劉穎

阿里的招聘廣告不乏噱頭成分，但其背后的職場(chǎng)“幸福力”卻是值得深思的話題。

阿里的一則招聘廣告引起巨大爭(zhēng)議，不僅招的職位“程序員鼓勵(lì)師”讓人聞所未聞，更因崗位要求“高顏值”而被大加批判。雖然廣告不乏噱頭成分，但其背后的職場(chǎng)幸福感卻是值得深思的話題。

其實(shí)，在職場(chǎng)上，幸福不僅是一種感覺(jué)，更是一種能力，也是一個(gè)組織的軟實(shí)力?，F(xiàn)代管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人。”營(yíng)造和諧的氛圍，讓員工保持快樂(lè)，提升員工的幸福指數(shù)，是新管理思想中重要的衡量因素，它直接影響員工的工作效率和組織的持續(xù)發(fā)展。因此，“幸福力”已經(jīng)成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

第六種核心競(jìng)爭(zhēng)力

一個(gè)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力包括組織力、戰(zhàn)略力、品牌力、文化力、人力以及幸福力，前五種競(jìng)爭(zhēng)力在以往的研究中多有涉及，但是幸福力尚沒(méi)有受到人們的足夠重視。

幸福力來(lái)源于員工的幸福，它能為組織帶來(lái)長(zhǎng)足的利益，組織或團(tuán)隊(duì)如果想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到建立一支健康幸福的員工隊(duì)伍是至關(guān)重要的。員工的幸福感可以轉(zhuǎn)化為幸福力。

在六種核心競(jìng)爭(zhēng)力中，幸福力具有核心作用，是組織的第六種核心驅(qū)動(dòng)力。前五種驅(qū)動(dòng)力的構(gòu)成局限于把組織當(dāng)做一個(gè)物件進(jìn)行打造，而忽略了其中的人性一面。

現(xiàn)代管理需要上升到幸福管理的層次，對(duì)人力資源的管理不能簡(jiǎn)單地像開(kāi)采利用物質(zhì)資源一樣索取員工的人力，而要關(guān)注員工的人性方面。

臺(tái)灣地區(qū)著名的電子企業(yè)奇美集團(tuán)就很倡導(dǎo)創(chuàng)造幸福的價(jià)值觀，把“企業(yè)是追求幸福的手段”作為自己的核心價(jià)值觀，從各方面營(yíng)造企業(yè)的幸福力，從而使得奇美成為全球三大液晶電視平板供應(yīng)商之一。

要構(gòu)建幸福力，就不能僅僅把員工當(dāng)做被管制的對(duì)象，而要積極營(yíng)造幸福生活的氛圍，把員工的幸福生活作為發(fā)展的目的。索尼公司的盛田昭夫就說(shuō)過(guò)：“如果說(shuō)，日本式的經(jīng)營(yíng)有什么秘訣的話，那么，我覺(jué)得人就是一切秘訣最根本的出發(fā)點(diǎn)”。

幸福力概念關(guān)注的不僅僅是員工的工作，更重要的是關(guān)注員工的生活。要拋棄把員工的工作和生活截然分開(kāi)的觀念，不能認(rèn)為員工到企業(yè)只是為了賺錢而工作，要充分認(rèn)識(shí)到員工是在過(guò)一種生活。幸福力概念正是著眼于員工生活，可以說(shuō)是員工在幸福的生活中內(nèi)生出的持續(xù)驅(qū)動(dòng)力。

反觀中國(guó)企業(yè)，企業(yè)的幸福力和員工的幸福感不容樂(lè)觀。有調(diào)查顯示，有28.8%的被調(diào)查者的工作幸福感偏低；只有9.7%的被調(diào)查者的工作幸福感較高；而60%以上的被調(diào)查者的工作幸福指數(shù)得分并不是很高。也就是說(shuō)，基本上每10個(gè)在職人士中有3個(gè)人的工作幸福感偏低，只有1個(gè)人的工作幸福感較強(qiáng)。

