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        沉向小業(yè)態(tài)

        2015-09-10 11:25:03張書(shū)樂(lè)
        商界評(píng)論 2015年3期
        關(guān)鍵詞:華潤(rùn)業(yè)態(tài)生鮮

        張書(shū)樂(lè)

        在電商沖擊的影響下,實(shí)體零售在今天已變得不再性感。在這個(gè)變革的關(guān)鍵當(dāng)口,作為中國(guó)最大的零售集團(tuán)之一,華潤(rùn)萬(wàn)家的轉(zhuǎn)型能否成功,某種意義上也代表著中國(guó)實(shí)體零售業(yè)的未來(lái)走向。

        2月8日,華潤(rùn)萬(wàn)家宣布啟用全新紅色“華潤(rùn)萬(wàn)家”新品牌標(biāo)識(shí),該新標(biāo)識(shí)將陸續(xù)替代華潤(rùn)萬(wàn)家與Tesco(樂(lè)購(gòu))合資公司旗下所有門(mén)店現(xiàn)有標(biāo)識(shí)。

        這個(gè)在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)擁有4127家門(mén)店、2014年銷(xiāo)售達(dá)1040億元的零售巨頭進(jìn)入了它“遲到”的新布局時(shí)代——一個(gè)樓下超市的時(shí)代。

        吃下樂(lè)購(gòu):要用三年時(shí)間來(lái)消化?

        不可否認(rèn),華潤(rùn)萬(wàn)家是一個(gè)龐然大物,即使沒(méi)有吃下Tesco。

        資料顯示,作為一家有30年零售經(jīng)驗(yàn)的連鎖超市,2014年華潤(rùn)萬(wàn)家全國(guó)自營(yíng)門(mén)店實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售1040億元,自營(yíng)門(mén)店總數(shù)達(dá)到4127家。華潤(rùn)萬(wàn)家已進(jìn)入全國(guó)31個(gè)省、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū),264個(gè)城市,員工人數(shù)逾30萬(wàn)。旗下更形成華潤(rùn)萬(wàn)家、蘇果、歡樂(lè)頌、華潤(rùn)堂、Ole'、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多個(gè)品牌。

        而在2014年10月,華潤(rùn)萬(wàn)家的母公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)和全球第三大零售企業(yè)Tesco集團(tuán)簽署合資協(xié)議成立合資公司。Tesco以中國(guó)134個(gè)門(mén)店及19個(gè)購(gòu)物商場(chǎng)和現(xiàn)金43.25億港元認(rèn)購(gòu)合資公司20%的股權(quán),華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)控股80%。

        按照華潤(rùn)萬(wàn)家CEO洪杰的說(shuō)法,華潤(rùn)萬(wàn)家至此成為“中國(guó)本土最大的連鎖超市”。有分析則預(yù)測(cè),雙方融合之后產(chǎn)生的銷(xiāo)售收入相當(dāng)于沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)收入總和。

        換標(biāo),在某種程度上也是為了祝賀這次并購(gòu)的“應(yīng)景”之舉。洪杰稱(chēng),這是借機(jī)和國(guó)際慣例接軌。

        然而,這場(chǎng)并購(gòu)在業(yè)界看來(lái),卻是1+1<2的節(jié)奏。

        一個(gè)直接證據(jù)是在華潤(rùn)2014年第三季度業(yè)績(jī)報(bào)告中,受Tesco店鋪虧損影響,零售業(yè)務(wù)華潤(rùn)萬(wàn)家虧損7億元人民幣。

        造成這一結(jié)果的原因是多方面的,而其中一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于兩家合體后的左右互搏。

        Tesco在2014年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后,曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)一段高速開(kāi)店期。2007年,時(shí)任Tesco樂(lè)購(gòu)中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官的陶邇康放言:“5年內(nèi)開(kāi)店200家。”當(dāng)時(shí)Tesco在華約有90家店,即每年要新開(kāi)22家才能滿(mǎn)足需求。在高速膨脹過(guò)程中,大量門(mén)店因?yàn)檫x址不當(dāng)、貨品不符當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求等問(wèn)題,出現(xiàn)急開(kāi)急關(guān)的狀態(tài)。

