（中國海洋大學管理學院 山東青島 266100）

一、引言

20世紀50年代以來，科技高速發(fā)展，與組織相關的政治、經濟、文化、社會等外部環(huán)境日益復雜，顧客需求也發(fā)生很大變化，一系列的相關變化導致組織經營理念的變革，戰(zhàn)略成本管理應運而生。戰(zhàn)略成本管理的誕生與發(fā)展拓寬了成本管理的目標，要求企業(yè)必須充分考慮外部環(huán)境，在明確自身戰(zhàn)略定位的基礎上進行成本管理，實現(xiàn)成本的持續(xù)降低，提供戰(zhàn)略成本信息，保持競爭優(yōu)勢地位。隨著競爭環(huán)境的日益復雜和科學技術的不斷進步以及價值鏈理念的產生與應用，新的組織形態(tài)和價值創(chuàng)造機制要求更高的成本管理水平與其匹配，單個企業(yè)的成本管理開始跨越企業(yè)邊界，生產流程不斷擴展、延伸至上下游層面，注重企業(yè)之間的關系協(xié)調和資源的重新配置機制，從而實現(xiàn)更廣闊層面的成本管理，實現(xiàn)整體成本的持續(xù)降低而非單個企業(yè)成本之間的此消彼長。價值鏈的理念最先由邁克爾·波特于20世紀80年代提出，并成為戰(zhàn)略成本管理的重要理論基礎之一。本文基于這樣一個背景，以C公司為例，通過對其內外部環(huán)境分析，確定其戰(zhàn)略定位，細化業(yè)務流程，通過價值鏈分析，尋求企業(yè)價值增值點和存在的問題，并提出應對措施。

二、理論基礎

價值鏈思想最早由波特提出，他認為價值鏈不是價值活動的簡單鏈接，而是有著自身特定的含義，企業(yè)中有著緊密聯(lián)系的供應、生產和營銷等各種價值活動，都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值，價值鏈不僅包括企業(yè)內部的各項價值活動，而且包括與外部社會系統(tǒng)、外部協(xié)作單位、客戶之間的價值聯(lián)系。詹姆斯·邁天對價值鏈進行細化即價值流，認為它是相互銜接的、一組有明顯存在理由的活動，能為顧客或最終使用者提供結果。在價值鏈應用過程中需要進行適當分解，以便于提出切實可行的辦法優(yōu)化價值鏈體系。也有學者將價值鏈進行縱向擴展，形成價值群理論。薩維奇在《第五代管理》中提出，在企業(yè)的價值鏈中，還應包括顧客的顧客，理解來自于顧客的顧客之中的機會模式，而并不是單純地識別顧客的需要和問題。傅代國、田小剛（2008）借鑒 Normann和 Ramirez（1993）的研究，對價值鏈做了更廣闊的延伸，將其擴展至整個價值星系，指出傳統(tǒng)價值鏈存在的諸多問題，認為價值星系是包括供應商、商業(yè)伙伴、同盟者、顧客等在內的眾利益相關企業(yè)各方通過成員組合方式進行角色與關系重塑，經由新的角色以新的協(xié)同關系共創(chuàng)價值的價值創(chuàng)造星系，以“恒星”企業(yè)、“行星”企業(yè)和“衛(wèi)星”企業(yè)三個層次所構成的一個價值系統(tǒng)，這些成員企業(yè)共同 “合作創(chuàng)造”價值，并且隨著網絡技術的運用，發(fā)展成更為復雜的價值鏈關系網。

價值鏈分析作為一種戰(zhàn)略性的工具，將價值鏈分解為許多與戰(zhàn)略相關的價值活動，分析成本價值鏈構成、價值活動之間的關系、成本構成，以此來進行深入的成本分析，改善價值活動，獲取競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)價值增值。價值鏈分析包含兩個層次：宏觀價值鏈分析和微觀價值鏈分析。前者專注于促進企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調發(fā)展，后者專注企業(yè)內部、企業(yè)之間的價值鏈分析。價值鏈分析將成本管理由追求單個企業(yè)成本降低擴展至整個價值鏈成本優(yōu)化，在時間上擴展至整個產品的生命周期，并由粗放式向成本管理細化方向轉變。價值鏈本質上是一種分工，鏈條上的企業(yè)掌控不同資源稟賦，通過其所占據的核心能力劃分各自的工作職位，并且依靠自身的價值性、稀缺性和難以模仿性使得各企業(yè)在自己的優(yōu)勢領域發(fā)揮作用，為聯(lián)盟貢獻自己的能力。價值鏈分析也體現(xiàn)了一種企業(yè)之間的關系，作為一項不可模擬的資源，是創(chuàng)造資源的有效手段，獲取資源和交換信息的途徑，在彼此信任的基礎之上，減少企業(yè)之間交易的不確定性，降低企業(yè)之間的談判、控制、磨合等交易成本，增強企業(yè)間資源的適應性，實現(xiàn)利益協(xié)同、合作共贏。

