栗晨陽

今年1月，高野茂接替鐮田正志成為資生堂（中國）投資有限公司新任董事總經(jīng)理。雖然頗為低調(diào)，但對于資生堂和其中國區(qū)來說，這并不僅僅是一次簡單的換帥。

一年前的2014年4月，資生堂集團(tuán)的總裁也換成了新面孔：魚谷雅彥。這是資生堂142年以來第一位外聘總裁。打破歷史傳統(tǒng)的決定，既說明了資生堂的困境，也展示了資生堂的勇氣。

而高野茂的上任，則是魚谷雅彥對中國市場的一個重要信號：讓中國成為資生堂海外的最重要市場。

愈加重要的中國市場

在2014年底資生堂集團(tuán)總裁魚谷雅彥對外發(fā)表的“VISION2020”戰(zhàn)略方案中，資生堂集團(tuán)2020年在全球的銷售收入目標(biāo)是l萬億日元（約合人民幣5161億元），營業(yè)利潤率預(yù)計達(dá)lO%。同時，資生堂集團(tuán)希望中國屆時能成為其在全球范圍內(nèi)一個最重要的市場，占到資生堂全球整體市場份額的20%，而2014年的這一比例尚為15%。

為了達(dá)成上述目標(biāo)，日本總部取消了對中國事業(yè)部的稱呼，將原中國事業(yè)部的經(jīng)營及市場營銷職能移到中國本部，以更加直接地解決中國現(xiàn)地的市場需求，船快在華的產(chǎn)品研發(fā)、新品更迭速度等業(yè)務(wù)。

事實上，魚谷雅彥從未掩飾資生堂對中國市場的重視。2014年6月，在上任僅66天后，魚谷雅彥選擇中國作為海外訪問的第一站。他表示：“我期待未來資生堂在中國的銷售提升能夠高于我們集團(tuán)整體的發(fā)展水平?！?/p>

然而，自2012年中日關(guān)系惡化以來，資生堂在中國增速下滑嚴(yán)重，進(jìn)入“最艱難”時刻。2012財年資生堂中國市場全年銷售額微增1.8%至907億日元（約合人民幣467億元），按當(dāng)?shù)貐R率結(jié)算則下跌0.2%。2013年資生堂在中國區(qū)域銷售額達(dá)到iiis億日元（約合人民幣574億元），但在7月至9月表現(xiàn)低迷，出現(xiàn)兩位數(shù)下滑。

除了客觀因素的影響，資生堂面對中國市場變化的反應(yīng)速度也受到詬病。魚谷雅彥意識到，資生堂的主要問題在于“沒有對不斷變化的市場、消費者價值和購買行為作出足夠快速的回應(yīng)”。

那么，魚谷雅彥計劃用哪些“新政”改變資生堂中國目前并不樂觀的局面，并在與策略靈活的韓國競爭對手的角逐中贏得中國消費者呢？

“徹底顧客主義營銷”

“我們需要大手筆的變革，而不只是依靠過去成功的那些方法?！濒~谷雅彥在2014財年年報的總裁致辭中這樣寫道。變革的第一步，就是將市場營銷放在前所未有的重要位置。

魚谷雅彥提出“以市場營銷為經(jīng)營核心”的方針，并指出其目標(biāo)是實踐“徹底顧客主義的營銷”，即將公司的所有環(huán)節(jié)都集中在與顧客的溝通上。從事務(wù)所、總公司到研發(fā)中心，甚至是工廠，所有的員工都要為創(chuàng)造顧客價值而努力。

為此，魚谷雅彥2014年8月在資生堂成立了市場營銷學(xué)院，課程包括培養(yǎng)基于消費者洞察而發(fā)現(xiàn)新需求的想象力，立足全球視角的策略能力，向顧客傳達(dá)品牌價值的溝通能力等。學(xué)院面向全體資生堂員工授課，以求培養(yǎng)一流的市場人員。

在資生堂此前的架構(gòu)中，商品的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、終端銷售和組織協(xié)調(diào)都由各個部門互不干涉地分管，魚谷雅彥認(rèn)為這種做法會讓傳達(dá)給顧客的商品信息出現(xiàn)混亂。2014年7月舊日，資生堂宣布將引入品牌經(jīng)理制度來進(jìn)行公司架構(gòu)重組，品牌經(jīng)理將以一貫制的形式負(fù)責(zé)品牌產(chǎn)品策劃、廣告宣傳及流通渠道，以便進(jìn)行更好的品牌管理決策。

此外，在魚谷雅彥看來，“以日本為中心”的導(dǎo)向讓資生堂的產(chǎn)品雖然賣到了世界各地，卻無法很好地滿足消費者的需求，“當(dāng)中國區(qū)員工的意見反饋到總部，相關(guān)負(fù)責(zé)人開會討論，數(shù)月或數(shù)年后決定是否研發(fā)生產(chǎn)這一產(chǎn)品，到那時候，中國消費者的需求已經(jīng)又變了”。

