趙俊

中國企業(yè)海外布局大潮到來，民企開始扮演重要角色。萬達一口氣收購了美國第二大院線AMC、英國游艇制造商Sunseeker，還宣布將在倫敦、芝加哥、馬德里等城市建造高檔酒店。復星則在全球購買那些“愿意進入中國市場”的品牌與公司，并在紐約、日本、歐洲等地組建自己的投資團隊。不過，民企“走出去”不可能一路坦途，波司登在英國和俄羅斯的投資就都沒有達成預期回報。企業(yè)進行全球化布局之時，中國富人的身家也隨之而波動。

中國富人不僅在海外揮金如土消費各種奢侈品，他們在海外投資的浪潮中也一馬當先。過去一年里，安邦保險以19.5億美元的價格收購最負盛名的華爾道夫酒店（Waldorf-Astoria）—這個收購價格創(chuàng)下美國酒店史上的最高成交紀錄。萬向集團收購美國電動汽車制造商菲斯科（Fisker Automotive），引發(fā)媒體猜想萬向可能想在電動汽車領域對特斯拉發(fā)起挑戰(zhàn)。聯(lián)想集團因為收購IBM的x86服務器業(yè)務和谷歌旗下摩托羅拉手機業(yè)務而廣受關注。新希望集團斥資5億澳元，在澳大利亞建設萬頭奶牛規(guī)模的牧場，用于當?shù)剞r牧及食品產業(yè)的投資合作。

2015年，中國將很快成為凈對外投資國。商務部數(shù)據(jù)顯示，2014年中國對外直接投資額達1029億美元，首次突破千億美元，同比增長14.1%，對外投資額和吸收外資額相差僅160億美元。安永發(fā)表報告指出，2011-2014年，在全球直接投資流量年縮減8%的背景下，中國對外直接投資逆市上揚，復合年增長率達16%。而在未來5年，受益于中國經(jīng)濟轉型加速和改革紅利的釋放，中國對外直接投資預計將保持年均10%以上的快速增長。

為何中國民企頻頻出海？海外投資有何好處和風險？在未來幾年里，這些海外投資的故事會被證明是成功的交易嗎？海外資產配置，是會助漲還是拉低中國富人的財富值呢？

安永在報告中表示，中國經(jīng)濟轉型加速、企業(yè)實力增強、世界經(jīng)濟回暖等因素疊加，構建起中國企業(yè)海外布局的多重引擎；而近期政府出臺的一系列政策，更是以前所未有的力度助推中企出海。例如，新《境外投資管理辦法》的實施將對外投資“審批制”改為“備案制”，大大便利企業(yè)項目操作；同時，政府加速推進“一帶一路”戰(zhàn)略，政策紅利的不斷釋放將掀起新一輪對外投資的熱潮。

就投資類型來看，兩大類投資尤為引人矚目：一類是消費導向型行業(yè)投資，產業(yè)發(fā)展重心從“中國制造”轉向“為中國制造”；另一類是高端裝備制造業(yè)，“一帶一路”等戰(zhàn)略的實施將推進中國優(yōu)勢產業(yè)和富余產能向沿線國家轉移。

發(fā)達國家成為中國富人海外投資的新樂土。中國商務部的數(shù)據(jù)顯示，近年來中國對發(fā)達國家的投資增速顯著超過發(fā)展中國家，2014年對美國投資增長23.9%，對歐盟投資增長1.7倍，大大高于同期對外直接投資14.1%的總體增速。

中國對外直接投資由早期的國企主導模式逐漸演變?yōu)閲蠛兔衿蟛Ⅰ{齊驅，中國民營企業(yè)開始在海外投資潮中扮演重要角色，2014年國企和民企海外投資額基本持平。相比國企，民企經(jīng)營體制靈活，投資領域更為多元化，同時較少受到東道國可能嚴苛的政治審查；但與此同時，民企出海面臨比國企更多的阻力，比如融資難。

與國企不同，民營企業(yè)的擴張決策更多由管理層主導。它們的海外擴張主要目的在于兩點：一是尋找銷售市場，在海外擴展產品和用戶；二是購買國際的連鎖品牌或知識產權。這兩種目的都指向歐美市場，因為歐美市場體量巨大，商業(yè)習慣和消費習慣也更成熟。

隨著中國經(jīng)濟轉型升級，投資目的從獲取資源、能源逐漸變?yōu)楂@取先進技術和品牌，以增強企業(yè)的國際競爭力和滿足國內的消費升級需求。中國企業(yè)海外投資的產業(yè)呈現(xiàn)多元化趨勢，由早期集中在能源礦產類擴展到科技、地產、金融、農業(yè)、醫(yī)療等多個領域。2014年，中國公司能源礦產類并購交易金額所占比重由2010年的61%下降到16%，而TMT行業(yè)的比重則由6%增長到21%，農業(yè)和房地產等行業(yè)也成為交易熱點。

曾經(jīng)的首富王健林最近忙著轉型，他不僅要想法子應對電子商務興起對他的商業(yè)地產王國帶來的沖擊，也忙著沖出國門，跟隨中國消費者的出境熱潮把酒店商場建到國外。萬達在海外收購了一系列資產，包括美國第二大院線AMC、英國游艇制造商Sunseeker。他還宣布將在倫敦、芝加哥、馬德里等城市建造高檔酒店，芝加哥酒店預計2018年開業(yè)。

目前可以得知收益情況的是萬達投資AMC。王健林在2012年5月斥資26億美元收購了債臺高筑的AMC，其中19億美元為承繼的債務，只有7億美元為股權價值投入。在萬達接手后的第一個完整財年，AMC在2013年扭虧為盈，凈利潤達到3.64億美元。2013年年底，實現(xiàn)盈利后的AMC成功登陸紐交所。以上市當日開盤價計算，公司股權總市值達到18.68 億美元，其中萬達集團持股市值約14.6億美元，較收購時翻了一倍。

