郝鳳苓

臺達(dá)電子董事長海英俊今年66歲，在大陸，這已經(jīng)是退休的年紀(jì)。3年前，臺達(dá)電子創(chuàng)始人鄭崇華把董事長的位置交棒給了原執(zhí)行長海英俊，今天，海英俊依然精力充沛，干勁十足。

11月初，在上海舉辦的工博會上，海英俊親臨現(xiàn)場觀展，并主動(dòng)與來詢客戶交談，態(tài)度保持一貫的“溫和、謙遜”。不了解他的人也許很難猜到，在加入臺達(dá)之前，他曾是西裝筆挺，于多家全球知名的國際金融機(jī)構(gòu)，如JP 摩根、花旗銀行等擔(dān)任重要職務(wù)。1999年，50歲的海英俊給自己來了一次職場大轉(zhuǎn)彎，毅然從金融界投身到產(chǎn)業(yè)界，加入當(dāng)時(shí)全球最大的電源供應(yīng)器廠商——臺達(dá)電子，從監(jiān)察人做起。

“Take the road less traveled（走一條少有前人走過的路）”是海英俊很喜歡的一句話，他認(rèn)為，人生應(yīng)該多做些不一樣的東西，多看些不同的風(fēng)景。在這一點(diǎn)上，他與臺達(dá)創(chuàng)始人鄭崇華也是不謀而合。從上世紀(jì)70年代創(chuàng)辦臺達(dá)起，鄭崇華就總結(jié)出一個(gè)信條：“勇于變革，永續(xù)經(jīng)營”。

繼任者海英俊在實(shí)踐自己人生信條的同時(shí)，也把這種價(jià)值觀貫穿到了整個(gè)臺達(dá)的運(yùn)營發(fā)展上。

從代工轉(zhuǎn)向品牌，從賣產(chǎn)品到賣解決方案，從電子電器到多元化布局，臺達(dá)電子這一切動(dòng)作背后，都是受這種未雨綢繆、勇于改變的理念推動(dòng)。

與此同時(shí)，臺達(dá)業(yè)績也持續(xù)增長，市值從海英俊上任時(shí)的20億美元飆升到120億美元以上。無論大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何，在海英俊眼里，未來的臺達(dá)依然有大量的機(jī)會。

《21CBR》：2010年是臺達(dá)電子的品牌元年，開始從ODM（原始設(shè)計(jì)生產(chǎn)模式）向DMS（設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營模式）轉(zhuǎn)型。在內(nèi)部組織架構(gòu)上，臺達(dá)如何為這次轉(zhuǎn)型提供支撐？

海英?。鹤龅貌诲e(cuò)，根據(jù)Interbrand的鑒價(jià)，我們品牌的價(jià)值一直在提升，2015年品牌價(jià)值約1.99億美元，較2014年成長17%。

在內(nèi)部體制上，要有各種各樣的調(diào)整。原來我們只有單向的產(chǎn)品或元件，看不到品牌露出，是每個(gè)事業(yè)部自己在市場上做生意。現(xiàn)在要有更多的跨事業(yè)部的平臺，要讓市場了解到臺達(dá)的能力是整體性的，前后串接起來，可以完成智能制造、智能生產(chǎn)。如果能夠越來越被消費(fèi)者、被客戶（不管是2B，還是2C）認(rèn)識到這個(gè)品牌，將來可以帶動(dòng)更多生意的機(jī)會。

我們整個(gè)系統(tǒng)解決方案和品牌的路線是同步進(jìn)行的，在每個(gè)市場要有更完整的銷售團(tuán)隊(duì)，必須有跨事業(yè)部的能力。例如從某一個(gè)專精的領(lǐng)域如通信電源出發(fā)，它又可以整合到相關(guān)產(chǎn)品上，讓市場更認(rèn)定臺達(dá)。

《21CBR》：就營收來看，這次轉(zhuǎn)型給臺達(dá)帶來了什么變化？成績?nèi)绾危?/p>

海英?。号_達(dá)現(xiàn)在有三大塊營收：電源及元器件，能源管理和智能綠生活。以今年9月份的營收為例，電源及元器件約占50%，能源管理大概占24%，智能綠生活19%。

