陳潤

7月23日，沃爾瑪宣布全資收購1號店，控股比例由之前的51%變?yōu)?00%。同一天，阿里巴巴宣布在全國推廣天貓超市，正式進軍商超領域。在O2O話題熱火朝天的今時今日，零售業(yè)的整合變革與轉型突圍值得探討。

在美國，沃爾瑪?shù)碾娚桃?guī)模已達到亞馬遜的1/6，顯然希望1號店快速在中國市場實現(xiàn)同樣的地位?？墒牵?號店要完成使命并不容易，盡管自2008年創(chuàng)辦以來，每年都在高速成長，但是直到2012年沃爾瑪增資控股51.3%之際，其仍未進入中國B2C電商前十陣營。2014年行業(yè)前兩名天貓、京東的市場占有率分別為59.3%、20.2%，而1號店僅1.4%。從1號店的行業(yè)地位和競爭優(yōu)勢來看，短期內還無法實現(xiàn)沃爾瑪?shù)钠惹性竿①彸蓴‖F(xiàn)在定論還為時尚早。

不過，實體零售商布局線上電商，已是大勢所趨。店鋪租金上漲、網(wǎng)購日漸普及等因素，導致零售業(yè)利潤縮減，有些巨頭級企業(yè)虧損嚴重，兩極分化趨勢明顯。

無論盈虧，許多實體零售商都先后試水O2O：華潤萬家早在2004年就以“萬家摩爾”試水電商，但2013年已關停，兩年后又以“e萬家”再戰(zhàn)電商；2012年5月，麥德龍?zhí)熵埳坛钦缴暇€，一年后停業(yè)，自建商城的配送范圍也被縮減；2013年12月，大潤發(fā)上線飛牛網(wǎng)，全品類商品全部自營；同一年，永輝成立全國電子商務總部，上線生鮮電商平臺“半邊天”，次年便試水微店App；今年5月，家樂福網(wǎng)上商城上線，所有商品均由距離最近的實體門店配送。以上實體零售商轉型電商的路徑大同小異，幾乎都以自建電商渠道為主，大多數(shù)都經(jīng)歷過失敗、挫折，然后又調整策略繼續(xù)征戰(zhàn)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)技術，不僅要提升效率、降低成本，還要提升用戶滿意度?？墒?，滿意度和客服水平的參數(shù)指標繁復龐雜，很難做到精準判斷。

而且，傳統(tǒng)零售企業(yè)只需服務好價值貢獻最高的客戶群，遵從“二八法則”。但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟用的是“長尾理論”，為抓住每個單品類的長尾客戶群而極力豐富產(chǎn)品類。傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢是線下實體店和忠誠度高的客戶，傳統(tǒng)零售和線上電商的經(jīng)營理念、方式完全不同，以自建渠道轉移或擴張到線上這條路很難打通，往往會顧此失彼，難免會失敗。

轉型找死，不轉型等死，這兩種論調雖然都有失偏頗，但都指向一個事實：傳統(tǒng)零售商必須先成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，再做O2O轉型。

傳統(tǒng)零售商無論是自建或是并購在線商城，都必須建立線上渠道，搭建平臺。然后，不僅把線下商品搬到線上，還要開拓更多品牌和品類。最關鍵的是構建客服和物流系統(tǒng)，并盡可能以在線支付、閃購、秒拍等互聯(lián)網(wǎng)服務為客戶帶來更多價值。完成互聯(lián)網(wǎng)轉型之后，再做“互聯(lián)網(wǎng)+”，以線上云店和線下體驗館增加與用戶交流的連接點，以應用場景、虛擬展示等豐富商品的陳列展示，再以場景互聯(lián)、社交服務等黏住用戶，提升服務滿意度。

當前大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2O轉型，還處在“+互聯(lián)網(wǎng)”階段，少數(shù)巨頭已開始向“互聯(lián)網(wǎng)+”跨越，道路兇險卻無成功先例可循，實際上全球傳統(tǒng)零售企業(yè)都面臨同樣的轉型困境。而對于其他傳統(tǒng)服務行業(yè)而言，零售企業(yè)O2O轉型之路是難得的案例樣本，值得充分借鑒，深入思考。