從成本管理的角度分析，價值鏈理論是成本機制向外延伸的理論基礎，而戰(zhàn)略成本管理是對價值鏈深層次的具體應用，它是在組織戰(zhàn)略的高度下進行成本管理，通過價值鏈分析，將業(yè)務活動劃分為具體的價值活動，分析各個作業(yè)內部及節(jié)點之間的成本情況，盡量以較少的成本支出獲取最大的價值增值，實現(xiàn)整個價值鏈成本的持續(xù)降低和獲取競爭優(yōu)勢?；趦r值鏈的戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)所處的整個環(huán)境，關注外部供應商關系管理和客戶關系管理。通過與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，增強彼此的合作，降低采購成本，確立競爭優(yōu)勢。

三、案例分析

（一）C 公司概括。A科技（集團）成立于2009年，由香港一家創(chuàng)投公司投資，注冊資本80萬美元。擁有高端的技術支撐，目前集團旗下?lián)碛腥腋呖萍脊尽公司屬于A科技（集團）旗下三家公司之一，是最有發(fā)展前景的一家。公司成立于2009年12月底，是一家涉及計算機網絡、通訊及電子設備、電子商務等軟件的研發(fā)，網絡工程設計研發(fā)及軟件服務外包的外商投資企業(yè)。目前公司設有研發(fā)部、人力資源部、財務部、行政部和市場部五個部門，公司擁有員工400多人，研發(fā)人員占據主要部分大約370多人，后勤部門包括財務部、人力資源部、行政部、市場部在內20多人。

公司的戰(zhàn)略定位是行業(yè)客戶的研發(fā)中心，即努力成為國際級品牌的IT企業(yè)和為全球客戶提供一流的IT咨詢規(guī)劃、解決方案、軟件設計與開發(fā)、系統(tǒng)集成、實施維護服務。公司的發(fā)展目標致力于全球通訊高等研發(fā)計劃，并為通訊行業(yè)提供高級產品支持，為最終使用者提供最理想最先進的使用平臺；對內尊重并關心員工，激發(fā)員工創(chuàng)造力，為其提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺。公司的主要發(fā)展方向是在五年內打造一個世界級的軟件服務外包公司，使自己獨立研發(fā)的最終產品能夠參與國際市場的競爭。公司的核心文化是成功的激情，具有創(chuàng)新與創(chuàng)造力；團隊精神，富有責任心、正直、誠實；高品質的服務，要求客戶至上。

（二）價值鏈（作業(yè)）分析。價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的有效工具。價值鏈分析過程中包含作業(yè)分析，作業(yè)鏈與價值鏈本質上是一致的。企業(yè)的經濟活動是由一系列作業(yè)構成，分析作業(yè)使用作業(yè)成本法，運用計算價值鏈分析法研究價值增值活動，各項經濟活動按功能、業(yè)務流程和性質進行有序排列形成具有嚴密邏輯的鏈條，作業(yè)鏈是形式，價值鏈體現(xiàn)本質，一個企業(yè)的產品、服務等經營活動所形成的價值鏈就是他的作業(yè)鏈。價值鏈分析主要分為3個部分：識別價值鏈作業(yè)、內部價值鏈分析和外部價值鏈分析，最后針對分析過程中發(fā)現(xiàn)的問題提出改進的對策建議。