究其原因，最根本的還是人們尚未對(duì)幸福力的概念加以重視。幸福力在六種核心競(jìng)爭(zhēng)力中處于核心位置，其他競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)揮有賴于幸福力發(fā)揮作用，幸福力的建設(shè)能夠起到“四兩撥千斤”的作用。

被喻為“硅谷常青樹(shù)”的惠普公司就很重視企業(yè)幸福力的建設(shè)，對(duì)員工充分信任以及通過(guò)野餐會(huì)等各種形式提升員工幸福感，使惠普的整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)得以健康有序地進(jìn)行。

“可視化”的成長(zhǎng)

職場(chǎng)發(fā)展及能力成長(zhǎng)是員工在組織中的幸福感受重要來(lái)源，也是構(gòu)建幸福力的著力點(diǎn)之一。管理者需要為員工設(shè)置成長(zhǎng)通道機(jī)制，也需要讓員工看得見(jiàn)、體會(huì)得到成長(zhǎng)的幸福。

很多年輕人剛開(kāi)始工作時(shí)，都是滿懷熱情想做出點(diǎn)成績(jī)來(lái)的，但隨著時(shí)間的推移，能力在提升，付出在增多，而來(lái)自組織的肯定和鼓勵(lì)卻沒(méi)能跟上。于是他可能就會(huì)抱怨，有的人可能開(kāi)始混日子，有的人干脆一走了之。

這說(shuō)明，職場(chǎng)成長(zhǎng)、發(fā)展是每個(gè)人的內(nèi)在需要。員工的努力和成長(zhǎng)如果得到及時(shí)的鼓勵(lì)和滿足，勢(shì)必會(huì)進(jìn)一步提升個(gè)人能力及對(duì)組織的認(rèn)同度。

著名網(wǎng)絡(luò)游戲制作公司盛大公司，就專門(mén)為員工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)了一款游戲?yàn)椤俺删椭恰?，用形象可?jiàn)又好玩的“筑城計(jì)劃”激勵(lì)并管理員工的職場(chǎng)之路。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是通過(guò)網(wǎng)頁(yè)游戲的形式全面展示員工的成就。

員工新進(jìn)公司后，根據(jù)其任職崗位確定起始經(jīng)驗(yàn)值。就像游戲里的法師、武士等角色，因不同本領(lǐng)擁有不同起點(diǎn)。員工完成日常工作，能獲得依據(jù)每個(gè)崗位價(jià)值貢獻(xiàn)所預(yù)設(shè)的“崗位經(jīng)驗(yàn)值”，類似于游戲的日常“練級(jí)”。

如工作未達(dá)標(biāo)，則會(huì)被問(wèn)責(zé)，經(jīng)直接上級(jí)、經(jīng)驗(yàn)值管理部?jī)杉?jí)審批后扣經(jīng)驗(yàn)值，類似于游戲中任務(wù)失敗。積極參與并完成額外項(xiàng)目后，還會(huì)獲得項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)值，類似于游戲中額外去“打副本”。

在這個(gè)游戲界面上，員工能清楚地看見(jiàn)自己在盛大的角色屬性、福利待遇等，最醒目的是游戲界面上的紅、藍(lán)、白三個(gè)色條，紅色表示項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)值，藍(lán)色表示崗位經(jīng)驗(yàn)值，白色則表示距離下一個(gè)職級(jí)還需要多少經(jīng)驗(yàn)值。

這種游戲化的成長(zhǎng)積分管理，透明又清晰，可能讓員工清楚了解自己應(yīng)該做什么、怎么做才能在組織得到不斷成長(zhǎng)。而管理者可以像游戲中的管理員一樣，清晰地看到每位員工的成長(zhǎng)狀態(tài)，從而改進(jìn)管理方法。

