劉桂池

邁向“創(chuàng)客之都”

——企業(yè)要把自己變成“創(chuàng)客平臺(tái)”，推動(dòng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客，在平臺(tái)上發(fā)揮創(chuàng)意和才智，將靈感轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)；政府要打造具有孵化、加速、轉(zhuǎn)化功能的眾創(chuàng)空間，為創(chuàng)客提供原型制作、孵化支持、生產(chǎn)銷售投資的產(chǎn)業(yè)鏈資源和渠道。

1985年，張瑞敏剛到海爾（時(shí)稱青島電冰箱總廠）不久，就拎起一把榔頭，砸碎了76臺(tái)不合格冰箱。

這一砸，砸出了一個(gè)世界知名的白色家電制造商。

時(shí)隔27年的2012年末，張瑞敏又開(kāi)“砸”了。

不過(guò)這次砸的不是產(chǎn)品，這次張瑞敏要砸掉“企業(yè)本身”。

“簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)要從原來(lái)的產(chǎn)品制造者變成‘創(chuàng)客制造者。”張瑞敏說(shuō)。

在張瑞敏看來(lái)，以后的海爾，是創(chuàng)客的海爾。

中年危機(jī)

“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”

2012年，在一次演講中，張瑞敏說(shuō)出了這句話。

言下之意，張瑞敏不認(rèn)為海爾是“成功的企業(yè)”。

“如果沒(méi)有改革開(kāi)放，就沒(méi)有海爾的今天?！睆埲鹈粽f(shuō)。

踏準(zhǔn)改革開(kāi)放的時(shí)代節(jié)拍，自2010年起，海爾連續(xù)蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。

可這個(gè)第一并不能讓張瑞敏心里踏實(shí)。

“現(xiàn)在能不能踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍，還是個(gè)未知數(shù)?！睆埲鹈麸@得憂心忡忡。

其時(shí)，海爾與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代遠(yuǎn)談不上合拍——來(lái)自本業(yè)的凈利潤(rùn)率徘徊在1%到3%之間。

“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，完全顛覆了傳統(tǒng)?！睆埲鹈粽f(shuō)。

當(dāng)時(shí)，擁有8萬(wàn)多名員工的海爾采取的是傳統(tǒng)的“正三角”管理機(jī)制——最高的領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后一層一層的往下，員工在最下面。

“傳統(tǒng)正三角結(jié)構(gòu)可以使組織很穩(wěn)定。”張瑞敏說(shuō)。

但正因?yàn)樘€(wěn)定了，外界變化感覺(jué)不出來(lái)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“唯快不破”是最大的特征，而海爾對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)總是慢一拍。

2012年前后，樂(lè)視、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司開(kāi)始沖擊以海爾為代表的傳統(tǒng)家電廠商。

“在傳統(tǒng)的正三角組織結(jié)構(gòu)中，由最高決策層發(fā)號(hào)施令，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)很難觸摸到用戶的脈搏。”張瑞敏說(shuō)。

原來(lái)層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶個(gè)性化的需求。

海爾迎來(lái)了“中年危機(jī)”——如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代？

“三無(wú)”破冰

李寧（化名）是海爾本部的一名員工。

2013年12月下旬的一天，李寧的工作郵箱里收到一封“競(jìng)崗?fù)ㄖ薄顚幩谑聵I(yè)部要成立小微，具備一定學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等條件的員工可以競(jìng)聘“小微長(zhǎng)”。

“小微”是什么？

這源自海爾的“分身術(shù)”——把8萬(wàn)多名員工劃分為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。

這年，海爾提出了“三無(wú)”新目標(biāo)。

企業(yè)無(wú)邊界——海爾提出“做每個(gè)人的CEO”，把企業(yè)劃分成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。

管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)——2000個(gè)自主經(jīng)營(yíng)主體有很大的決策權(quán)，不再受層層簽字的束縛。

供應(yīng)鏈無(wú)尺度——每個(gè)小微直接面向用戶，迎接個(gè)性化定制時(shí)代，探索按需設(shè)計(jì)、按需制造、按需配送。

在“三無(wú)”目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，海爾搖身轉(zhuǎn)變成另外一個(gè)形態(tài)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)——原本金字塔式的企業(yè)組織變成了一個(gè)“倒三角”，員工從聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)到聽(tīng)客戶的，薪水高低則完全取決為客戶創(chuàng)造價(jià)值的高低。

“在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上，你的名字叫創(chuàng)客?！睆埲鹈粝騿T工發(fā)出邀請(qǐng)。