2012年12月C公司通過國際軟件開發(fā)成熟度CMMI L3認證，這可以為價值活動（作業(yè)）劃分提供依據和參考。從項目承接數量和資金投入角度，將該公司承接的項目分為大、中、小規(guī)模，其中大項目占20%的數量，投入70%的資金；中小規(guī)模的項目占80%的數量，投入30%的資金。從與客戶溝通的角度，項目主要分為四類：低的溝通、一般溝通、經常溝通并且派駐客戶，完全交由客戶。通信類的軟件外包業(yè)務主要是第一和第四類。此外，項目人員構成基數包括1個項目經理，2名研發(fā)人員，5至6名基層研發(fā)人員，隨著項目的規(guī)模和復雜度，構成人員也會有適當調整。團隊相對固定，有專門的服務客戶組，比如海爾組等（資產管理項目，管理流程的外包）。由于可用資源有限，我們僅以C公司的某一中等項目為例，探討價值鏈視角的作業(yè)流程，以獲得價值增值和競爭優(yōu)勢。

公司目前雖然實施全面預算管理，對成本進行一定的跟蹤與控制，但沒有對相關業(yè)務流程進行明確的劃分。而作業(yè)流程的明確不僅是控制成本的工具，更是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的重要途徑，所以我們有必要對項目的開發(fā)流程進行詳細的說明，基于價值鏈理論，將業(yè)務流程拓寬至企業(yè)外部進行重構，并以實現(xiàn)客戶價值為導向。C公司價值的實現(xiàn)過程包括啟動與需求、設計、編碼與測試、安裝、支持五個階段。第一階段是啟動與需求階段。被放在第一位，需要投入大量精力。直接與客戶聯(lián)系，定制滿足顧客需求的產品，以顧客價值為導向。這需要進行深入的洽談與調研，在充分溝通的基礎上確定顧客對產品的要求，不斷反饋與調整，實現(xiàn)與顧客需求無縫對接。第二階段是設計階段。這一階段包括概要設計和詳細設計，主要對所需產品進行框架和流程的構造與計劃安排。第三階段是編碼與測試階段。這一階段是整個項目的核心步驟，主要包括編碼、集成、單元測試、組裝測試、系統(tǒng)測試等。通過這一系列步驟的開展，產品基本成型，所耗費人力、物力、財力的比重最大。第四階段是安裝階段，主要是產品的試運行與正式上線，驗證產品的質量及運行情況，同時檢驗產品是否滿足顧客的需求。第五階段是支持階段，主要包括產品的維護和軟件升級，這一階段也最終轉移到顧客身上，影響顧客滿意度和忠誠度。當然整個過程都與顧客需求掛鉤，在產品開發(fā)過程中予以關注，產品開發(fā)設計過程中應由顧客需求來驅動，質量監(jiān)控貫穿流程的全過程。

1.內部價值鏈分析。內部價值鏈活動主要包括設計、編碼與測試、安裝三個主要大的活動，這一過程在價值鏈流程中是產品形成的重要組成部分，占據了大部分人力、財力、物力，主要的成本消耗集中于此，大約占據總成本的46.6%，接近一半，其中編碼和測試分別占據總成本的23.9%和14.67%，成為項目成本耗費的主要來源。這三項大的價值活動又可以細分為小的價值活動：概要設計與詳細設計，編碼、集成、編碼測試 （編碼）、組裝測試和集成測試 （測試），試運行和正式上線（安裝）。各個價值活動的發(fā)生遵循不完全的瀑布模型形式（依次發(fā)生，小局部也存在著嵌套發(fā)生），并且各個價值活動依據不同的成本動因歸集成本，以此來確定單項價值活動應當分攤的成本，這里我們將人事管理歸結于內部價值鏈分析當中的成本耗費，主要考慮到這項成本耗費針對內部發(fā)生的，具體成本分攤狀況可以參考表1。

表1 價值活動成本分攤表

從表1可以看出所耗成本的大體分布趨勢：編碼>測試>設計>安裝>維護>客戶培訓>人事管理。公司項目中研發(fā)人員的比重占據主要地位，其成本成為產品成本的主要構成，并且從軟件外包的內容看，凡是被分包出去的，都是軟件系統(tǒng)非核心的內容，核心內容和技術都被總包的大型軟件開發(fā)商牢牢控制著。所以外包利潤十分有限，同時公司在工資制定方面要求每年都有一定幅度的上升。成本逐漸攀升，這方面成本削減十分困難，利潤空間有限。此外，質量成本管理與監(jiān)控貫穿業(yè)務流程的始終，公司雖然會派遣業(yè)務人員輔助進行定期的質量監(jiān)控，但是整個過程仍存在較大的漏洞，并且沒有留下可供考量的紙質或者電子版的標準規(guī)范文件，信息不能得到及時供應與反饋。

