楊夢輝

摘 要：我國家族企業(yè)傳承模式包括子承父業(yè)模式、內(nèi)部繼任模式以及現(xiàn)代公司治理模式，目前家族企業(yè)傳承中存在許多問題，主要涉及到家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題以及新舊文化的沖突等，為使我國家族企業(yè)能夠順利傳承，我國家族企業(yè)的傳承要在“子承父業(yè)”模式的基礎(chǔ)之下，對一些可靠的、能力強的非家族成員進行培養(yǎng)，采用當(dāng)今流行的現(xiàn)代公司治理模式來幫助家族企業(yè)實現(xiàn)其家族成員無法完成的經(jīng)營管理權(quán)和所有權(quán)的傳承，實現(xiàn)家族企業(yè)的順利傳承。

Wei Z，Wu S，Li C，Chen W指出，從廣義上，家族企業(yè)是指企業(yè)的實際控制者為個人或者家族，世界各國廣泛存在著這種普遍的企業(yè)組織形式，并且在經(jīng)濟領(lǐng)域中占據(jù)著重要的地位。我國的家族企業(yè)大多是改革開放以后發(fā)展起來的，這些家族企業(yè)都是由老一代的企業(yè)家在掌權(quán)，現(xiàn)在的他們已步入老年的行列，無論是精力、體力、知識結(jié)構(gòu)還是對市場的靈敏度等方面都開始逐步退化。對家族企業(yè)而言，“掌舵人”換班的時代已悄然到來，然而，陳凌和應(yīng)麗芬研究表明，真正能夠成功地完成交接班的家族企業(yè)少之又少。家族企業(yè)傳承的關(guān)鍵是繼任者的領(lǐng)導(dǎo)力要能夠勝任家族企業(yè)的發(fā)展要求。在未來5-10年內(nèi)，家族企業(yè)會形成交接班的高峰，這就迫切需要管理學(xué)界學(xué)者們開展家族企業(yè)繼任者領(lǐng)導(dǎo)能力的研究。到底是在家族成員內(nèi)部選擇繼承人，還是著眼于整個市場，選擇能勝任的家族企業(yè)接班人，這是當(dāng)前在選擇接班人時應(yīng)該重點考慮的問題。學(xué)者們研究發(fā)現(xiàn)，僅有少數(shù)的家族企業(yè)能夠延續(xù)到第二代，走到第三代的企業(yè)是少之又少。

21世紀(jì)是經(jīng)濟飛速發(fā)展的時代，家族企業(yè)也需要與時俱進，在當(dāng)今社會，家族企業(yè)如何做大做強，風(fēng)光無限，傳承數(shù)百年，成為百年老店，是當(dāng)前我國家族企業(yè)發(fā)展道路上必然要解決的問題。因此，在當(dāng)今社會，家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展應(yīng)該著重考慮家族企業(yè)的傳承模式。

一、家族企業(yè)傳承的主要模式

西方學(xué)者對家族企業(yè)的研究比較早，結(jié)合家族企業(yè)傳承中的問題和經(jīng)驗總結(jié)，形成了較為固定的模式，為了更好地學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗，下面主要介紹一下關(guān)于家族傳承的幾個經(jīng)典模型，希望能對中國家族企業(yè)傳承有所幫助。

（一）子承父業(yè)模式

在家族企業(yè)的傳承中，血緣關(guān)系仍然發(fā)揮著不可替代的作用。由子女繼承家族企業(yè)在當(dāng)前仍是比較主流的傳承模式。王連娟認(rèn)為，在接班人來源上，家族企業(yè)是老一輩創(chuàng)始人經(jīng)過艱難的創(chuàng)業(yè)打下來的江山，他們對這份產(chǎn)業(yè)有著深厚的感情，如果要他們把自己所辛辛苦苦創(chuàng)立的家業(yè)拱手讓給別人，他們是肯定不情愿的，他們希望自己的家業(yè)能有自己的親人來掌管，這份家族的產(chǎn)業(yè)能世世代代的傳承下去，流芳百世。她還指出，她的觀點和費孝通先生所說的中國的社會“是一個以自己為中心，以血緣為紐帶，層層外推的同心圓波紋所構(gòu)成的差序格局”有關(guān)。子承父業(yè)這種傳承模式的主要優(yōu)點是，因為這些被選中的繼承人都是創(chuàng)始人的子女，因而繼承人對家族企業(yè)的忠誠度比較高，信任感也比較強，因而家族企業(yè)經(jīng)營管理的制度比較規(guī)范。

（二）內(nèi)部選拔非家族成員

以往的研究中都將家族企業(yè)內(nèi)部選拔非家族成員與選聘職業(yè)經(jīng)理人一起組成家族企業(yè)的外部招聘，本文將其從外部招聘的選聘職業(yè)經(jīng)理人中獨立出來單獨進行研究。

