1月4日，小米公司宣布2014年銷售手機(jī)6112萬臺(tái)，較2013年增長(zhǎng)227%;小米的成功驗(yàn)證了“這是一個(gè)最好的商業(yè)時(shí)代，又是一個(gè)最差的商業(yè)時(shí)代”。最好的商業(yè)時(shí)代就是小米通過互聯(lián)網(wǎng)直銷模式，創(chuàng)造了一個(gè)銷售神話，徹底打破了“渠道為王”傳統(tǒng)模式。

然而，對(duì)以“渠道”為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)來說“這又是一個(gè)最差的商業(yè)時(shí)代”。傳統(tǒng)企業(yè)正在面臨互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷模式的巨大挑戰(zhàn)，依賴“渠道為王”的商業(yè)模式將不再是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

綜看世界500強(qiáng)以及全球百年以上企業(yè)的發(fā)展歷程，幾乎所有的企業(yè)都是依靠自身的產(chǎn)品、而不是渠道，立于不敗之地。無論是微軟公司還是當(dāng)年紅火的蘋果公司，他們的成功都是產(chǎn)品的成功，渠道只是他們的一個(gè)銷售通道。

看一家公司產(chǎn)品是否有核心競(jìng)爭(zhēng)力，只要看他們給渠道的分成：產(chǎn)品有核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，渠道分成往往在5%;而中國(guó)很多產(chǎn)品的渠道分成費(fèi)有時(shí)高達(dá)30%。這么高的渠道分成就是為了吸引渠道為產(chǎn)品進(jìn)行推廣銷售，也說明了產(chǎn)品本身不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。而在這么高的渠道分成下，產(chǎn)品公司的利潤(rùn)空間是可以想象的。

要做成一家有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，或者說一家基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)我們需要做到以下幾點(diǎn)。

第一，企業(yè)要做好產(chǎn)品。

公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，不是渠道的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)榍烙肋h(yuǎn)是利益驅(qū)動(dòng)的，沒有好的產(chǎn)品只能放棄自己的利潤(rùn)空間來獲得渠道的推廣，一個(gè)沒有利潤(rùn)的公司在市場(chǎng)和環(huán)境等因素影響下，無法保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)一定要找準(zhǔn)產(chǎn)品定位，把產(chǎn)品做精做好。百年老店的企業(yè)都是做產(chǎn)品的企業(yè)。

第二，做企業(yè)要專注。

全球最古老的企業(yè)是擁有1438年歷史的日本的金剛組株式會(huì)社。金剛組在過去的1438年里只做一件事，就是寺廟的建造和維修。這就是日本式的工匠文化，而我們中國(guó)企業(yè)更像是商人文化。1986年我在日本留學(xué)時(shí)，曾經(jīng)在一家日式的意大利餐廳打工，這家餐廳很小但是很有人氣，客人經(jīng)常預(yù)約不到位置，我就很好奇地問為什么不開個(gè)更大的餐廳，或者多開幾家，店老板告訴我說客人喜歡的是他親自做的意大利菜，如果店開大了或者開了連鎖，他自己照看不過來，也無法培養(yǎng)徒弟可以做好，所以他選擇不做大、不開連鎖的模式。三十年過去了，這家餐廳還在，雖然老板已經(jīng)年近花甲，但是他的接班人已經(jīng)可以做出和他一樣的菜，去年我去這家店的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)人氣還是不減當(dāng)年。

第三，企業(yè)要不斷學(xué)習(xí)。

時(shí)代在變化，企業(yè)需要跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就需要用互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的模式來改變過去的模式?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)最大的沖擊就是渠道模式，渠道為王將成為歷史。一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力就是它最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，日本企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，但是他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能夠把學(xué)到的再做精做細(xì)，最終做成一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。