        華潤(rùn)萬(wàn)家也同樣走過(guò)這樣的彎路。媒體報(bào)道,近期華潤(rùn)萬(wàn)家就關(guān)閉了河北石家莊以及唐山的三家門(mén)店。而在華東地區(qū),一些樂(lè)購(gòu)的門(mén)店也被迫關(guān)門(mén)。

        相似的彎路也導(dǎo)致了門(mén)店堆積問(wèn)題。為此華潤(rùn)萬(wàn)家副總裁、華東區(qū)總裁張華文稱(chēng):“收購(gòu)樂(lè)購(gòu)后,在一條街道上不可能也沒(méi)必要同時(shí)開(kāi)兩家門(mén)店?!边@是解決辦法,也是并購(gòu)后必須解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

        瘦身成為了并購(gòu)之后的主要消化方式,而華潤(rùn)則計(jì)劃用3年時(shí)間,完成華潤(rùn)萬(wàn)家和Tesco在全國(guó)所有門(mén)店的對(duì)接和融合。

        但瘦身的過(guò)程中,華潤(rùn)的著力點(diǎn)并不在于大型門(mén)店之上,其并購(gòu)Tesco的原因也由此真正揭開(kāi)……

        小業(yè)態(tài):樓下的超市來(lái)了

        在并購(gòu)Tesco中,華潤(rùn)萬(wàn)家的真正布局意圖也在展開(kāi),表面上看,和并購(gòu)Tesco并沒(méi)多少交集。

        國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì),2014年專(zhuān)業(yè)店、超市和百貨店分別增長(zhǎng)5.8%、5.5%和4.1%,但比上年分別回落1.7、2.8和6.2個(gè)百分點(diǎn)。顯而易見(jiàn),整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入了一個(gè)增速放緩期。

        可在去年,華潤(rùn)萬(wàn)家卻逆勢(shì)擴(kuò)張,共開(kāi)業(yè)65家大賣(mài)場(chǎng)(不包含Ole'、VanGo等), 14家蘇果開(kāi)業(yè),市場(chǎng)逐漸向三四線(xiàn)城市滲透。表面上看,華潤(rùn)的路數(shù)并無(wú)多少特別,此前Tesco亦曾同樣操作,屬于規(guī)避在一線(xiàn)城市和同業(yè)進(jìn)行火熱競(jìng)爭(zhēng),進(jìn)軍三四線(xiàn)城市挖掘電商還沒(méi)覆蓋到的新藍(lán)海之舉。

        然而,在實(shí)際運(yùn)作套路上,華潤(rùn)萬(wàn)家把重心下沉到更低,大賣(mài)場(chǎng)只是華潤(rùn)進(jìn)軍戰(zhàn)略中的先頭部隊(duì)而已。

        華潤(rùn)的戰(zhàn)略意圖其實(shí)已經(jīng)在一線(xiàn)城市展開(kāi),在大賣(mài)場(chǎng)集聚了相當(dāng)?shù)钠放颇芰恐?,再輻射到其他華潤(rùn)品牌之上。按照華潤(rùn)萬(wàn)家的意圖,未來(lái)在一線(xiàn)市場(chǎng)上零售業(yè)門(mén)店將主要表現(xiàn)為業(yè)態(tài)小型化的特征。如1月27日,華潤(rùn)萬(wàn)家以旗下零售品牌“VanGO”為試點(diǎn),在杭州開(kāi)出了全國(guó)首家“新一代VanGO便利店”。

        按照媒體的報(bào)道,因?yàn)橹苓吋扔凶≌瑓^(qū)、又有商務(wù)寫(xiě)字樓,新一代VanGO便利店提高了熱鮮食商品的占比。126平方米的空間里,除了常見(jiàn)的包子、豆?jié){、關(guān)東煮、便當(dāng),顧客可以在新一代VanGO便利店里買(mǎi)到現(xiàn)磨咖啡,包含美式、拿鐵等6種經(jīng)典口味。而結(jié)合周邊商圈寫(xiě)字樓以及單身公寓消費(fèi)群體的需求,新門(mén)店里增加了家庭型商品(食用油、調(diào)料等)的數(shù)量。此外還有手機(jī)、交通違章、水電費(fèi)、華數(shù)數(shù)字電視等多項(xiàng)繳費(fèi)服務(wù)。