家族企業(yè)如果想要找到能勝任的繼承者，其選擇的對象已不僅僅局限在家族成員的身上，也可以在企業(yè)內(nèi)部擴展到家族成員以外，從多方面考慮來進行評選，以期找到合適的接班人。在了解到家族成員沒有勝任接班任務(wù)或者沒有意愿接受這份工作以后，為了能夠?qū)⑵髽I(yè)繼續(xù)經(jīng)營下去，企業(yè)創(chuàng)始人們可以在企業(yè)內(nèi)部尋找合適的繼承人。許多家族企業(yè)的內(nèi)部非家族人員，他們在企業(yè)工作多年，可以說是同企業(yè)共同成長的，本身對企業(yè)就有很深的感情，加之他們對企業(yè)的未來戰(zhàn)略目標(biāo)、核心利益、企業(yè)的管理模式、經(jīng)營方法、企業(yè)文化等等，都有很深的了解，如果選擇他們成為接班人，不僅不會對企業(yè)造成很大的交接震動，而且還能夠穩(wěn)定的將企業(yè)發(fā)展下去。因此只要是具備能夠讓企業(yè)進一步繁榮發(fā)展的能力，把企業(yè)交給這樣的人才能讓企業(yè)永葆活力，持續(xù)發(fā)展下去，這些人不是家族成員，卻勝過家族成員，內(nèi)部選拔的這些繼承人是從家族企業(yè)內(nèi)部的非直系親屬以及共同創(chuàng)業(yè)者們之間選拔的。

（三）現(xiàn)代公司治理模式

李蕾、韓朝華認(rèn)為，家族企業(yè)創(chuàng)始人的子女有可能不愿意繼承家族企業(yè)或者他們的能力不足以勝任這份工作，此時家族企業(yè)可以考慮外聘職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進行經(jīng)營管理，這種治理模式是一種現(xiàn)代非常流行的企業(yè)傳承模式，是一種委托人與代理人的管理模式。在現(xiàn)代家族企業(yè)中，股權(quán)和經(jīng)營權(quán)是分開的，企業(yè)的股權(quán)仍在家族成員子女手中，企業(yè)以高額的費用聘用職業(yè)經(jīng)理人來管理家族企業(yè)，將經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，從而家族成員子女享有股權(quán)卻不用參加企業(yè)的經(jīng)營管理。隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，在家族企業(yè)的傳承過程中，家族的界限很容易隨著經(jīng)營的擴大和企業(yè)的發(fā)展以及與社會關(guān)系的進一步緊密而被打破。因此在當(dāng)今時代，選擇外部的職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營管理家族企業(yè)，對企業(yè)的經(jīng)營效率來說是最高的。職業(yè)經(jīng)理人不僅受過高等教育、接受過專業(yè)的培訓(xùn)，而且有著豐富的管理經(jīng)驗，在經(jīng)營管理方面的能力很強。福特、通用等這樣的世界著名企業(yè)，在選擇職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營管理企業(yè)之后，企業(yè)的效率提高的很快。職業(yè)經(jīng)理人們可以在企業(yè)內(nèi)建立更多的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為家族企業(yè)注入新鮮血液，注入新的生命力，而且能夠避免內(nèi)部管理能力的欠缺以及企業(yè)內(nèi)部本身的局限性。

二、我國家族企業(yè)傳承過程中存在的問題

（一）傳承的不確定

在中國的社會大環(huán)境下，家族企業(yè)選擇子承父業(yè)的傳承模式被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)淖罴堰x擇，這是因為忠誠度以及經(jīng)營管理能力是家族企業(yè)的接班人在繼位之前必須具備的兩大基本素質(zhì)。而且，忠誠度似乎比能力更為重要，因而家族創(chuàng)始人在選擇繼承人的時候，選擇與自己有血緣關(guān)系的家族成員的可能性更大。而在家族成員的選擇中，子女是最主要的候選人。家族企業(yè)的傳承中并沒有考慮過繼承人是否具有這方面的天賦，也沒有認(rèn)真考察過繼承者的意愿。單單是把孩子送到高等學(xué)府甚至國外接受高等教育，在這些教育理念下，候選繼任者往往在視野更加拓展，能力更加強大的時候，興趣發(fā)生轉(zhuǎn)移或改變。在這種情況下，他們是選擇繼承家族企業(yè)，并將其繼續(xù)經(jīng)營下去，還是選擇他們自己比較感興趣的領(lǐng)域而放棄繼承，都具有了更多的不確定性。

