對于民營企業(yè)而言，混合所有制并非是一個(gè)新的概念。十八屆三中全會(huì)再次提出“混合所有制經(jīng)濟(jì)”概念，并提至“積極發(fā)展”的高度，與當(dāng)前民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、國企的現(xiàn)狀、經(jīng)濟(jì)形勢和改革整體的客觀條件等緊密相關(guān)。在當(dāng)前新形勢下，如何發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，尤其民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何參與到新一輪的混合所有制改革，其實(shí)是有經(jīng)驗(yàn)值得借鑒的。在10 多年前的國企改革浪潮中，許多民營企業(yè)已經(jīng)同國有企業(yè)展開了合作，有許多成功的案例，也出現(xiàn)了很多爭議和矛盾。本章將從民營企業(yè)的視角出發(fā)，通過分析研究混合所有制改革的實(shí)際案例，找出規(guī)律、總結(jié)共性，為民營企業(yè)參與新一輪的混合所有制改革提供一定借鑒。

改革的動(dòng)機(jī)與路徑

民營企業(yè)與國有企業(yè)合作的目的，寬泛的講主要有四點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略投資，民營企業(yè)與國有企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，民營企業(yè)進(jìn)入壟斷行業(yè)、公用事業(yè)部門以及得到平等待遇的需要。并且這四點(diǎn)并不互斥，實(shí)際案例中皆有可能。本節(jié)結(jié)合代表性案例，對民營企業(yè)參與混合所有制的動(dòng)機(jī)和路徑進(jìn)行簡要分析。

1. 以戰(zhàn)略投資者的身份對國有企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資

一些大型民營企業(yè)、民營資本為主的大型投資基金，以戰(zhàn)略投資者身份參與國有企業(yè)的改制。他們通過資本的投入，改變國有企業(yè)一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，將自身的優(yōu)勢資源和機(jī)制與國有企業(yè)掌握的資源進(jìn)行有效嫁接。在企業(yè)投資收益的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)投資人、國有股東、管理層和員工的共贏。這些企業(yè)或基金投資國有企業(yè)，首先是符合自身發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)布局，其次是看中了國有企業(yè)管理基礎(chǔ)好、設(shè)備底子好、管理層的潛力、價(jià)格相對較低，且只要經(jīng)過改制，轉(zhuǎn)變國有企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制，就能激發(fā)出企業(yè)潛在的活力，實(shí)現(xiàn)跨越式成長。

復(fù)星集團(tuán)——通過資本運(yùn)作與國有企業(yè)合作，將民營企業(yè)的機(jī)制活力嫁接到國企資源上，創(chuàng)造價(jià)值增量。復(fù)星集團(tuán)投資國企的模式主要有：一是采取增資收購模式，收購國企控股權(quán)或參股權(quán)，讓企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的資金支持，如復(fù)星2003 年出資5.047 億元與中國醫(yī)藥集團(tuán)共同組建國藥控股公司的案例。二是反周期投資進(jìn)入新的行業(yè)，以低成本獲得高收益。復(fù)星傾向于在低谷時(shí)投資進(jìn)入新行業(yè)，經(jīng)過整合，抓住下一個(gè)產(chǎn)業(yè)高潮的機(jī)遇，充分利用市場漲跌周期，如復(fù)星2000 年投資上海豫園、南京鋼鐵，涉足商業(yè)零售業(yè)和重工業(yè)。三是參股具有廣闊市場化增量空間的國有企業(yè)，分享成長收益。復(fù)星關(guān)注“中產(chǎn)階級崛起伴隨的消費(fèi)升級換代所帶來的市場機(jī)會(huì)”，如對中水漁業(yè)和三元牛奶的投資。