        很顯然,這樣的布局,已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的零售模式,而成為了一種接地氣的社區(qū)生活空間。根據(jù)開(kāi)店位置進(jìn)行量身定制,其實(shí)就是華潤(rùn)“小業(yè)態(tài)”的集中表現(xiàn)。

        垂直化、功能化和小型化,是小業(yè)態(tài)的基本特質(zhì),但華潤(rùn)想做的顯然是在其大型門(mén)店形成品牌之后,再用“小業(yè)態(tài)”進(jìn)擊到各種商圈之中,有針對(duì)性的布局,提供便利的生活服務(wù),把輻射打到更遠(yuǎn),形成一個(gè)互補(bǔ)搭配的商業(yè)鏈條。可以視作是“小賣(mài)部”升級(jí)版,亦可以看成是一拖N的超市群組合。

        在一二線(xiàn)城市的品牌力已經(jīng)成熟的今天,華潤(rùn)萬(wàn)家這種“小業(yè)態(tài)”布局勢(shì)必形成快速?gòu)?fù)制,而三四線(xiàn)城市,則復(fù)制一線(xiàn)城市的模塊,先從大門(mén)店開(kāi)始,如此往復(fù)循環(huán)。并購(gòu)Tesco與其說(shuō)是擴(kuò)充整體門(mén)店體量,不如說(shuō)是在華潤(rùn)萬(wàn)家的真空地帶,直接將Tesco的原有品牌能量變現(xiàn),更快地實(shí)現(xiàn)“小業(yè)態(tài)”的新布局,作為催化劑,加快模式“復(fù)制”的循環(huán)。

        究其所以,這種大小搭配的方式,目的還是為了適應(yīng)年輕人這一消費(fèi)群體的新消費(fèi)需求。尤其是針對(duì)電子商務(wù)的侵入,進(jìn)行差異化的商品銷(xiāo)售。簡(jiǎn)言之,就是賣(mài)網(wǎng)絡(luò)上很難直接提供的生活服務(wù),特別是在O2O還處在摸索階段的當(dāng)下,插入各種商圈的華潤(rùn)“小業(yè)態(tài)”則可成為生活服務(wù)的最近供應(yīng)商,或者說(shuō)是消費(fèi)者樓下的超市。

        在此基礎(chǔ)上,華潤(rùn)萬(wàn)家的電商策略也就隨之展開(kāi)。

        生鮮合伙人:電商的處女地

        按照華潤(rùn)萬(wàn)家的布局,據(jù)洪杰介紹,2月6日,華潤(rùn)萬(wàn)家醞釀已久的電子商務(wù)平臺(tái)“e萬(wàn)家”開(kāi)始對(duì)華潤(rùn)系的內(nèi)部員工開(kāi)放,并在深圳內(nèi)測(cè),因?yàn)槿A潤(rùn)萬(wàn)家在深圳的配送體系更為完善,可以結(jié)合華潤(rùn)萬(wàn)家的大賣(mài)場(chǎng)、社區(qū)店進(jìn)行全網(wǎng)直送。如果進(jìn)展順利,將于今年3月正式上線(xiàn)。

        這不是華潤(rùn)萬(wàn)家第一次觸電。早在2004年11月,華潤(rùn)萬(wàn)家就曾上線(xiàn)電商平臺(tái)“萬(wàn)家摩爾”,不過(guò)主要服務(wù)于中國(guó)香港、澳門(mén)地區(qū)。2009年開(kāi)始,逐漸擴(kuò)展內(nèi)地及海外業(yè)務(wù),然而到2013年,以失敗告終,萬(wàn)家摩爾電商平臺(tái)宣告停止經(jīng)營(yíng)。失敗的主因和其他實(shí)體零售商一樣,在實(shí)體賣(mài)場(chǎng)和電子商務(wù)之間過(guò)于糾結(jié),非但沒(méi)有形成互補(bǔ),反而形成左右互搏。