（二）內(nèi)、外部環(huán)境對繼承者的阻力

對繼承人的培養(yǎng)與選擇一般都是由企業(yè)創(chuàng)始人決定，他們往往不與那些跟隨創(chuàng)始人打天下的元老級人物商量，而常常只憑自己的喜好做出判斷。因此在企業(yè)的傳承過程中，無論最后是子女是內(nèi)部非家族成員還是外聘職業(yè)經(jīng)理人繼位，這些企業(yè)接班人與企業(yè)的老一輩元老之間肯定會存在很多沖突。家族企業(yè)內(nèi)的老一代其他領(lǐng)導(dǎo)者們的經(jīng)營方法、理念作風(fēng)都與新一代接班人之間存在著很大的差異，當(dāng)新一代接班人接班以后會害怕這些元老們奪權(quán)，因而他們就會打壓這些元老級人物。同時這些元老級人物也害怕這些新人們不會像老一輩那樣保護他們的利益，因此他們也不會傾盡全力幫助這些新人，這都將造成企業(yè)在發(fā)展中的阻力。其次是來自企業(yè)外部各種利益相關(guān)者的阻力，以前的這些利益相關(guān)者與老一代掌權(quán)者建立了良好的關(guān)系，其利益都掌握在家族企業(yè)的老一輩人手中，因而當(dāng)家族企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)者時，這些利益相關(guān)者是否能夠與新一代繼承人打好關(guān)系，取得他們的信任，與企業(yè)繼續(xù)密切合作，獲得更多的利益是這些利益相關(guān)者關(guān)注的重點，這些疑慮也必將給企業(yè)的繼任者造成更大的壓力。

（三）企業(yè)的產(chǎn)權(quán)模糊

在企業(yè)的初創(chuàng)階段，由于其發(fā)展規(guī)模比較小，結(jié)構(gòu)也比較簡單，員工的數(shù)量也很少，因此這時候家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是比較明晰的。隨著企業(yè)規(guī)模的變大，員工數(shù)量的增加，此時企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系也更加的復(fù)雜。家族企業(yè)的原始股權(quán)大多是由本家族的成員控制著，其個人的資產(chǎn)往往與企業(yè)的資產(chǎn)相混淆，這些人一般只關(guān)心家族企業(yè)的整體占有，而忽視了家族成員之間其實也需要比較明確的產(chǎn)權(quán)界定。由于家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)模糊，這種產(chǎn)權(quán)界定的模糊肯定會在分配問題上產(chǎn)生爭議，家族企業(yè)繼承人往往會因為這些產(chǎn)權(quán)糾紛和利益沖突導(dǎo)致很多的爭吵，也會導(dǎo)致家族成員之間相互爭權(quán)奪利，而最終將會影響企業(yè)的穩(wěn)定以及長期發(fā)展。許多父子反目、夫妻敵對、兄弟不和等事件的發(fā)生都是源自家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的不明晰。比如，重慶宗申公司因為家族的產(chǎn)權(quán)模糊導(dǎo)致兄弟反目，分道揚鑣，宗申因此失去了一個能掌握營銷全局的核心人才，這無疑對企業(yè)經(jīng)營效率的改進具有很大的阻礙。

（四）缺乏系統(tǒng)的繼承計劃

家族企業(yè)在傳承之前要對家族成員進行談話、調(diào)查、評估、咨詢意見等一系列的活動。在我國，在掌權(quán)者還是年輕力壯的時候，都不愿意談及家族企業(yè)的傳承問題，談及這個話題就會被認(rèn)為這是不道德不孝順的表現(xiàn)。因而導(dǎo)致很多家族企業(yè)的繼承權(quán)問題是在創(chuàng)始人進入花甲之年才開始提出的，甚至一些家族企業(yè)在其企業(yè)創(chuàng)立者不能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時候還未做好妥善的繼任安排。這就使得當(dāng)家族的領(lǐng)導(dǎo)人公開討論這些問題時，就是已經(jīng)到了不得不討論的時候了，繼承人之間為了自己的利益會發(fā)生激烈的沖突。他們之間矛盾嚴(yán)重，不僅阻礙了傳承計劃的制定，而且最終導(dǎo)致整個家族團結(jié)被破壞。一個家族如果不團結(jié)，這個家族就很難將一個企業(yè)發(fā)展壯大，就很難在當(dāng)今社會立足。特別是當(dāng)老一代的掌權(quán)者去世之后，企業(yè)處于群龍無首的狀態(tài)，如果這時還未確定到底由誰來繼承家業(yè)，那將直接阻礙家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

