余志恒

從大量并購到交叉銷售，最后進軍綜合金融，平安集團或者說馬明哲的野心很大。要想成為中國版的富國銀行甚至超越富國銀行，平安是如何做的？

都說安邦保險“有錢任性”，在銀行、信托、證券等全金融業(yè)務布局，足跡遍布海內(nèi)外。但其實在安邦布局這盤棋之前，早有另一家保險企業(yè)獨具慧眼，完成了保險、銀行、投資三大系列的綜合金融體系搭建，構(gòu)建了一艘“金融航母”，這就是馬明哲領導的平安集團。

布局銀行業(yè)，從“買買買”開始

平安銀行的歷史，就是半部中國銀行業(yè)的并購史。

銀行作為中國金融體系的基石，也一直是平安集團除保險外最為倚重的板塊。平安集團董事長馬明哲很早就有布子銀行業(yè)的打算，然而他深知：對于保險出身的平安集團來說，自己成立一家銀行會走很多彎路，并且也不專業(yè)。所以，2003年平安聯(lián)手匯豐收購了創(chuàng)建于1992年的福建亞洲銀行。

這家小銀行其實沒有什么特別吸引人的地方，據(jù)說當年成立它只是為了響應政府政策，其主要業(yè)務就是把存款放到別的銀行去做同業(yè)存放。所以，馬明哲買它只是為了其背后的銀行牌照資源。收購完成后，馬明哲立即將銀行的總部從福州遷往中國的金融中心上海，并更名為平安銀行。通過這種類似借殼上市的“曲線救國”手法，平安成為國內(nèi)第一家業(yè)務拓展至銀行業(yè)的保險公司。

然而，馬明哲并不滿足于只在上海和福建有銀行業(yè)務。2006年，他將目光投向了成立于1995年的中國第一家城商行——深圳市商業(yè)銀行。通過從國有股東手里收購股份，加上深商行對平安的大額定向增發(fā)，最終平安控股了深商行近90%的股份，并順利獲得銀監(jiān)會批準，將深商行與平安銀行合并，組建深圳平安銀行，并將總部遷回大本營深圳。

2010年到2012年間，馬明哲帶領平安完成了中國銀行史上最大的一筆資本游戲：通過將深圳平安銀行并入深圳發(fā)展銀行，再通過母公司平安集團收購深圳發(fā)展銀行，最終將兩家銀行合并，重新定名為今天的“平安銀行”。自此，平安銀行完成了從地方性銀行向全國性銀行的轉(zhuǎn)型。

可以說，平安銀行是依靠幾次大的并購而實現(xiàn)體量擴張的。合并總是充滿曲折，其中一方甚至雙方都可能需要付出不小的代價，但不可否認的是，平安銀行在一次次的兼并收購過程中積累了豐富的經(jīng)驗。平安銀行前行長理查德·杰克遜非常擅長并購，在他的帶領下，平安銀行團隊在和深圳發(fā)展銀行的大兼并中得到了諸多磨練，這是平安集團未來進行銀行擴張的重要基礎。

此外，我國利率市場化帶來的一個機遇就是銀行業(yè)的大洗牌，實力不夠的銀行，如一些小股份制銀行、城商行和農(nóng)商行，將可能在這場改革中被取代。而平安銀行就有可能繼續(xù)借助這一機遇進行并購擴張。

“搶”完銀行再“搶”人

早在主攻保險業(yè)務的時代，平安就開始大肆挖麥肯錫的墻腳，比如已經(jīng)離任平安銀行投奔微眾銀行的顧敏。

所以，到了開拓銀行業(yè)疆土時，平安也保持了傳統(tǒng)，包括高薪挖民生銀行墻腳：從副行長（現(xiàn)平安銀行行長邵平）到事業(yè)部挖了小半個行的高管過來。此外，外籍高管在高管陣營中的比例也不低，花旗銀行、德意志銀行以及外資咨詢公司過去的高管都有進入平安銀行的例子。平安銀行前任行長理查德和現(xiàn)在零售副行長蔡麗鳳都出身于花旗。

在股份銀行中，平安的高管陣容絕對是皇家馬德里級別的銀河艦隊。這些人幫助平安銀行在短短幾年內(nèi)迅速搭建起事業(yè)部制、私人銀行等平臺，并加大了其在資本市場的活躍程度，在繼續(xù)保持原深圳發(fā)展銀行在貿(mào)易金融、離岸金融等領域的優(yōu)勢外，還進一步推動了投行部門、同業(yè)部門的業(yè)務，并進入黃金交易等細分領域的前列。

平安銀行最新公布的年報顯示，2014年平安銀行實現(xiàn)凈利潤198.02億元，逆勢增長30.01%。

交叉“互哺”，落子綜合金融

馬明哲想做的是實現(xiàn)客戶衣食住行玩的全方位金融需求：買保險有平安保險，買股票有平安證券，存錢貸款有平安銀行，買信托有平安信托，買基金有平安大華基金，買熱門的P2P理財有陸金所，買車有平安好車，買房有平安好房，甚至買零食都有1號店……這樣做會大大提高客戶的便利性。比如，現(xiàn)在只需有一個賬號、一個密碼（平安一賬通），便能登錄管理客戶在平安購買的各類金融產(chǎn)品（銀行基金信托保險等）。由于這也降低了集團的客戶管理成本，所以平安能夠向客戶提供性價比更高的產(chǎn)品。