弘毅投資——國企的“增值服務(wù)商”，通過幫助國有企業(yè)提高管理水平、提升品牌形象、展開國際合作，提升國有企業(yè)的市場競爭力。弘毅投資總結(jié)參與混合所有制改革的30 余個(gè)案例，入股國企后做的幾件關(guān)鍵的事：一是讓核心經(jīng)理層持股，以激發(fā)管理層活力，釋放潛能；二是改變原有管理體制，建立新的決策、激勵(lì)機(jī)制；三是幫助企業(yè)融資，改變債務(wù)結(jié)構(gòu)，把短債改為長債、把高息債改為低息債，或上市融資；四是幫助企業(yè)走向國際市場。具體來看，弘毅的主要投資模式有兩種：一是利用國企改革和民企轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，投資成熟行業(yè)中的成型企業(yè)。如2004 年弘毅投資江蘇玻璃集團(tuán)成立了中國玻璃，通過一系列的行業(yè)整合，成為中國最具影響力的平板玻璃出口商。二是利用自身優(yōu)勢幫助國有企業(yè)擴(kuò)展海外市場或上市融資。以中聯(lián)重科為例，2005 年弘毅投資入股中聯(lián)重科后，幫助中聯(lián)重科整體上市、A 股增發(fā)、海外發(fā)債、收購意大利CIFA 公司，使中聯(lián)重科成為全球領(lǐng)先的混凝土機(jī)械企業(yè)。

2. 發(fā)揮國有企業(yè)和民營企業(yè)的相對優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)

民營企業(yè)與國有企業(yè)合作最重要的目的是為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、互利共贏?？傮w來看，通常國有企業(yè)比民營企業(yè)具有較為豐富的資源，有較好的裝備、技術(shù)、人才、渠道和品牌基礎(chǔ)。但是也具有一定的劣勢，如管理體制僵化、所有者缺位、效率不高、面對市場的競爭力弱等。然而，民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰，追求利益最大化為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，不受行政管理限制，具備更加靈活的機(jī)制，對市場的反應(yīng)也更加靈敏，員工激勵(lì)機(jī)制到位等優(yōu)勢，因而表現(xiàn)出更高的積極性、市場競爭力和效率效益。但民營企業(yè)大多數(shù)發(fā)展歷史較短，還沒有形成完整、扎實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，在資源配置上處于弱勢地位，自身也存在管理不規(guī)范、家族化管理等問題制約企業(yè)發(fā)展。因此，發(fā)展混合所有制企業(yè)有利于發(fā)揮國有企業(yè)和民營企業(yè)的相對優(yōu)勢、優(yōu)勢互補(bǔ)，有利于建立科學(xué)規(guī)范高效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，有利于實(shí)現(xiàn)互利共贏。

泰豪科技——通過跨所有制的資本組合，源源不斷地補(bǔ)充并整合各種資源，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。泰豪集團(tuán)1996 年與具有國有背景的四家企業(yè)共同成立泰豪科技，5 個(gè)股東各有所長，有的具有扎實(shí)的銷售和技術(shù)資源，有的具備較好的市場資源，有的享受良好的政策優(yōu)勢，有的具備生產(chǎn)制造能力，有的具備良好的管理經(jīng)驗(yàn)。通過混合，泰豪科技有效整合了各種資源，企業(yè)競爭力不斷增強(qiáng)。

重慶五洲傳媒——國企、民企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，充分發(fā)揮資源、市場的疊加效應(yīng)，“互靠雙借”，打造品牌、占領(lǐng)市場。2009 年出版發(fā)行行業(yè)低迷之際，重慶出版集團(tuán)和兩家重慶民營公司共同成立五洲傳媒，將合作各方的資源、現(xiàn)有業(yè)務(wù)及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合。通過明晰“互靠雙借”的合作定位，即“國有企業(yè)向市場靠一步，民營企業(yè)向規(guī)范靠一步；國有企業(yè)向民營企業(yè)借市場、借觀念、借人才，民營企業(yè)向國有企業(yè)借資源、借品牌、借管理”，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