2.外部價值鏈分析。（1）供應商價值鏈分析。與供應商的聯(lián)系很少，主要是電腦及小型設備的采購，并且采購頻率較少，采購期比較長，但是也不能完全忽視供應商的管理。并且從表1可以看出，項目支持中心的成本耗費占總成本的36.32%，耗費1/3的成本，排名第二，其中軟件支持活動占據總成本的34.91%，在單個價值活動中成本耗費最高，所以合理處理與供應商的關系十分重要。企業(yè)本身所屬的行業(yè)決定其成長速度較快，日常的工作對電腦等設備的使用強度較大，并且要求的配置較高，產品更新?lián)Q代周期較短，長期來看所需的量比較大，采購潛力很大，目前的短期合作不能滿足長期需要，與供應商建立長期的合作伙伴關系成為必然。（2）客戶價值鏈分析?？蛻舴治鍪瞧髽I(yè)關注的焦點。主要是啟動與需求階段，可以細分為業(yè)務洽談、招投標、入場調研、需求分析等。企業(yè)在與客戶召開啟動大會之后，進場調研，深入到客戶的每一個需求科室，進行大面積的訪談、提問、資料的收集，隨后把第一次大規(guī)模得出的調研報告反饋給客戶，第二次與客戶的大規(guī)模正式交流，與客戶溝通之后，對調研報告進行修正、調整，若仍有需要后續(xù)進行小規(guī)模走訪調查將顧客需求不斷明確落實，形成比較規(guī)范的紙質文件。這部分占總成本的10.26%，其中業(yè)務洽談占總成本的7.56%，占據這項活動的主要部分，業(yè)務洽談涉及與客戶進行充分深入的溝通。企業(yè)需要按照客戶的要求定制符合期望的產品，需要將對顧客需求產品的特性與廠商提供的產品的功能之間的關系及匹配程度不斷進行對比。雖然產品在設計與形成過程中，企業(yè)對顧客期望的理解與制定顧客導向的產品與服務、設計與標準之間不可避免地存在差距，進行二次調整時會耗費成本，但信息在傳遞過程中會產生牛鞭效應，從而促進成本管理。（3）競爭對手價值鏈分析。C公司處于軟件科技園區(qū)，臨近高等學府，資質人員來源較好，依托于強大的軟件技術背景，發(fā)展前景較好。園內競爭對手和園外競爭對手以及潛在競爭者較多，由于這一行業(yè)對知識技術的保密性較強，競爭對手的信息獲取較難。

四、對策建議

（一）建立價值鏈成本管理的保障機制。C公司財務數據相對滯后，不能及時提供實時數據，很難做到實時監(jiān)控與管理，沒有一個共享的信息平臺，需要建立共享平臺，解決信息傳遞不及時、難以共享的問題。冷繼波（2011）提出建立價值鏈成本管理的保障機制，包括信任機制、信息共享機制和激勵機制。公司可以借鑒這一理論，建立符合自身管理需求的管理機制，包括建立信任機制和共享機制。（1）建立信任機制。這體現(xiàn)了價值鏈條上企業(yè)之間的關系狀態(tài)。價值鏈上各成員企業(yè)組成的聯(lián)盟存在脆弱性越強，聯(lián)盟潛在損失的可能性越大，就越需要相互信任機制的協(xié)調和維護。信任能減弱或消除機會主義的動機和行為，并能減少彼此之間合作過程中出現(xiàn)的交易成本、談判成本等，從而更好地共享整合優(yōu)勢。（2）建立共享機制，包括內部共享和外部共享。對于內部共享，建立信息共享平臺，將各個部門的及時動態(tài)和項目研究進展由專門人員授權操作發(fā)布，并定期召開討論會，解決發(fā)現(xiàn)的問題，實現(xiàn)信息的及時更新與反饋；對于外部共享由于公司ABC處于鏈條的上游地帶，客戶擁有更強的話語權，可以與客戶強化合作深度，使得組織界限模糊化，實現(xiàn)員工共享、研發(fā)共享，增加專有投資。

（二）重視全面質量管理。企業(yè)需要在產品開發(fā)過程中不斷跟進，并指定專門人員進行授權及全過程的跟蹤，及時反饋質量信息并不斷校正偏差，形成質量監(jiān)控記錄文件，發(fā)布至共享平臺，實現(xiàn)信息的及時更新與溝通。見表2。