        此次再戰(zhàn)電商,看似已經(jīng)落后其他布局電商的實(shí)體零售商們很遠(yuǎn)的華潤(rùn)萬(wàn)家,策略更加清晰,主打生鮮經(jīng)營(yíng),自建物流的同時(shí),門(mén)店也將成為提貨點(diǎn)。去年7月更推出了所謂“生鮮合伙人”制度,即通過(guò)與生鮮員工做合伙人的方式,來(lái)提升商場(chǎng)員工的積極性與績(jī)效表現(xiàn),并與員工分享超額業(yè)績(jī)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

        據(jù)稱(chēng),截至去年底,華潤(rùn)萬(wàn)家南區(qū)約100家店即創(chuàng)造了超額利潤(rùn)約650萬(wàn)元,其中近300萬(wàn)元已按比例發(fā)放到相應(yīng)員工手中作為分成獎(jiǎng)金。

        而這則是以生鮮為主的e萬(wàn)家的一個(gè)重要基礎(chǔ)。不難看出,其實(shí)華潤(rùn)電商項(xiàng)目,本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)以生鮮這類(lèi)傳統(tǒng)網(wǎng)購(gòu)渠道尚難以展開(kāi)的領(lǐng)域?yàn)橥卣裹c(diǎn),依靠自身龐大的門(mén)店網(wǎng)店為支撐,開(kāi)展的偏重于生活服務(wù)類(lèi)型的O2O項(xiàng)目。

        冷鏈物流,在目前而言,依然是傳統(tǒng)網(wǎng)購(gòu)力所不逮的區(qū)域。即使物流得力,但如何在顧客不在的狀況下,將生鮮保存在取貨點(diǎn),并保證顧客取貨前不變質(zhì)??jī)H僅這一個(gè)問(wèn)題就足以扼住生鮮電商的脖子。而華潤(rùn)則有地利優(yōu)勢(shì),龐大的門(mén)店覆蓋和即將展開(kāi)的“小業(yè)態(tài)”,加上之前“生鮮合伙人”激發(fā)起的員工主觀能動(dòng)性,很輕易地破解了生鮮電商的最后一公里難題。

        每一個(gè)輻射到特定商圈的華潤(rùn)萬(wàn)家“小業(yè)態(tài)”門(mén)店,都可以成為提貨點(diǎn)。顧客網(wǎng)購(gòu)前后,本地華潤(rùn)萬(wàn)家大賣(mài)場(chǎng)的生鮮合伙人會(huì)與顧客溝通,并進(jìn)行配貨,同時(shí)依靠自建物流將生鮮快遞到離顧客最近的“小業(yè)態(tài)”門(mén)店,而門(mén)店里配備的生鮮存儲(chǔ)設(shè)備,則足以保證顧客任何時(shí)間取貨都足夠新鮮。至于是網(wǎng)上支付還是貨到付款,則毫無(wú)懸念。一旦此布局成真,則一個(gè)生鮮O2O的完備形態(tài)形成。

        如上所述,并購(gòu)Tesco,恰恰可以加快“大門(mén)店+小業(yè)態(tài)”的布局速度,加快覆蓋能力,這就構(gòu)成了華潤(rùn)萬(wàn)家未來(lái)布局的一個(gè)連環(huán)套,環(huán)環(huán)相扣。

        而在此基礎(chǔ)上,其他的電商項(xiàng)目,亦可進(jìn)行相似的模式“復(fù)制”,尤其是時(shí)下傳統(tǒng)電商和O2O生活服務(wù)的軟肋,如訂餐業(yè)務(wù)。至于發(fā)揮Tesco原有的電商系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò),利用Tesco在自有商品和高性?xún)r(jià)比的進(jìn)口商品上的差異化優(yōu)勢(shì),則可以視為一種有效補(bǔ)充。

        “多元化的消費(fèi)需求,成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展的重要?jiǎng)右?,能否把握好多元化的消費(fèi)需求,已成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展成功與否的關(guān)鍵。”洪杰說(shuō)道。

        但問(wèn)題依然存在,體量巨大的華潤(rùn)萬(wàn)家和布局龐大的門(mén)店、物流等,都會(huì)構(gòu)成龐大的成本壓力,這種壓力加諸于商品售價(jià)之上,則前述優(yōu)勢(shì)也就頓時(shí)成為云煙。

        怎么破,還要靜待華潤(rùn)萬(wàn)家的實(shí)際行動(dòng)。

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