上海勝華電纜——通過不斷并購重組國有電纜廠，實(shí)現(xiàn)低成本、高效益的跨越式發(fā)展。勝華電纜利用行業(yè)發(fā)展放緩的時(shí)機(jī)，先后收購了上海海新電纜廠、河南新鄉(xiāng)電纜廠等10 多家國內(nèi)電纜企業(yè)，其中大部分經(jīng)營十分困難、甚至瀕臨破產(chǎn)，但存在潛在優(yōu)勢：有比較配套的制造和檢測設(shè)備，技術(shù)人才儲(chǔ)備，質(zhì)量管理體系。因此，勝華電纜通過多次并購重組，用民營企業(yè)的管理機(jī)制將國企的潛力充分挖掘出來，使企業(yè)扭虧轉(zhuǎn)盈并得到良性發(fā)展。

億陽信通——通過產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，形成優(yōu)勢互補(bǔ)。2000年，億陽集團(tuán)與北京郵電大學(xué)聯(lián)合成立億陽信通股份有限公司。通過產(chǎn)-學(xué)-研的合作，北郵提供技術(shù)，億陽主導(dǎo)市場方向，實(shí)現(xiàn)了人才、技術(shù)、研發(fā)、營銷、資金等方面的優(yōu)勢互補(bǔ)，還加快了科研成果向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。

3. 民營企業(yè)進(jìn)入壟斷行業(yè)、公用事業(yè)部門的需要

在石油、電信、軍工等行業(yè)基本上是由國有企業(yè)壟斷，民營企業(yè)依靠自身的能力難以突破準(zhǔn)入壁壘。很多民企只有通過與國企合作或組建混合所有制企業(yè)，借助國有企業(yè)進(jìn)入壟斷性行業(yè)分一杯羹。如寶塔石化集團(tuán)與中石化的合作，通過與中石化的合作，使寶塔石化獲得了部分油品直銷市場，是一種“曲線救國”的舉措。

供電、供水、廢物處理、污水處理、燃?xì)夤?yīng)等城市公用事業(yè)領(lǐng)域?qū)僮匀粔艛囝I(lǐng)域，混合所有制企業(yè)是民營企業(yè)借助國有企業(yè)的平臺進(jìn)入城市公用事業(yè)的“捷徑”。由于歷史的原因，城市公用事業(yè)大都由主管部門屬下的地方國企控制，往往是政企不分，行政色彩濃厚，普遍存在競爭意識差、技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力不足、服務(wù)水平低、依賴政府補(bǔ)貼等問題。在公用事業(yè)部門引入混合所有制，既可以保證民生、實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益，又能夠解決上述問題、提高經(jīng)濟(jì)效益。如新奧集團(tuán)就參與了100 多家地方城市燃?xì)夤镜膰挟a(chǎn)權(quán)招標(biāo)與競拍，為其提供資金、技術(shù)、信息、管理等方面的服務(wù)支持。

混合所有制也是民營企業(yè)獲得特定業(yè)務(wù)的途徑。如2002 年寶塔石化與寧夏最大的運(yùn)輸行業(yè)國企——寧夏天豹運(yùn)輸集團(tuán)合資建立了寧夏寶塔化工公司。在這次合作中，寶塔充分利用了天豹公司的運(yùn)輸優(yōu)勢、社會(huì)信譽(yù)優(yōu)勢，協(xié)助合資公司取得了部分危險(xiǎn)化學(xué)品運(yùn)輸市場。

4. 民營企業(yè)爭取平等待遇的需要

盡管我國相繼出臺鼓勵(lì)引導(dǎo)民間投資、促進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的相關(guān)政策，但是由于觀念和體制上的原因，在非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，仍會(huì)遭遇不平等待遇。民營企業(yè)與國有企業(yè)混合后，投資主體屬性發(fā)生改變，往往又有了國有企業(yè)的背景，社會(huì)信譽(yù)度提高，在市場準(zhǔn)入、要素配置和財(cái)產(chǎn)權(quán)益保障等方面待遇得到明顯改善。

