問題源起于一個故事，說的是三只老鼠一同去偷油。老鼠們找到一個油瓶，通過協(xié)商達成一致意見，輪流上去喝油。于是老鼠們一只踩著一只的肩膀開始疊羅漢，當最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動了人，三只老鼠不得不倉皇逃跑。

回到鼠窩，大家開會討論行動失敗的原因。

最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我下面第二只老鼠抖動了一下；第二只老鼠說，我是抖了一下不錯，但那是因為我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠說，對，對，我之所以抽搐是因為好像聽見門外有貓的叫聲。

“哦，原來如此呀！”大家緊張的心情頓時放松下來。

結論：貓的責任。

經理們的爭論

故事至此并未結束，它所延伸引出的問題是企業(yè)里很多人也同樣具有老鼠的心態(tài)。請聽一次企業(yè)的季度會議：

營銷部門的經理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結?！?/p>

研發(fā)部門經理B說：“確實，我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，可就是如此少得可憐的預算，也被財務削減了。”

財務經理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的采購成本在上升，我們當然沒有多少錢。”

采購經理D忍不住跳起來：“不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯一個生產鉻的礦山爆炸了，導致了不銹鋼價格的上升?！?/p>

A、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責任了。”

結論：俄羅斯的問題。

這個問題之所以有趣，是因為在我們的企業(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結所在，最終就只能歸咎到中國人的通?。阂怀鍪虑?，大家首先想到的是推卸責任，而不是去思考如何解決問題。這個問題變得愈發(fā)有趣的另一個重要原因是，不同群體站在不同立場、不同角度，擁有不同的心態(tài)以及不同的認知方法。

教授的答案

我將網上大家的意見分類概括總結一下，或許大家能有一些感悟。

一位國內知名教授（專家）的分析：

為了敘述問題的方便，教授在故事的結尾處加上這么一句——人力資源經理E說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”于是，這便演變成為一個績效考核的問題。

教授認為，問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結果而沒有考慮過程，換句很理論的話就是：企業(yè)進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用?？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾?，它只是績效管理的一部分。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它應該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)。計劃績效是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應做完等問題進行識別、理解并達成協(xié)議；管理績效是管理人員和員工進行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核，它是在績效時間結束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導，實現(xiàn)報酬反饋，也是在績效時間結束時進行的。

具體到上面提及的事件，如果按照績效管理的原則，各部門都應制定自己的績效目標。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問題，在問題尚未造成損失的情況下及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會像案例中那樣，出了問題給企業(yè)造成損失以后再來追究各部門的責任。當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業(yè)的總體績效自然就會很好，在同等市場環(huán)境下的競爭中，企業(yè)也將會始終立于不敗之地。

當然還可以有別的知名教授們在故事的結尾處加上一句別的內容，于是這個問題同樣可以演變?yōu)槠髽I(yè)文化、團隊精神、領導藝術、跨部門溝通、危機管理、執(zhí)行力等企業(yè)經營管理問題。

“麥肯錫”式的答案

我們將這個問題求助于咨詢公司，為了權威起見，我們權且求助于麥肯錫式的公司。按照麥肯錫方法，一位在大公司工作了三年，并且在名牌商學院獲得了MBA學位的“典型的”咨詢顧問，會“以事實為基礎、嚴格的結構化、以假設為導向”，利用MECE（相互獨立、完全窮盡）方法來“最高條理化”與“最大完善度”地清理你的思路。

簡單來說，顧問的方法就是畫出問題樹，先確定樹干，再找出分枝，然后再確定分枝的分枝，通過層層窮盡就可以發(fā)現(xiàn)問題的根源，最終找到解決問題的方法。譬如營銷部門銷售做得不好的原因可以作為樹的主干，競爭對手因素、可替代產品因素以及企業(yè)自身的表現(xiàn)等就成為樹干上的主要分枝。在競爭對手這個分枝上又可分出競爭對手開發(fā)上市的新產品、競爭對手原有同質產品這樣的細枝。而在新產品這個細枝上又可以抽出產品功能、消費者（產品）定位（定價）、成本、生產與質量控制、服務等這樣的嫩芽，進而通過對芽孢的分析從新產品層面給出競爭對手新產品對我方公司的威脅和影響。這樣把所有影響因素一一窮舉出來的結果，你會發(fā)現(xiàn)，哪些屬于競爭對手新產品的影響，哪些是自身營銷部門工作沒做好，從而發(fā)現(xiàn)研發(fā)部門沒出新產品的說法只是營銷部門推卸責任的借口。

同樣的方法，我們可以分析出研發(fā)、財務、采購等部門的問題所在，從而解決占領市場是否是靠多推新產品種類來達至目標、研發(fā)部門與市場銷售部門之間是否缺乏有效溝通、財務部門的預算削減是否應該有嚴格的評估標準、哪些是無論如何也必須保證的關鍵項目預算、哪些是可以削減的費用以及削減的程序是否合理、采購部門采購渠道結構及采購流程是否科學、在原材料成本上升的情況下是否可以在物流環(huán)節(jié)、庫存成本等方面降低成本等諸多問題。

讓我們再來看一下網上其他公眾的意見：

“是考驗企業(yè)老板的時候了?！薄獫撆_詞是：該公司缺乏一個強有力的領導，計劃及控制能力不夠。

“老鼠們責任心不足，自身素質不夠優(yōu)秀。”——監(jiān)督機制與人力資源部門問題。

“互相推諉，這說明企業(yè)在建立長期戰(zhàn)略目標時，未能落實崗位責任制，各部門未能達到公司要求，應承擔各自的過失，各打三十大板。”——這位似乎講求公正。