現(xiàn)在雖然產(chǎn)品的營收最大，但解決方案和自有品牌這塊會越來越大，因?yàn)橹匦亩紨[在這兒了。而且產(chǎn)品這一塊，比如跟個(gè)人電腦有關(guān)的業(yè)務(wù)，一直在萎縮，世界大勢就是這樣，做得再好也沒用。

《21CBR》：近些年，臺達(dá)積極布局生物醫(yī)藥、LED和機(jī)器人等新領(lǐng)域，這是基于怎樣的思考？

海英?。阂粋€(gè)產(chǎn)品總有它的生命周期，這一點(diǎn)在我們第一次轉(zhuǎn)型的時(shí)候就很清楚。臺達(dá)是做黑白電視零部件起家的，當(dāng)初鄭崇華先生創(chuàng)辦臺達(dá)的時(shí)候，做夢都想把產(chǎn)品賣到一個(gè)叫RCA的公司去，這是一個(gè)黑白電視機(jī)品牌，你可能都沒聽過。當(dāng)時(shí)黑白電視第一品牌是美國的RCA，第二品牌是增你智（Zenith），第三品牌叫飛利浦，今天，前兩個(gè)品牌都不見了，飛利浦還在，但基本上不做電視了。

所以，這給鄭先生一個(gè)很大的啟示：不管你多么厲害，假如你沒有走在市場的前端，也會被淘汰的，即使是第一、第二名也沒用。

對臺達(dá)來說，一個(gè)最基本的企業(yè)理念是：沒有什么是不能改變的。比如我們看到醫(yī)療設(shè)備是一個(gè)很大的市場，而目前仍是歐美日廠家占主流。中國大陸的醫(yī)療體系還有很多可改善的空間，這就留給我們機(jī)會。

《21CBR》：進(jìn)入新的領(lǐng)域，臺達(dá)有哪些已有的優(yōu)勢可以發(fā)揮作用？

海英?。鹤詈玫囊粋€(gè)例子就是我們幫美國公司做的超聲波的儀器。這間美國公司創(chuàng)始人是麻省理工的教授，對聲波很有研究，他們的技術(shù)非常先進(jìn)，產(chǎn)品主要用在診所和救護(hù)車上。

我給他提了一個(gè)建議，在救護(hù)車上有了檢驗(yàn)結(jié)果后，要到了醫(yī)院才把結(jié)果給醫(yī)生看嗎？臺達(dá)有一個(gè)部門叫達(dá)創(chuàng)，是做無線網(wǎng)絡(luò)通信的，我說如果做無線的裝置，在車上就可以先把檢驗(yàn)結(jié)果送到醫(yī)院，醫(yī)生最起碼有半個(gè)鐘頭的準(zhǔn)備時(shí)間，這對心臟病或者是腦疾病的病人來說是很重要的，這30分鐘就是影響生死的時(shí)間。我們就把這個(gè)需求跟達(dá)創(chuàng)的工程師講，他們說這個(gè)東西簡單，每天都在做，放一個(gè)小的電路板進(jìn)去就可以。以前超聲波儀器都很大，現(xiàn)在我們把它做小了，手提式的大概3-5公斤，照心臟或身體其它地方都很方便。產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)用到了美國的救護(hù)直升機(jī)上。

《21CBR》： 臺達(dá)如何系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)并抓住新領(lǐng)域的機(jī)會？

海英?。何覀冇幸粋€(gè)項(xiàng)目叫New Business Development（新業(yè)務(wù)拓展），最上層的還是策略規(guī)劃，比如說要涉足醫(yī)療了，下面就有團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行業(yè)務(wù)。再往下做，也有專門的團(tuán)隊(duì)在實(shí)驗(yàn)室里面把想法落實(shí)。

研發(fā)也分兩層，一層是像醫(yī)療這種以前沒做過的，就在實(shí)驗(yàn)室里做；另外一層，比如X光是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，這個(gè)技術(shù)已經(jīng)成熟了，如果要再改進(jìn)，就會撥一部分人過去做這方面的事。