5. 管理層收購、員工持股是混合所有制改革途徑之一

以上海綠地集團(tuán)為例，綠地集團(tuán)將職工持股會(huì)分拆成32 家有限合伙制公司，又成立了由管理層投資的格林蘭公司，作為這些公司的管理人，共持有上市公司29% 的股份、為第一大股東。由于有限合伙人只享受利潤分配，不參與企業(yè)運(yùn)作，因此管理層實(shí)現(xiàn)了對上市公司的控制。同時(shí)這一架構(gòu)很好地解決了職工持股普遍存在的股份平均分散、激勵(lì)作用弱、所有者責(zé)任不清的難題。

改革實(shí)踐的體會(huì)

民營企業(yè)參與混合所有制企業(yè)改革的實(shí)踐過程，也不是一帆風(fēng)順的，克服了很多困難，大都經(jīng)歷了觀念碰撞、體制羈絆、機(jī)制轉(zhuǎn)變、員工安置、文化融合的過程，積累了很多經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，主要?dú)w納如下：

1. 混合所有制企業(yè)的國有、民營股東具有共同價(jià)值理念是合作的核心基礎(chǔ)

分析混合所有制改革的成功案例，最重要特征是合作各方以發(fā)展共識凝聚發(fā)展力量，用共同目標(biāo)聯(lián)結(jié)共同利益。一是要有創(chuàng)造價(jià)值、共享發(fā)展成果的理念。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)不是公有制經(jīng)濟(jì)和非公有制經(jīng)濟(jì)之間此消彼長、你進(jìn)我退的“零和博弈”。雙方作為利益共同體，把握好共同的目標(biāo)追求和價(jià)值取向，充分利用各自擁有的資源要素和核心技術(shù)，平等合作，取長補(bǔ)短，利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，共同努力創(chuàng)造價(jià)值增量，把蛋糕做大，通過合理分配共同受益，實(shí)現(xiàn)和諧、包容性發(fā)展。

二是混合雙方要將追求企業(yè)利益最大化、價(jià)值最大化作為共同目標(biāo)。國有企業(yè)作為資本投入方，追求最大投資回報(bào)，與民營企業(yè)理念一致，混合就容易成功。例如，華潤成為萬科第一大股東后，履行承諾維護(hù)公司獨(dú)立經(jīng)營，積極支持萬科的增資擴(kuò)股，同時(shí)嚴(yán)格按照正常商業(yè)規(guī)則處理與其他股東、公司之間的關(guān)系，保證了萬科的快速發(fā)展。

三是發(fā)展混合所有制企業(yè)，要平等兼顧好各方利益。既要維護(hù)國有資本權(quán)益，也要維護(hù)民營資本權(quán)益，更要維護(hù)小股東利益。正如泰豪人總結(jié)的：要學(xué)會(huì)與他人共同做大做強(qiáng)，學(xué)會(huì)與他人共同分享混合成果，學(xué)會(huì)用規(guī)則保障各方權(quán)益。

2. 混合所有制企業(yè)重在轉(zhuǎn)變機(jī)制

混合所有制不僅要實(shí)現(xiàn)投資主體的多元化，關(guān)鍵在于是否實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的轉(zhuǎn)變，通過融合民營企業(yè)機(jī)制靈活和國有企業(yè)管理規(guī)范的優(yōu)勢，建立起產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、決策民主、管理科學(xué)、富有效率的現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)運(yùn)行效率和價(jià)值創(chuàng)造力。具體來講，機(jī)制轉(zhuǎn)變有以下五個(gè)方面：

一是構(gòu)建科學(xué)的公司治理，設(shè)置合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，相互促進(jìn)又形成制衡?；旌纤兄聘母锏倪^程，一定是股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的過程，應(yīng)注意設(shè)置合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成相互制衡的格局，既要防止出現(xiàn)一股獨(dú)大，也要避免股份過分分散。中國醫(yī)藥集團(tuán)認(rèn)為，在董事會(huì)決策過程中，民企的董事更加追求效益，控股成本，善抓機(jī)遇，而國有企業(yè)的董事在大局意識、風(fēng)險(xiǎn)意識上更強(qiáng)，各類資本通過在公司治理結(jié)構(gòu)中的合理安排，即相互促進(jìn)又彼此制衡，可以形成生機(jī)勃勃又穩(wěn)健持重的決策風(fēng)格。