大鼻子主管的答案

接下來讓我們考察一下一個歐美代表性企業(yè)的真實情形。

我們去請教一位歐美公司的大鼻子高級主管，他會很奇怪地看著我們：“推卸責任？這種事情在我們這里從來就不會發(fā)生?！?/p>

這位主管可能講不出什么高深理論，他告訴我們的惟有事實。

他會告訴我們，銷售部門與研發(fā)部門是兩類不同的“動物”。銷售部門往往關注的是財年內的任務，它通常是在特定區(qū)域里與競爭對手短兵相接，以地域或者是客戶來劃分人員；而研發(fā)部門扮演的角色不應該有任何短期壓力，只管未來，它要去發(fā)現(xiàn)、識別未來的市場機會，因而它通常不是按照地域來劃分，而是在一個國家或者一個大區(qū)里面，按照行業(yè)、產品或者是某個市場來劃分。研發(fā)部門源源不斷開發(fā)出的新產品必須保證自身公司健康發(fā)展，而不是看到市場上某個產品熱銷了，自身也跟著去做什么。研發(fā)部門還負責競爭戰(zhàn)略的設計，如此我們可以看出市場開發(fā)部是參謀部，而不是后勤。

因而銷售部門與研發(fā)部門之間并不存在截然的上下直線關系，更多的應該是橫向的關聯(lián)（溝通），它們只不過是企業(yè)營銷部門下設的不同分支機構而已。我們看到，原案例中的營銷部門實質上只能稱得上是一個銷售部門。

如是，在原案例中，作業(yè)流程都沒有搞明白，又怎能明確各自的目標與

責任？

大鼻子主管還告訴我們，不同部門之間如何進行協(xié)調。從新產品概念的提出到樣機雛形以至產品，每個關鍵的階段之間，都會設置一個檢查點。在每一個節(jié)點，公司所有高層管理人員，包括生產、質量、營銷、財務、人事等都要來集體會診，不同職能的人，從他自己關心的角度提出問題。營銷經理可以不關心財務，但是他必須把所有該考慮的營銷問題都考慮進去；財務經理必須保證資金精細化運作；人事部門必須考慮合理的人力資源配置及組織與制度保障……經過評估協(xié)調，最終不同的部門達成一致意見形成統(tǒng)一的文件，每個人簽字。所以，一個歐美企業(yè)有關某個新產品的文件可以有17個簽章，盡管蓋足這些必需的簽章可能需要大家耗費巨大的精力與溝通。一旦簽署，整個團隊便只能有一個步調與聲音，如有違反，那便被稱之為“叛徒”。

大鼻子主管還會告訴我們?yōu)槭裁匆粋€西方企業(yè)的項目經理多由德高望重的年長主管擔任，因為他要在總經理的授權之下負責各個部門之間的協(xié)調與溝通，這是一個讓人聞之肅然起敬的職位。而我們企業(yè)的許多年輕人名片上印有項目經理，是因為沒有確切的行政職務，這曾經造成中西方企業(yè)彼此間很大的誤會，也從一個側面凸顯出企業(yè)經營管理理念的根本不同。

教授會告訴我們他的理論成果，咨詢公司會告訴我們問題分析的方法，旁觀者會告訴我們他的直覺觀感——這一切可能都是正確的。可能正確，然而，它們與真實的存在都有著一段距離。

這段距離可以讓理論工作者、咨詢顧問、旁觀者從不同的視角審視問題，因而他們可能會比當事人看得更清晰，更明白問題癥結所在。然而也正是因為這段距離，使外部的力量總是難于在常態(tài)下對內部的利益進行平衡，這也是為什么他們最終不能插手企業(yè)具體事務的根本原因。

因而，作為一個管理者要明白這段距離對于企業(yè)以及自身意味著什么，也要知道如何在彼此間架設一條通道，消弭由于距離而產生的隔閡。

并不完美的“最佳”方案

為了更為清晰地說明問題，我將老鼠偷油的故事做了如下修改：

三只老鼠一同去偷油。老鼠們找到一個油缸：油缸里的油只有底下一點點，并且缸太深，誰也喝不到。于是它們想出辦法，一個咬著另一個的尾巴，吊下去喝。第一只喝飽了，上來，再吊第二只下去喝……如此循環(huán)。

第一只老鼠最先吊下去，它在下面想：“油只有這么一點點，今天總算我幸運，可以喝一個飽?！?/p>

第二只老鼠在中間想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什么可以喝的呢？還是放了它，自己跳下去

喝吧！”

第三只老鼠在上面缸邊想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點放了它們，自己跳下去喝吧！”

于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都顧自搶先跳下去。結果它們都落在缸里，怎么也逃不出。

另外三只老鼠一同去偷油，找到同樣一口油缸，同樣只有底下一點點。

為公平起見，老鼠們達成協(xié)議：第一只老鼠偷到的油給第二只老鼠喝，第二只老鼠偷到的油給第三只老鼠喝，而第三只老鼠偷到的油給第一只老鼠喝。權衡利弊之后，大家協(xié)同發(fā)力，于是偷油成功，皆大歡喜。

有人問，再有貓叫怎么辦？即使如此，最上面一只也不敢松口。如果松口，或者被貓逼到缸里被同伴活活打死，或者跳到缸外成為貓的美食。因而，只有大家齊心協(xié)力，別無選擇。

結論：只有在明確利益的前提下，才能明確各自的責任與義務。