三、我國家族企業(yè)傳承的對策

家族企業(yè)傳承的3種模式每一種模式都有其存在的合理性，每一種模式都能推動家族企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。不同發(fā)展階段的家族企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展的具體情況采用不同的傳承模式。只有這樣，家族企業(yè)才能不斷的發(fā)展、壯大，才能發(fā)揮出最大的潛能，才能在激烈的市場競爭中存活下來，才能健康、持續(xù)的發(fā)展?；谶@3種傳承模式的發(fā)展需要，對家族企業(yè)做出以下基礎(chǔ)性對策分析。

（一）重視對繼承者的教育和培養(yǎng)

處在家族企業(yè)換班的高峰期，繼承人選拔的問題非常迫切，家族企業(yè)候選的繼承人以后有可能會成為家族企業(yè)新一代的領(lǐng)導(dǎo)者，他們應(yīng)當(dāng)熟悉和掌握本企業(yè)及企業(yè)所處行業(yè)的完整價值鏈活動所需要的專業(yè)知識和技能，同時這些繼承人還應(yīng)該學(xué)習(xí)一個成功企業(yè)家的個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)能力以及成就大事的魄力。將繼承者培養(yǎng)成為有扎實專業(yè)知識并能熟練運用到實踐中去的優(yōu)秀人才，繼承者的領(lǐng)導(dǎo)能力也必須得到培養(yǎng)，只有具備這些，繼承人才有可能將家族企業(yè)順利傳承下去。

（二）完善法律制度體系

改革開放以來，我國的市場經(jīng)濟正在逐步向前發(fā)展，家族企業(yè)相關(guān)方面的法律法規(guī)也正在逐步完善，雖然各方面都在努力，但在很多方面家族企業(yè)內(nèi)仍然存在著不足，尤其是在家族企業(yè)傳承方面，許多相關(guān)法律制度不健全，而且還存在諸多的不規(guī)范和不完善之處。比如在家族企業(yè)內(nèi)，繼承人往往因為繼承了公司股權(quán)就相應(yīng)的繼承了公司的股東地位， 其實這是與公司法的規(guī)定相違背的。因此國家應(yīng)該盡快出臺相應(yīng)的法律法規(guī)，明確家族企業(yè)的財產(chǎn)繼承權(quán)以及經(jīng)營管理權(quán)的接管方式?！皼]有規(guī)矩，不成方圓”，只有健全公司的法律法規(guī)，才能保證家族企業(yè)各個方面有條不紊的進行下去，才能保證家族企業(yè)在規(guī)范的環(huán)境中順利的發(fā)展下去。

（三）塑造良好的家族文化

企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理的實際緊緊聯(lián)系在一起，更準(zhǔn)確一點的說，企業(yè)文化就是從企業(yè)經(jīng)營的實踐中提煉所得，企業(yè)文化的形成一般可以概括為以下幾方面：首先，自身企業(yè)文化的塑造應(yīng)該是在充分了解自身企業(yè)的基礎(chǔ)上借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化。其次，企業(yè)家利用現(xiàn)代化來搞好企業(yè)文化建設(shè)，因為在知識經(jīng)濟高速發(fā)展的信息時代，企業(yè)家擁有現(xiàn)代化文化素質(zhì)以及能力就能提高家族企業(yè)的發(fā)展程度。第三，一套被大家所廣泛接受的價值觀對企業(yè)來說是非常重要的，這種價值觀可以幫助企業(yè)的員工樹立共同的理想、信念，讓他們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)全力以赴。這種價值觀同時又為團結(jié)、和諧的人際關(guān)系打下了良好的基礎(chǔ)。第四，一個企業(yè)的企業(yè)文化，生命力旺盛與否要看其企業(yè)文化的獨特程度。大部分家族企業(yè)的企業(yè)文化大同小異，缺乏獨特性，當(dāng)然這些企業(yè)也就沒有旺盛的生命力。

家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)廣泛存在著，是民營經(jīng)濟的主要經(jīng)濟實體。家族企業(yè)對社會經(jīng)濟的發(fā)展貢獻非常大，在很多方面有著不可替代的作用，家族企業(yè)可以增加財政收入，可以保證社會就業(yè)，可以增加財政收入，還可以增加投資，擴大出口。然而學(xué)術(shù)界對家族企業(yè)的研究卻很匱乏，本文在家族企業(yè)對經(jīng)濟和社會發(fā)展做出的突出貢獻以及當(dāng)前家族企業(yè)進入換班的高峰期的基礎(chǔ)上，對我國家族企業(yè)的傳承進行了研究。我國家族企業(yè)的傳承要在“子承父業(yè)”模式的基礎(chǔ)之下，對一些可靠的、能力強的非家族成員進行培養(yǎng)，采用當(dāng)今流行的現(xiàn)代公司治理模式來幫助家族企業(yè)實現(xiàn)其家族成員無法完成的經(jīng)營管理權(quán)和所有權(quán)的傳承，實現(xiàn)家族企業(yè)的順利傳承。

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