二是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)“三權(quán)分離”?；旌纤兄剖蛊髽I(yè)的決策體系、管理體系和經(jīng)營機(jī)制發(fā)生深刻變化。首先要建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，形成完善的董事會(huì)制度，讓董事會(huì)真正成為資本意志表達(dá)和決策平臺?，F(xiàn)代化的企業(yè)制度還克服了國有企業(yè)決策慢、周期長的弊端，使公司管理流程化、科學(xué)化、透明化。如華潤和萬科的經(jīng)驗(yàn)說明，混合所有制取得成功的關(guān)鍵因素是國有股份應(yīng)該秉持資本管理者身份，通過董事會(huì)、股東大會(huì)履行有關(guān)資本管理職責(zé)，不干預(yù)具體經(jīng)營，確保企業(yè)經(jīng)營的獨(dú)立性，防止諸如不尊重市場規(guī)律、不合適的人事任免、經(jīng)營決策效率低下、非經(jīng)營性包袱過重等一些國有企業(yè)通病轉(zhuǎn)移到混合所有制企業(yè)。

三是國企高管去行政化，建立市場化的用人用工和分配機(jī)制?；旌纤兄破髽I(yè)的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)堅(jiān)持市場化、社會(huì)化、去行政化、去官本位。在弘毅投資參與的中國玻璃、濟(jì)南汽配、中聯(lián)重科等多個(gè)國企改制中的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，就是明確將企業(yè)核心管理層的身份由行政編制轉(zhuǎn)為企業(yè)編制，其任命權(quán)由組織部門轉(zhuǎn)到企業(yè)的董事會(huì)；很多企業(yè)都實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度，通過市場化方式選取經(jīng)理人。在制度安排上充分考慮了責(zé)、權(quán)、利到位，在明確責(zé)任、賦予權(quán)力的同時(shí)，制定考核、獎(jiǎng)懲的制度。根據(jù)職責(zé)和績效，使得干部能上能下、薪酬能高能低、責(zé)任權(quán)力和利益的分配到位，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)、誠信和約束并重的用人和分配機(jī)制。

四是國有企業(yè)改制為混合所有制，在制度設(shè)計(jì)上要給予核心管理層陽光持股?；旌纤兄茖髞碚f是一場制度革命，不僅優(yōu)化了企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、提高機(jī)制效率、擴(kuò)大企業(yè)市場和利潤外延，更關(guān)鍵的是讓核心管理層陽光合法的持股，使他們的切身利益和企業(yè)利益最大程度一致化，使其管理潛能得到充分釋放。以2012 年弘毅投資與中集集團(tuán)的合作為例，弘毅與中集的兩大國有股東充分溝通后，確定了管理團(tuán)隊(duì)的持股方案，管理團(tuán)隊(duì)拿出幾乎全部身家認(rèn)購股權(quán)，資金不足的部分由弘毅協(xié)助抵押貸款籌集，從而實(shí)現(xiàn)了核心管理層自身利益與公司利益的高度一致。

五是建立績效管理制度和員工激勵(lì)機(jī)制?；旌纤兄破髽I(yè)轉(zhuǎn)變機(jī)制的一個(gè)重要手段，就是在企業(yè)建立獎(jiǎng)懲分明的績效管理制度，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。以新華聯(lián)集團(tuán)投資國有企業(yè)華磊光電為例，在華磊光電公司嚴(yán)重困難的時(shí)候，新華聯(lián)對其體制機(jī)制進(jìn)行了徹底的改革，引入新華聯(lián)在市場經(jīng)濟(jì)實(shí)踐中建立起的以“績效至上”為核心價(jià)值觀的文化體系，幫助華磊光電迅速實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

還有的公司正在探討員工持股計(jì)劃，通過讓員工持有本公司股票或期權(quán)的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來收益權(quán)。隨著國企混合所有制改革的不斷推進(jìn)，員工持股已經(jīng)成為國有上市公司定向增發(fā)的一個(gè)重要手段。