實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標的第一步就是客戶遷徙。平安保險如今有7000萬客戶，目前中國人均收入還不高，能買得起商業(yè)保險的皆是優(yōu)質(zhì)客戶，再加上銀行等其他專業(yè)子公司有1000多萬客戶，所以平安集團總共有8000萬個人客戶，200萬公司客戶。如果各個子公司的客戶能成為其他子公司的客戶，那么整個集團的業(yè)務量將有非常大的上升空間。將擁有一個產(chǎn)品的客戶（比如只買了保險）變成擁有多個產(chǎn)品的客戶（比如還在平安銀行存錢、在平安證券買股票），這個成本可比完全從外部獲取新客戶低得多。

前兩年，平安推出了一款叫“壹錢包”的手機App，想與支付寶和微信支付爭奪移動金融市場。于是馬明哲學阿里巴巴的馬云，號召全體員工拉人氣。馬云最后給來往拉來多少用戶外界并不知曉，但是馬明哲的數(shù)據(jù)我們可以大概推算出來：平安要求每一個平安員工給“壹錢包”拉50個新用戶，中國平安擁有55.7萬名壽險銷售人員和20.3萬名正式雇員，每個人拉50個，在加上集團員工自身的數(shù)量，于是“壹錢包”一推出便擁有3876萬裝機量，再加上當時的激勵政策，最后數(shù)量肯定在4000萬以上，瞬間便可沖到App Store排行榜首頁。而目前平安銀行是平安集團三大板塊（保險、銀行、投資）中最受重視的一個板塊，平安集團對其支持力度不言而喻。

這個過程，用專業(yè)的術語來說，叫做“交叉銷售”。交叉銷售的鼻祖是美國富國銀行。因為這家銀行上百年都是默默深耕美國市場，從來不學花旗之類的走國際化路線，在中國知名度有限?？删褪沁@么一家名不見經(jīng)傳的銀行，卻是目前各家股份制銀行爭相學習的對象：招行學它的零售業(yè)務，民生學它的社區(qū)銀行，而平安則是學它的交叉銷售。

所謂交叉銷售，就是一個客戶擁有一個公司一個以上的產(chǎn)品，富國銀行的公司客戶平均擁有5.3個金融產(chǎn)品，而個人客戶平均擁有4.6個產(chǎn)品。也就是說，有相當數(shù)量的美國人只用富國銀行提供的金融服務。而平安目前的這個數(shù)據(jù)只比1多了一點而已。雖然數(shù)字小，但其背后有著無限的想象空間。最近兩年，平安銀行信用卡過半的用戶來自于交叉銷售，其中最主要的是來自平安壽險遷徙過來的客戶。

“綜合金融”這四個字的確是目前，甚至可能是未來很長一段時間平安銀行最大的優(yōu)勢。從集團到銀行，整個平安對綜合金融給予前所未有的重視，甚至專門設置了一個叫“團金會”的部門，由馬明哲親自負責，成員均是各子公司高管，統(tǒng)籌綜合金融事宜，并在各子公司設置綜拓部與其對接。目前中國有三家拿到全金融牌照的綜合金融集團，分別是中信、光大和平安，而平安是里面唯一一家非國有的，也是在這條路上步子邁得最大的一家。

金融航母不好當

雖然有諸多優(yōu)勢，但平安銀行也面臨著一系列的挑戰(zhàn)，其中最大的一個挑戰(zhàn)在于其規(guī)模劣勢。

2012年剛整合的時候，平安銀行的家底是28家分行，400多家網(wǎng)點，集中在長三角、珠三角和環(huán)渤海地區(qū)。2014年，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)變成分行43家，各類網(wǎng)點747家，基本形成對東北、華北、華東、華南、中部、西南和西北地區(qū)的全面覆蓋。按理說這個速度已經(jīng)很快了，但是相比于邵平的遠景規(guī)劃來說，步子還是太慢了。無論互聯(lián)網(wǎng)金融叫得如何響亮，對于傳統(tǒng)銀行來說，網(wǎng)點數(shù)量始終是發(fā)展壯大的基石，利用網(wǎng)點構(gòu)筑的銀行與客戶直面交流的平臺才是傳統(tǒng)銀行不敗于阿里巴巴和騰訊的底牌。

此外，按照邵平上任之初的規(guī)劃，平安銀行將在五到八年之后，以零售業(yè)務為主導，并進入中國股份制銀行第一梯隊。雖然近些年平安銀行保持著高于同業(yè)的增速，但零售業(yè)務的乏力卻一定程度上放緩了銀行整體的愿景落實。