2015年初，資生堂將日本總部原有中國事業(yè)部的經(jīng)營及市場營銷職能移交到資生堂（中國）投資有限公司，以期通過本地化管理，快速應(yīng)對市場變化。資生堂（中國）投資有限公司新任董事總經(jīng)理高野茂將對中國市場擁有充分的決策權(quán)，資生堂在東京的全球總部則將縮小規(guī)模，主要使命是為包括中國在內(nèi)的各區(qū)域辦公室提供戰(zhàn)略支持。

高野茂在接受媒體采訪時表示，目前正在對中國公司的架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，思考如何進(jìn)行內(nèi)部融合，“宗旨就是，很多市場營銷工作不能從單一角度出發(fā)，必須從多方面來進(jìn)行，讓一切融合”。

在融合的原則指導(dǎo)下，資生堂中國力求改變公司內(nèi)比較濃重的日本企業(yè)氛圍，建立多樣性的企業(yè)氛圍。高野茂透露，希望創(chuàng)造出“以中國文化為基礎(chǔ)，同時融合日本文化和歐美文化等”多樣性的模式，并會盡量起用中國人作為各個部門的負(fù)責(zé)人。

下一個接觸點：中產(chǎn)階級和年輕人

基于“徹底顧客主義的營銷”的原則，魚谷雅彥在2014年8月宣布，未來將資生堂在中國市場的銷售重心定位于內(nèi)陸地區(qū)。魚谷雅彥認(rèn)為，目前中國市場的購買主力已經(jīng)從以富裕階層為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾械仁杖肴后w為主，而內(nèi)陸則是中等收入群體為主的市場，“沿海地區(qū)依然很重要，但未來我們會更關(guān)注內(nèi)陸地區(qū)”。

魚谷雅彥指出，2020年中國將有33億化妝品消費者，其中中間階層約占50%。為此，資生堂除了在中國推廣重點全球品牌SHISEIDO國際柜、ELIXIR（怡麗絲爾）、MAQUILLAGE（心機彩妝）以外，還將根據(jù)需求發(fā)展本地化品牌，如中國的百貨渠道品牌歐珀萊、美妝專賣店品牌悠萊。

“現(xiàn)在是富裕階層帶動銷售，到2020年左右，中間階層的消費會非常驚人，所以我們想，不管是歐珀萊也好，資生堂也好，或許還會有一些新的品牌來開拓這個市場?！?/p>

年輕消費者也是資生堂的下一個關(guān)注點。一直以來，資生堂的產(chǎn)品常被看作更適合熟齡消費者，但魚谷雅彥希望能改變這種現(xiàn)狀。他表示，公司已經(jīng)開始致力于提高在年輕消費群體中的市場份額。

高野茂在談到資生堂中國2015營銷關(guān)鍵詞“接觸點”時候表示，首先要面向年輕一代。高野茂認(rèn)為，相比于以往，年輕消費者接觸信息的方式很不同，例如他們普遍使用微信，很少看電視而是使用視頻終端看視頻，等等。資生堂希望找到品牌與這些年輕人的接觸點在什么地方，然后以此為基點，根據(jù)這些特有的動向進(jìn)行市場營銷投入。

在這樣的情況下，電商渠道對資生堂的重要性也在愈加突顯。魚谷雅彥表示，他發(fā)現(xiàn)中國電子商務(wù)方面快速的發(fā)展規(guī)模在全球范圍內(nèi)都很值得關(guān)注。高野茂則透露，面對中國消費者多樣化的需求，資生堂中國將會根據(jù)渠道的不同發(fā)展情況，包括百貨、藥妝、專賣店、超市、電商等，進(jìn)行有針對性的市場營銷投入。其中可以肯定的是，資生堂中國將會大力投入電商渠道的發(fā)展。

據(jù)了解，目前資生堂中國成立的電商事業(yè)部團(tuán)隊，除了有專職電商渠道銷售的員工，還包括CRM團(tuán)隊及數(shù)字營銷團(tuán)隊，以及各個品牌對接人。電商事業(yè)部的考核除了電商銷售指標(biāo)，還包括策略規(guī)劃（如掌握電商最新的技術(shù)和動向等），并將這些技術(shù)快速地運用到各個品牌的數(shù)字營銷中。

“我將把我這條命押在這份工作上?！濒~谷雅彥在作為首位外部人員成為資生堂新任首席執(zhí)行官時表示并承諾，將讓資生堂成為“未來50年乃至100年內(nèi)最偉大的跨國企業(yè)之一”。而對于中國這個最大單一海外市場，魚谷雅彥計劃將資生堂中國銷售額增加一倍至2000億日元。

雖然，魚谷雅彥的承諾略顯“夸張”，但可以看到的是，朝著魚谷雅彥設(shè)定的路線，資生堂中國已經(jīng)開始改變，至少開始變快了。