3. 混合所有制改革的過程越規(guī)范、越透明，程序越公平，質(zhì)疑就會(huì)越少

參與國企改革不同于一般的投資行為，復(fù)雜、敏感、質(zhì)疑多，關(guān)鍵點(diǎn)是國有資產(chǎn)的定價(jià)和交易。復(fù)星認(rèn)為參與國企改制，一定要合規(guī)合法、合乎程序、透明化操作，要按照市場原則來做，既要防止損害國有利益，也要防止民營企業(yè)利益被侵占；弘毅的經(jīng)驗(yàn)是：國資的定價(jià)和轉(zhuǎn)讓環(huán)節(jié)可采取第三方評估、掛牌轉(zhuǎn)讓等已有的規(guī)范來做，而比規(guī)范更有效的辦法是透明，向社會(huì)公眾、監(jiān)管機(jī)關(guān)真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、及時(shí)地披露有關(guān)信息。此外，國外操作此類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)也值得學(xué)習(xí)：從復(fù)星參與葡萄牙國有公司競購的經(jīng)歷來看，競購均是通過公開招標(biāo)完成的，有一個(gè)招標(biāo)委員會(huì)，還有一個(gè)獨(dú)立的第三方的監(jiān)管委員會(huì)，所有過程都是公平透明的進(jìn)行。

4. 改革要保護(hù)相關(guān)利益者的權(quán)益，堅(jiān)守不出亂子的底線

社會(huì)穩(wěn)定是政府的底線，在混合所有制改革中，要確保不出亂子、不發(fā)生鬧事，不突破政府底線。要保護(hù)所涉及的相關(guān)利益者的權(quán)益，這里主要指交易中對相對弱勢中小企業(yè)的保護(hù)和國有企業(yè)員工的處置。比較典型的是中國建材集團(tuán)在整合市場、增加行業(yè)集中度的過程中提出的為民營企業(yè)提供“三重保障”原則：一是聘請專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估、市場定價(jià)，確保創(chuàng)業(yè)者原始投資獲得合理回報(bào)；二是留給創(chuàng)業(yè)者30% 的股份，讓創(chuàng)業(yè)者有機(jī)會(huì)分享整合后產(chǎn)生的效益、市場協(xié)同效應(yīng)帶來的利益；三是對有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者充分信任并繼續(xù)留任，吸引其以職業(yè)經(jīng)理人的身份加入集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)。

對于國有企業(yè)員工的處置一直都是混合所有制過程中比較棘手的問題。弘毅投資的經(jīng)驗(yàn)是：首先要熟悉國企改制政策，熟悉國企弊端和漏洞，在此基礎(chǔ)上巧妙利用國企改制政策，通過員工身份置換解決國企歷史遺留問題。勝華電纜集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)是：對于企業(yè)中不服從管理的人要嚴(yán)格按企業(yè)規(guī)章制度處理；對于那些肯干而且技術(shù)上肯鉆研的員工給予必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對于那些想走的員工盡量挽留。復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)是：要確保員工穩(wěn)定，一般不解雇員工，還要持續(xù)漲工資增福利，這是一開始就要考慮到的改制成本；處理好與老干部、老職工關(guān)系，搞好企業(yè)的黨委、工會(huì)、婦聯(lián)等組織的工作。

混合所有制經(jīng)濟(jì)改革中存在的問題

前一輪民營企業(yè)參與國企改革取得了明顯成效，但是也有許多深層次的矛盾和一些制度障礙制約了混合所有制改革的深化，也出現(xiàn)許多問題，也有很多失敗的教訓(xùn)。與十幾年前提出混合所有制（股份制改造）時(shí)的情況迥然不同，上一次混合所有制是民企熱、國企冷，這次是國企熱、民企冷。由于前一輪與國有企業(yè)合作的教訓(xùn)，很多民營企業(yè)還處在觀望狀態(tài)。民營企業(yè)反映的主要問題有：