游戲化管理的核心元素是經(jīng)驗(yàn)值，也就是積分。積分化管理將員工的績(jī)效考核、日常表現(xiàn)和個(gè)人成長(zhǎng)進(jìn)行量化，對(duì)員工進(jìn)行全方位量化考核，通過(guò)獎(jiǎng)分和扣分反映員工的綜合表現(xiàn)，使用軟件記錄和永久性使用積分。同時(shí)，把各種物質(zhì)待遇、福利與積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達(dá)到激勵(lì)人的主觀能動(dòng)性，充分調(diào)動(dòng)積極性。

積分管理改變了傳統(tǒng)的做法，讓員工的成長(zhǎng)“看得見(jiàn)、摸得到”。通過(guò)積分管理，不僅可營(yíng)造良好的工作氛圍，也將員工無(wú)形的成長(zhǎng)以有形化的方式進(jìn)行了評(píng)估和認(rèn)可，使得員工在“可視化”的成長(zhǎng)幸福感中更好地成長(zhǎng)、更投入地工作。

做好“興趣管理”

激發(fā)員工的工作幸福感，一個(gè)最重要的因素就是興趣。工作之所以為員工帶來(lái)幸福感的原因之一，就在于其提供了一個(gè)發(fā)掘興趣，專注激情的空間，這是物質(zhì)報(bào)酬很難涉足的境界。

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為保健因素，其激勵(lì)作用僅在于預(yù)防員工產(chǎn)生不滿情緒，而興趣直接關(guān)系到員工滿意度的提升，使工作內(nèi)容本身成為更有效、更充分的激勵(lì)手段。擁有較高員工忠誠(chéng)度的公司如惠普、3M并沒(méi)有提供給員工第一流的豐厚物質(zhì)回報(bào)，而是將企業(yè)建成尋求理想、一展所長(zhǎng)的夢(mèng)想之地。

3M公司在尊重知識(shí)型員工興趣方面有獨(dú)到之處，即著名的“15%規(guī)則”，允許員工利用工作時(shí)間的15%，來(lái)搞個(gè)人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。當(dāng)產(chǎn)生一個(gè)有希望的構(gòu)思時(shí)，3M公司會(huì)組織一個(gè)來(lái)自生產(chǎn)、銷售和法律部門(mén)的志愿者組成的風(fēng)險(xiǎn)小組加以支持。

如何有效地進(jìn)行興趣管理？管理者可以通過(guò)恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ê蛥f(xié)調(diào)手段，激發(fā)員工內(nèi)在的成就欲望和責(zé)任感，從而提升幸福力。

將合適的員工放在最大限度發(fā)揮其才能的地方，達(dá)到崗位與人員的合理配置是人力資源工作的核心?？梢栽试S員工在一定的權(quán)限范圍內(nèi)自由地選擇崗位，這種信任感會(huì)激發(fā)員工仔細(xì)地審視自身優(yōu)勢(shì)和興趣所在，更為審慎地選擇自己擅長(zhǎng)的有趣工作。

參與工作目標(biāo)的制定同樣是興趣管理的有效手段，這不僅僅體現(xiàn)著目標(biāo)管理的理念，更可以最大限度地誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為。員工在選擇目標(biāo)時(shí)必然會(huì)充分考慮自己的興趣和特長(zhǎng)，激發(fā)工作的責(zé)任感，在提高效率的同時(shí)享受到興趣帶來(lái)的工作樂(lè)趣。

一些員工并不了解自身的真正興趣，恰當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q可以讓員工尋找到自身的潛力與興趣所在。華為就非常提倡員工不定期的崗位輪換。如果某一職位與員工的興趣和個(gè)性完全不符，一成不變的工作很可能造成創(chuàng)造力的喪失和過(guò)早的熱情消磨。豐富的工作內(nèi)容不僅可以充分地調(diào)動(dòng)好奇心，更是發(fā)掘興趣的必要方式。