表2 成本分布表

表2反映了成本耗費的具體分布，每個大的階段會形成一個書面文件，作為進行全程質量監(jiān)控與跟蹤的依據，并及時發(fā)布共享平臺，保持信息的持續(xù)更新，使信息保持及時性與有效性，減少信息不對稱，同時可以激勵更多人參與全程，加強監(jiān)督。

（三）與供應商、顧客建立長期合作關系，實現(xiàn)多贏?；谄髽I(yè)的長遠發(fā)展和潛在需求，與供應商建立長期的合作伙伴關系成為必然，以便于談判，在一定程度上壓縮采購價格，實現(xiàn)雙方互利，降低整體價值鏈的成本。并且從企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃來看，不論是在規(guī)模上還是技術層次上都將得到一定程度的轉型，在價值鏈條上總體實力的不斷提升使其擁有更多的話語權和談判能力，尋找最佳供應商或者實現(xiàn)體系向后整合，實施兼并成為企業(yè)降低成本的一項可能的選擇。以客戶為導向，將客戶需求放在首位成為更多企業(yè)創(chuàng)造更多價值，獲取競爭優(yōu)勢的選擇。企業(yè)基于在生產流程進一步推進過程中產生的顧客偏差問題，需要持續(xù)分析服務傳遞過程與顧客認知的錯位，及時采取措施，不斷減少這種差距，促使顧客價值達到最優(yōu)。既需要在溝通之初不斷與客戶聯(lián)系，及時反饋與更正信息，又需要在后期的維護和支持階段引導顧客積極參與，這是信息反饋、及時處理問題、增強顧客滿意度和忠誠度的必不可少的環(huán)節(jié)。

（四）與競爭對手強強聯(lián)合?？紤]到公司所處的地理位置的優(yōu)越性、目前所處的發(fā)展階段以及行業(yè)的特殊性，考慮可以結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，深化合作的愿景，強強聯(lián)合更有助于促進企業(yè)未來的進一步發(fā)展壯大，拉動企業(yè)綜合實力的提升。

五、總結

基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理為企業(yè)提供了一種新的降低成本、實現(xiàn)價值創(chuàng)造、獲取競爭優(yōu)勢的思路。在這一思想邏輯下，成本的降低并非是單個企業(yè)的成本減少，而是通過重新協(xié)調價值鏈條上企業(yè)之間的關系和價值的重新分配，實現(xiàn)整個價值鏈上成本的降低和價值增值，與供應商、客戶建立長期合作伙伴關系，實現(xiàn)利益協(xié)同、價值共享，實現(xiàn)多贏。企業(yè)可以依賴自身獨有的資源發(fā)揮核心競爭力，從而獲取競爭優(yōu)勢。案例企業(yè)并非是價值鏈條上的核心企業(yè)，更多作為供應方的角色在價值鏈條上發(fā)揮價值創(chuàng)造功能，整體來看談判能力有限，受制于需求方。公司內部并未建立嚴格規(guī)范的價值鏈管理體系，但在經營運作過程中體現(xiàn)這一思想。公司在戰(zhàn)略目標導向下，通過產品定制，以客戶需求為導向，將顧客需求細化到工作流程之中，并經過全面質量跟蹤、監(jiān)控和信息反饋，不斷修正偏差，與顧客保持長期的穩(wěn)定合作關系，發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢。此外，企業(yè)在實施過程中不可避免地會出現(xiàn)成本規(guī)劃、預算松弛等問題，需要將價值活動進行細分，考察每個價值活動（作業(yè)）所消耗的成本及可能帶來的價值增值，并分析內部價值鏈、外部價值鏈成本效益百分比，并將競爭對手價值鏈成本杠桿狀況作為標桿，尋找可節(jié)約成本和價值增值的空間，獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)顧客價值和自身長期利益最大化。

本文可取之處在于以一個詳細的案例為出發(fā)點詳述基于價值鏈戰(zhàn)略成本管理在實際中的應用，缺點是只能觀察到每項價值活動帶來的成本消耗，并且只能粗略反映成本的分布，同時由于該行業(yè)的特殊性，競爭對手相關數據難以獲取，使得該案例研究并不充分，需要進一步研究。