一是一些領(lǐng)導(dǎo)、國企員工及社會(huì)輿論仍然存在著對混合所有制的偏見和顧慮，存在著對民營企業(yè)的不信任。“國有資產(chǎn)流失”是在改制中最常扣的“帽子”。比如民營企業(yè)并購國企后，把企業(yè)搞好了，會(huì)被社會(huì)輿論認(rèn)為國有資產(chǎn)價(jià)值被賤賣了；如果被收購后的國有企業(yè)沒有搞好，也會(huì)有人說民營企業(yè)把國有企業(yè)折騰垮了、掏空了，國有資產(chǎn)流失了。有企業(yè)家反映，一些國有企業(yè)職工長期形成的心態(tài)不太健康。他們主觀地認(rèn)為民營企業(yè)重組國企往往會(huì)侵占國有資產(chǎn)，自己是國家主人，崗位與待遇不能隨便動(dòng)，抵制國有企業(yè)改制以及改制后的運(yùn)行。

二是民營企業(yè)對發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)政策缺乏穩(wěn)定預(yù)期，處于觀望的較多。前幾年在保持國有經(jīng)濟(jì)控制地位與放手發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)之間政策出現(xiàn)反復(fù)，政策信號不明。如2005 年國務(wù)院發(fā)布“非公經(jīng)濟(jì)36 條”，而在2006 年國資委卻發(fā)布國有企業(yè)要在電網(wǎng)、電力、石油石化、電信、煤炭等七大行業(yè)保持絕對控制，在裝備制造、汽車、電子、建筑、鋼鐵、科技等九大產(chǎn)業(yè)保持較強(qiáng)控股；2010 年國務(wù)院發(fā)布民間投資“新36 條”，但是其政策并沒有落到實(shí)處，一些行業(yè)的壟斷還進(jìn)一步的加強(qiáng)；一段時(shí)期，社會(huì)上關(guān)于“國進(jìn)民退”和“民進(jìn)國退”的爭論此起彼伏，民營企業(yè)對政策沒有穩(wěn)定的預(yù)期，缺乏安全感。

三是在一些企業(yè)國有資本一股獨(dú)大，民營企業(yè)沒有話語權(quán)。一些混合所有制企業(yè)特別是壟斷行業(yè)的企業(yè)，國有股東一股獨(dú)大，控股股東往往不顧及其他股東的利益，經(jīng)營機(jī)制沒有轉(zhuǎn)變，舊體制依然控制了新體制。產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度不統(tǒng)一，往往國有資本的產(chǎn)權(quán)以國家信用為后盾得到充分的保障，而民營資本的產(chǎn)權(quán)保護(hù)面臨不確定性，民營企業(yè)在合作中被套住、擠出或拖垮，企業(yè)家財(cái)產(chǎn)權(quán)被侵害的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。導(dǎo)致本輪混合所有制改革中民營投資者顧慮重重，紛紛表示“如果不控股，將不會(huì)參與”。

四是有的國有企業(yè)行政色彩濃厚，并延伸到管理混合所有制企業(yè)，行政干預(yù)影響了混合后企業(yè)的效率。有的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把公司作為實(shí)現(xiàn)政績、晉級、免責(zé)和享受目標(biāo)的平臺，其激勵(lì)導(dǎo)向趨行政化，而民營企業(yè)主要以追求效益、利潤為目標(biāo)，雙方目標(biāo)差距很大。另外，按現(xiàn)行國有資本管理的規(guī)定，只要企業(yè)有國有股份，即便非國有控股企業(yè)，只要涉及到國有資本的事項(xiàng)，就需要進(jìn)行審批或受到嚴(yán)格的限制。國資委審批程序冗長，審批標(biāo)準(zhǔn)與市場規(guī)律不盡相符，不適應(yīng)發(fā)展混合所有制提高國有資本運(yùn)營效率、為民營企業(yè)提供公平市場環(huán)境的目的，影響了民間資本參與混合所有制的預(yù)期和信心。