biāo)，根據(jù)成本要素的不同可以劃分為整體目標(biāo)和局部目標(biāo)，或者劃分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和年度目標(biāo)，也可以制定專項(xiàng)工作計(jì)劃，設(shè)定專門的組織和專項(xiàng)負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)推動(dòng)和實(shí)施，并且日復(fù)一日地穩(wěn)步推行。在推行過程中必須將成本管理工作放到企業(yè)經(jīng)營的核心位置，通過月度成本例會(huì)等方式，推進(jìn)與此有關(guān)的研究、技術(shù)推廣以及專項(xiàng)工作，從而實(shí)現(xiàn)公司的低成本戰(zhàn)略目標(biāo)，確保各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢(shì)的持久性。

圖2

三、搭建以業(yè)務(wù)運(yùn)營為核心的評(píng)價(jià)與考核體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

根據(jù)業(yè)務(wù)管理架構(gòu)搭建與之相匹配的績效管理架構(gòu)，重點(diǎn)從績效架構(gòu)、指標(biāo)架構(gòu)、考核層級(jí)、績效流程等方面分別進(jìn)行設(shè)計(jì)。其中，績效管理框架由組織績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)計(jì)、績效監(jiān)控與評(píng)價(jià)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用四部分構(gòu)成；績效指標(biāo)架構(gòu)包括市場(chǎng)績效、財(cái)務(wù)績效、質(zhì)量績效及其他績效。同時(shí)根據(jù)產(chǎn)業(yè)控股+SBU的業(yè)務(wù)管理模式，建立總部、事業(yè)部兩級(jí)管理體系，具體思路如下：

（一）績效考核架構(gòu)設(shè)計(jì)。組織績效管理體系由月度工資激勵(lì)體系、年度經(jīng)營績效激勵(lì)體系、中長期激勵(lì)體系三部分構(gòu)成。具體架構(gòu)如圖2所示。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。在前述架構(gòu)下，根據(jù)不同的管理層級(jí)分別設(shè)計(jì)管理考核指標(biāo)，并根據(jù)管理范圍設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)權(quán)重，通過對(duì)績效指標(biāo)的考核確定月度、年度績效結(jié)果，向個(gè)人績效提供輸入，再通過個(gè)人績效落實(shí)到每一名員工，使得各層級(jí)績效側(cè)重點(diǎn)不同，主要思路如下：

產(chǎn)業(yè)控股激勵(lì)主體：聚焦財(cái)務(wù)績效、質(zhì)量績效，并將安全指標(biāo)調(diào)整為否決指標(biāo)。其中，質(zhì)量績效側(cè)重市場(chǎng)質(zhì)量，財(cái)務(wù)績效側(cè)重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標(biāo)。

業(yè)務(wù)激勵(lì)主體：聚焦市場(chǎng)績效（20%）、財(cái)務(wù)績效（50%）、質(zhì)量績效（30%）。其中，市場(chǎng)績效側(cè)重市場(chǎng)占有率，質(zhì)量績效側(cè)重市場(chǎng)質(zhì)量，財(cái)務(wù)績效側(cè)重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標(biāo)。

根據(jù)各業(yè)務(wù)管理側(cè)重點(diǎn)的不同，對(duì)考核指標(biāo)實(shí)行差異化設(shè)計(jì)。另外在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的同時(shí)，在運(yùn)營過程中建立起對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營的評(píng)價(jià)體系，這樣可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)每個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營中出現(xiàn)的異常情況，通過對(duì)異常事項(xiàng)分析，找出問題關(guān)鍵點(diǎn)，然后制定措施加以解決，不斷促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)論

通過“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”業(yè)務(wù)管理模式的推行，使各業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略選擇上更具有針對(duì)性，業(yè)務(wù)運(yùn)營策略更加清晰，公司連續(xù)三年各業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率及收益水平將逐年上升。