面對(duì)邀請(qǐng)，李寧曾猶豫過(guò)。

當(dāng)時(shí)，李寧已經(jīng)來(lái)到海爾幾年。

如果沒(méi)有意外，或許過(guò)不了多久，他將穩(wěn)穩(wěn)升任市場(chǎng)部經(jīng)理。

可經(jīng)過(guò)一番思考后，李寧遞交了申請(qǐng)書(shū)：“這個(gè)崗位更有發(fā)展前途，自主性很強(qiáng)，可以更全面地施展自己的能力?！?/p>

“三化”革命

“海爾來(lái)信，她不和雜志硬廣告做朋友了。”

2014年1月21日，《南都娛樂(lè)周刊》總編輯陳朝華發(fā)出微博，并貼出一張海爾的郵件截圖。

郵件稱“由于我集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整，海爾及卡薩帝品牌雜志硬廣告媒體業(yè)務(wù)不再發(fā)生”。

此消息一出，立即在傳媒界引起軒然大波：“海爾是什么廣告都不投嗎？”

海爾集團(tuán)官方隨即在微信中回復(fù)：“這里存在誤解……海爾只是轉(zhuǎn)型‘多對(duì)多即時(shí)優(yōu)化的交互。”

而“零硬廣”僅僅是海爾交互型平臺(tái)體系改造的一個(gè)縮影。

“在海爾，無(wú)價(jià)值交互平臺(tái)的交易都不應(yīng)該存在?！睆埲鹈粽f(shuō)。

2014年，海爾推出“三化”改革，進(jìn)一步打造“人人創(chuàng)客”的平臺(tái)。

企業(yè)平臺(tái)化——海爾化身大平臺(tái)，無(wú)障礙引入全球一流資源為創(chuàng)客所用。

“例如，我們有1000個(gè)研發(fā)人員，但通過(guò)在研發(fā)平臺(tái)上的碰撞，可以達(dá)到100萬(wàn)個(gè)研發(fā)人員所能達(dá)到的成效?！焙柤译娂瘓F(tuán)副總裁王曄說(shuō)。

員工創(chuàng)客化——不止海爾在冊(cè)員工可以在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，社會(huì)上的創(chuàng)業(yè)者也可以成為海爾平臺(tái)的在線創(chuàng)業(yè)者。

換句話說(shuō)，只要是一名創(chuàng)客，就可以得到和在冊(cè)員工一樣的支持。

用戶個(gè)性化——用戶可以參與到企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中來(lái)，全方位支持用戶的個(gè)性化需求。

而在與用戶的交互中，海爾的平臺(tái)在“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”中傳遞出去。

“三化”改革，徹底讓數(shù)萬(wàn)員工進(jìn)入靈活的 “創(chuàng)業(yè)形態(tài)”，而不是機(jī)械的“用工形態(tài)”。

破繭新生

1998年，“海爾文化激活休克魚(yú)”案例進(jìn)入美國(guó)哈佛大學(xué)案例庫(kù)。

這是中國(guó)企業(yè)第一次以一種商業(yè)思想的方式為世界所關(guān)注。

17年后的2015年5月13日，還是在哈佛大學(xué)講堂上，《海爾：與用戶零距離》案例課正式開(kāi)講。

17年后，海爾為什么再次登上哈佛講堂？

答案正是海爾的“創(chuàng)客”。

此次案例講解，重點(diǎn)描述了一個(gè)創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)：帝樽空調(diào)。

帝樽空調(diào)在行業(yè)內(nèi)首次采用豎向送風(fēng)，一經(jīng)推出即成為國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的“爆款”。

它的打造者雷永鋒， 曾是海爾一名收入穩(wěn)定的普通員工。

2013年，他選擇成為一名創(chuàng)客，夢(mèng)想“打造一款不一樣的空調(diào)”。

借助海爾的創(chuàng)客平臺(tái)， 雷永鋒及其團(tuán)隊(duì)整合全球資源，匯聚了67萬(wàn)網(wǎng)友的痛點(diǎn)需求，最終打造出這款“不一樣”的空調(diào)。

在海爾，像雷永鋒一樣的創(chuàng)客還有很多。

最初只有三個(gè)人的小微創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)“雷神”，問(wèn)世僅半年便躋身京東商城游戲本銷量亞軍。

海爾空氣魔方則一改傳統(tǒng)家電的使用模式，創(chuàng)造出一個(gè)如同積木般可以自由拼接的市場(chǎng)新寵。

…………

2014年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍。

更耀眼的數(shù)據(jù)是線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元，同比增長(zhǎng)2391%。

制造“創(chuàng)客”，讓海爾逐漸踏上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍。