陰杰

用人不昏

中華民族的歷史中，諸葛亮幾乎成為智慧的象征。歷朝歷代的王公大臣，一人之下萬人之上者不計其數(shù)，卻沒有一個人能像諸葛丞相一樣，在中國的歷史長河中穩(wěn)居人臣首位。隆中對、前后出師表成為千古絕唱。借東風、空城計、舌戰(zhàn)群儒、罵死王朗等故事，更是膾炙人口，婦孺皆知。

就是這樣一個聰慧絕倫、計謀百出，能夠挽狂瀾于既倒，為西蜀鼎立創(chuàng)下不世功勛的諸葛亮，卻委任馬謖鎮(zhèn)守戰(zhàn)略要地街亭。結(jié)果被魏兵大敗。《三國演義》寫到諸葛亮斬馬謖時，想到劉備臨死前對他說“馬謖言過于實，不可大用”時，不禁痛哭失聲。劉備既沒有項羽“力拔山兮氣蓋世”的絕世武功，也沒有安邦定國的突出能力，卻能夠從一個流寇成為帝王，只是因為他識人用人的水平，幾乎達到爐火純青的地步，甚至超過了諸葛丞相。

人和器物一樣，都有各自的強項，絕不能一把鑰匙開千把鎖。馬謖也并非是無用之人，讓他在參謀本部做個參謀干事可能是佼佼者，若讓他統(tǒng)率大兵，那只能是損兵折將。用筷子喝湯，用勺子吃面條，大不了也就是喝不著吃不到，被人嘲笑了去;而用人失誤，則貽害無窮。馬謖為將不過是丟了街亭，順帶丟掉了自己的腦殼。歷史上因為任用奸臣，導致國力衰弱、民怨沸騰，甚至使自己死無葬身之地的帝王，不知凡幾。如春秋時期“慶父不死魯難未已”的慶父，秦朝指鹿為馬的趙高，唐朝釀成安史之亂，“口有蜜、腹有劍”的李林甫，以及宋朝的秦檜，明朝的嚴嵩，清朝的和珅……

成功人士劉邦曾問韓信：“我能指揮多少部隊？”韓信回答：“十萬?！眲钣謫枺骸澳隳苤笓]多少人？”韓信回答：“越多越好。”劉邦再問：“那你怎么成了我的部下？”韓信回答：“你不善于領兵，但是善于領導將帥。”為將者，韓信能夠清楚了解自己部下的能力，知道誰能夠率領多少人馬，善于攻還是守。為帥者，劉邦有選好人用好人的能力。將帥實在不必樣樣精通，也不可能樣樣精通。劉邦稱帝后在總結(jié)自己成功經(jīng)驗的時候說：“運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良;平定國家，安撫百姓，供給軍餉，保障后勤運輸通暢，我不如蕭何;率領眾多的士兵，戰(zhàn)必勝攻必克，我不如韓信。這三個人都是豪杰，他們能為我所用，所以我才能取得天下。項羽只有一個范增，卻不能用，這就是項羽失敗的原因。”

自以為樣樣精通、無所不能的領導，常常是被部下拍馬屁而昏了頭腦，其企業(yè)再好也走不了多遠。

從諫如流

一個一流的企業(yè)，一定會有一個能讓一批一流的人才圍繞在自己身邊良性運作的領袖。試想，若不能使俊杰投奔自己，使俊杰心悅誠服，歷史上哪里還會有秦皇漢武、唐宗宋祖，哪里會百年老店、世界五百強！

唐太宗李世民總結(jié)成功經(jīng)驗時說：“我成功的原因有五條。第一，過去的皇帝常常妒忌有才能的人。我不這樣，我見到有才能的人就高興，好像就是我自己的才能似的。第二，我用人主要是用他的長處，避免他的短處，不要求一個人樣樣都行。第三，我不像有的皇帝那樣，對有功的人就喜歡得抱在懷里，對犯了錯誤的人就討厭得要推到溝里去。我是尊重有功的人，也原諒犯錯的人。第四，過去有的皇帝忌恨敢說直話的大臣，隨便殺害他們，我從來不這樣，對說直話的人一向是獎勵的。最后一條，過去的皇帝差不多都只重視漢族人，輕視別族的人。我沒有這種偏見，無論是不是漢族，我同等對待，所以好些外族都來投靠我?！?/p>

李世民總結(jié)五條成功的經(jīng)驗，每一條都和人力資源有關。前面四條都是直接講如何用人，后面一條說如何平等地看待每一個人。

每個人的能力都有長有短，分辨使用還不是十分艱難。但同時每個人的能力還會在長中有短、短中有長，這就需要細致周密地了解考察。企業(yè)家的眼光和度量決定著企業(yè)能走多高、能走多遠。一個人的眼光有限，需要有眾人幫助提意見、舉人才。能夠容忍不同意見，才有人愿意對你說真話。李世民的胸懷氣度成就了貞觀之治。到如今，世界各地的“唐人街”，不叫“秦人街”、“宋人街”、“明人街”，也就是理所當然的事情了。

唐太宗憎惡官吏受賄，秘密派左右向官吏行賄，以試驗其是否受賄。有一個刑部司門令史接受一匹絹的賄賂，唐太宗要殺他，民部尚書裴矩提出：“受賄當死，然而行賄呢？這恐怕不符合以德教化、以禮規(guī)范行為的準則吧！”唐太宗召集五品以上官員說：“裴矩當庭力爭，不看我臉色行事，假如都這樣，何愁國家不治?！?/p>

司馬光評論說：“君明臣直。裴矩在隋煬帝面前是個佞臣，在唐太宗面前忠于職守，不是裴矩性格有改變。佞臣和忠臣并不一定是兩個人。君主不愿臣下提缺點，則忠臣化為佞臣;君主喜歡臣下提批評意見，則佞臣變化為直言忠臣。究竟是化佞臣為忠臣，還是化忠臣為佞臣，可以作為評價明主昏君的標準。可見，君主是表率，好像華表，臣下是影隨，根子還在君主身上啊！”

上有好者，下必甚焉。作為一個企業(yè)的領導者，自己的處事原則、胸襟氣度直接影響屬下的員工。

兼聽則明

《戰(zhàn)國策》中有一個“鄒忌諷齊王納諫”的故事：說齊國有兩位美男子，一位叫鄒忌，一位叫徐公。鄒忌問妻子侍妾和來訪的客人，都說鄒忌比徐公美。鄒忌見齊威王時說：“我妻子說我美，是偏愛我;侍妾說我美，是怕著我;客人說我美，是想有求于我?，F(xiàn)在齊國土地方圓千里，有一百二十座城邑，國王的后宮嬪妃左右親信，沒一個不偏愛君王;滿朝大臣，沒一個不怕君王;一國之內(nèi)，沒一個不有求于君王。從這點看來，國王看不清真相也是不足為奇了?！蓖跽f：“說得好?！庇谑前l(fā)布命令：“當官的、當差的、當老百姓的，能當面指責我國王過錯的，得上等獎;呈上書信勸諫我國王的，得中等獎;能在公共場所說我壞話傳到我國王耳中的，得下等獎?！?/p>

命令剛發(fā)下時，臣子們上朝進諫，從宮門到殿堂好像集市一樣。幾個月以后，還經(jīng)常有人斷斷續(xù)續(xù)來進諫。一年以后，即使想說，也沒什么可以向上提的了。燕國、趙國、韓國、魏國聽到這件事，都來朝拜威王。這就是所謂戰(zhàn)勝敵國于朝廷之內(nèi)。

十年動亂前的火車站、食堂、商店到處都能見到意見簿，工廠里面也有許多合理化建議箱?，F(xiàn)在是移動互聯(lián)時代了，無紙化作業(yè)，意見簿、建議箱都不見了，人們的等級觀念卻更加鮮明。員工覲見董事長差不多和農(nóng)民拜見縣長一樣難。如果各單位的人力資源部能夠有力地肩負起征集意見的作用，如果下情能夠無阻礙地上達，企業(yè)的矛盾會少很多，進步必定會更快。

雇主研究者認為，中國企業(yè)管理者沒有很好地施展領導能力，突出的問題是多強調(diào)控制力，而匱乏接受力，造成雇員對雇主一怕、二捧、三不服。納諫之風吹進高管層，是企業(yè)組織各階層之幸。納諫是古代明君之德，又何嘗不是今天領導力理論的關鍵詞。兼聽則明，不僅反映雇主的胸懷，還是對雇員的正向激勵。HRBP，又稱人力資源業(yè)務伙伴，實際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務部門的人力資源管理者?！昂献骰锇椤备拍畹暮诵膬r值在于“分享”。HRBP的勝任力不僅反映在推行HR各業(yè)務單元的工作能力上，還反映在促進溝通管理上。HRBP將基層員工的意見、建議帶上去，使高管獲得分享，就是上層對下層的一種認可激勵，能提高各層級員工的敬業(yè)度。當雇員中的有識之士成為雇主的“建言幕僚”，君子之風必然浸潤于企業(yè)文化中。 ? ?責編/齊向宇