《21CBR》： 在新領(lǐng)域的布局，除了自己一點(diǎn)點(diǎn)推進(jìn)，有沒有更快的方式，比如兼并收購？

海英俊：臺達(dá)最近一個(gè)策略上的大轉(zhuǎn)移就是并購。今年5月，我們成功收購了挪威的電信電子公司Eltek，它一年?duì)I業(yè)額約有5億美金，我們花了差不多5億美金去買的。這個(gè)案子對我們幫助很大。Eltek是全球通信電源的第二名，艾默生是第一名，我們是第三名。收購它之后，我們就變成第一名了。此外，它的客戶與我們重疊很少，所以我們相當(dāng)于馬上獲得了5億美金的客戶。如果靠自己去發(fā)展一些市場，像在美國，我們依然打不進(jìn)去。Eltek已經(jīng)發(fā)展了十幾年，最大的客戶是AT&T，我們把它買下來，AT&T就順理成章變成我們的客戶了。

《21CBR》：對于在這些新領(lǐng)域的市場占比，臺達(dá)有怎樣的預(yù)期？

海英?。哼呑鲞吙?，都希望做到第一名。通用電氣（GE）董事長兼CEO杰克.韋爾奇曾說，如果你不是前三名，我就會把你關(guān)掉、賣掉?，F(xiàn)在這個(gè)世界，大概只需要第一名、第二名，或者只能是第一名，第二名都沒辦法繼續(xù)生存，可能被并購掉。

《21CBR》：長期以來，臺達(dá)把“環(huán)保 節(jié)能 愛地球”作為自己的經(jīng)營使命，為什么？現(xiàn)階段，對于很多企業(yè)來說，這很可能只是一句口號。

海英?。哼@聽起來好像是在講大話，事實(shí)上如果一個(gè)公司愿意做，對世界的影響是很大的。以前大家不覺得溫室氣體的排放是大問題，現(xiàn)在越來越嚴(yán)重了。這是一個(gè)切實(shí)的問題，要解決這個(gè)問題，我們能做的就是節(jié)能，減少溫室氣體的排放。另一方面，很多人覺得環(huán)保就是花錢，其實(shí)不是這樣的。節(jié)能環(huán)保也是生意，這并不沖突。

《21CBR》：如何把它變成生意？

海英俊：不久前，美國電氣與電子工程師協(xié)會在臺北開會，參會者都是電力專家，他們認(rèn)為，現(xiàn)在全世界的電大部分都被浪費(fèi)掉了，建議把能源的使用效率提升1%，大約就可以節(jié)省100個(gè)電廠（一個(gè)電廠一年的發(fā)電量是10兆瓦）。

而在臺達(dá)，2009—2014年，我們生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)用電密集度（萬度電力/百萬產(chǎn)值）減少了50%，節(jié)省上億元的電費(fèi)。以前只是算工廠，今年我們再設(shè)一個(gè)目標(biāo)，就是把數(shù)據(jù)中心和辦公大樓統(tǒng)統(tǒng)算進(jìn)去，未來5年再省30%。

那些電力專家看到我們的結(jié)果后，都嚇了一大跳，覺得1%的目標(biāo)太保守了。其實(shí)當(dāng)時(shí)我們定50%的目標(biāo)，所有工廠的廠長都認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)。但是我們堅(jiān)持定在50%，在賦權(quán)和制度調(diào)整之下去做，現(xiàn)在那些工廠自己都很訝異。

把節(jié)能環(huán)保變成一門生意，我們剛剛開始，最直接的就是幫供應(yīng)商做節(jié)能方案。在臺灣，我們剛幫一家工廠做完，節(jié)省了38%的電能；在泰國，我們也在幫一個(gè)油廠做節(jié)能方案。

《21CBR》：現(xiàn)在很多節(jié)能的家用電器售價(jià)昂貴，節(jié)能不節(jié)錢。在2B領(lǐng)域，臺達(dá)為企業(yè)客戶提供的解決方案時(shí)能做到嗎？

海英?。寒?dāng)然要省錢。比如大商場，人流量大，電梯使用頻次高，我們的電梯能源回生系統(tǒng)能省電30%，大概兩年就可以把投資成本省下來，之后是純賺的。