梁勝威

改革開放30多年來，民營企業(yè)發(fā)展中的一個重要難題就是：家族企業(yè)如何引進職業(yè)經理人、新老班子如何交替。這兩件事情能否順利進行，關鍵在于老板的決策和職業(yè)經理人的處理手法上。要想突破這個瓶頸，一定要處理好以下幾個方面問題。

首先，讓元老們認識變革的重要性。大部分民營企業(yè)都是依靠老一輩人，在摸爬滾打中，幾經磨難拼出來的江山。他們會更多地考慮企業(yè)的生存、上下游的跟進與各方關系維護，這很符合國人國情。而隨著信息時代的到來，行業(yè)更替的速度在加快，前幾年還是互聯(lián)網(wǎng)時代，這幾年就已經是移動互聯(lián)網(wǎng)的天下。如今產業(yè)服務化、服務產業(yè)化，互聯(lián)網(wǎng)思維正在影響著千萬家企業(yè)。企業(yè)若不想被時代和科技所淘汰，就必須重新認識企業(yè)、認識環(huán)境、認識顧客，轉變思維、轉變經營模式，變革勢在必行。改革的重要性、產業(yè)競爭的緊迫感必須反復地讓老員工、老臣子認識到。先要樹立起意識，才能談執(zhí)行。

其次，安排好元老們的工作和待遇。選對新人很重要，但這里有一個前提條件，那就是首先需要安排好“老人”。只有安排好“老人”，才能實現(xiàn)新老的平穩(wěn)過渡。任命新人只是問題的一個方面，如何安排好那些共同創(chuàng)業(yè)的“老人們”更加重要。許多公司在引進職業(yè)經理人的時候，就是因為“只見新人笑，不見舊人哭”，造成新老的對壘和矛盾。聰明的老板會考慮“老人”的感受和需求，比如股份的需求、薪酬待遇的需求、住房的補貼和權力旁落的感受。筆者曾有一個這樣的案例。在給一家公司咨詢的過程中，筆者必須為老板引進銷售新人。但原來的銷售部都是老板的四個侄子把控，很難有新人進入。筆者的建議是，把他們四個人都變成經銷商。做經銷，他們沒有資金，老板為他們墊付一半資金，他們自籌一半資金。最后結果皆大歡喜，老板招到了新人，四個侄子自己當上了老板，這家企業(yè)的網(wǎng)絡也更加穩(wěn)固。當然，這過程中也少不了有許多細節(jié)需要處理，比如要教導他們如何做經銷商、如何做管理、如何拓展業(yè)務、如何管理財務等。

安排老員工的工作也要講究策略，不能把他們一刀切下來。如何安排？可以調整老員工到支持性崗位，不干預市場決策與技術創(chuàng)新，但待遇不能立即降低?；蛘邽閾我毜睦铣甲犹峁┡嘤?，強迫其更新以往老舊觀念與知識結構，重新審視自己并主動參與公司新老更替工作當中來。

再次，新人要學會妥協(xié)。在新老交替的時候，出現(xiàn)矛盾很正常。如果出現(xiàn)矛盾，新人應當要學會妥協(xié)。為什么要新人妥協(xié)？第一，新人在公司里還沒有建立權威，難以服眾。第二，新人要改革，沒有元老們的支持，可能很難開展工作，所以，首先要獲得老人們的支持。第三，這也是一種策略。很多老板喜歡布置一老一新正副職位搭配，其實就是這個道理。首先，老員工具有豐富的工作經驗，大量的工作資源、豐富的人脈資源、各級工作關系、客戶資源等。某些生產企業(yè)的老員工，還掌握精湛的技能，這些都是老員工的絕對優(yōu)勢;其次，老員工熟悉公司情況，更適合調動各部門進行合作、協(xié)調;再次，老員工高度認同公司的企業(yè)文化，老員工在公司工作多年，和公司共同成長，對公司的企業(yè)文化和價值觀有自覺的理解、高度的認同感，能夠自覺站在公司立場考慮問題。

最后，新人要想方設法先建立易見的功績。很多缺少經驗的職業(yè)經理人，一走馬上任就想改變原有的架構、流程、標準和模式，其實這是急功近利的做法，這樣做只會引起企業(yè)老人們的反感，不會給企業(yè)和自己帶來什么好效果。企業(yè)變革中最困難的是什么？是觀念，是習慣，是人與人的利益關系。若想變革，就必須讓人看到變革確實可行、有效。中國改革開放之初，先在深圳做試點，試點成功后，讓全國人民看到成果，才在珠海、汕頭、廈門、海南幾個地方繼續(xù)改革。

國家如是，企業(yè)亦同。