不過，好景不長，雖然萬達采取了一系列措施改善AMC的業(yè)績，例如關閉一些效益不好的院線，在影院內配置頭等艙式座椅，提供多樣飲食等方式來提高顧客觀影體驗，但是仍然無法抵擋院線在美國屬于夕陽行業(yè)的現(xiàn)實。2014年，AMC的凈利潤同比下跌82.4%至6408萬美元。

相比萬達海外擴張利潤的波動，波司登則是承受了海外擴張不利和業(yè)績下滑的雙殺。為了應對品牌老化和電商帶來的沖擊，波司登一直把國際化作為重要的戰(zhàn)略。公司早在2012年就收購了英國男裝品牌 Greenwoods，還于當年7月在倫敦砸下3500萬英鎊開設了品牌旗艦店。英國之外，波司登和德國OTTO合作推廣自主品牌產品，在紐約曼哈頓聯(lián)合廣場開出一家時尚體驗店，在俄羅斯設立辦事處，銷售羽絨服。

不過，這些海外擴張并沒能拯救業(yè)績下滑的頹勢。由于國外消費者對中國品牌的接受度低，消費習慣也不同，俄羅斯的辦事處最終以失敗告終，還讓數(shù)千萬元的投資打了水漂。在波司登的財報上，海外市場至今也沒能占據(jù)一個位置。截至2014年3月底的財年，波司登凈利潤同比下降35.6%至6.95億元，而截至2015年3月底的財年中，其預計凈利潤還將顯著下跌。在2015年“新財富500富人榜”中，波司登董事長高德康入選“財富最快跌落50人”，其身家從去年的56.5億元縮水至40.9億元。

2014年，波司登對海外擴張進行了反思，針對英國總部和倫敦的采購及設計團隊進行裁員，未來產品也不會在英國制造，中國團隊會接管相關職責。

安永在報告中指出，面對全球市場的投資機會，中國企業(yè)“走出去”絕非一路坦途，存在一系列潛在風險，例如：法律稅收等制度風險，東道國政治風險，缺乏清晰的戰(zhàn)略定位，國際化人才匱乏，跨文化整合能力弱，公信力不足，風險防范意識和能力欠缺等。民企在海外投資的戰(zhàn)略和管理上存在一定的問題，許多企業(yè)缺乏長遠戰(zhàn)略規(guī)劃和風險意識，對東道國投資環(huán)境和文化缺乏了解，也欠缺海外投資管理經(jīng)驗；企業(yè)間戰(zhàn)略協(xié)調不足，易出現(xiàn)惡性競爭。

復星集團的海外擴張相對就較為成功。復星的經(jīng)營范圍很廣，涉及房地產、保險和醫(yī)療保健等諸多領域，有雄厚的財力可支持其在全球擴張，目前掃貨戰(zhàn)果包括美國保險公司Meadowbrook Insurance、法國度假村運營商Club Med、高檔服裝制造商圣約翰針織品國際集團（St. John Knits International），并投資了多個國際房地產項目，包括60層樓高的第一大通曼哈頓廣場大樓等。

復星既有充足的財力，也有尋找資源和駕馭項目的能力。其有全球的投資體系，可以找到合適的企業(yè)，并有能力對其價值進行評估。復星在紐約、日本、歐洲等地都有自己的投資團隊，同時還跟美國凱雷進行了戰(zhàn)略合作，成立了凱雷復星基金；美國第二大壽險公司保德信成為復星第一個海外的LP，一次性出資5億美元由復星管理；復星聘請了美國前財長約翰·斯諾為董事會顧問，斯諾的加盟為復星在海外拓展人脈，打開局面起到了重要作用。

復星集團CEO梁信軍介紹海外投資經(jīng)驗時說到，要買有意愿進入中國的公司，這種公司通過投資者的幫助可以短期內在中國實現(xiàn)增長，從而替代它在歐美的損失。為此，復星投資戰(zhàn)略名為“中國動力嫁接全球資源”，即投資那些未來增長大部分能來自于中國的海外公司。這些公司在國際上有優(yōu)秀的品牌，由于歐美地區(qū)的銷售增長乏力，導致品牌貶值，復星收購之后，可以幫品牌理順中國戰(zhàn)略，利用中國的資源與能力幫助它們在中國地區(qū)獲得高增長。

復星的投資方式也很靈活。其不一定要謀求控股，而是強調自己“善意投資者”的角色，根據(jù)具體情況選擇做有影響力的股東，不管是第一、第二還是第三大股東。投資者要扮演一個積極的、有限股東的角色，要和被投資者講清楚，他們的文化、制造方式、產地都不會變，唯一變的是在中國有一個幫他做中國生意的伙伴，幫他完成業(yè)績指標的伙伴。

與利益相關者保持充分溝通對于進入新市場順利與否也至關重要，這有助于將抵觸和反對風險降到最小。福萊國際傳播咨詢公司華盛頓特區(qū)高級副總裁兼資深合伙人墨博在新財富專欄中寫道，中國企業(yè)在海外擴張時應克服消極的“中國特色”，包括不愿意投資一些不會快速帶來直接經(jīng)濟收益的活動，應該認識到品牌和聲譽這類無形資產是企業(yè)達成全球營業(yè)目標的重中之重，并應準備好為此花費金錢。

從聯(lián)想和華為這兩家成功打造了國際品牌的公司案例來看，引進國際人才、提高本地化比例也是增加海外投資成功率的一個方法。任何全球化的公司，都必須關注不同市場的本地化需求，并提供相應的差異化產品和服務，這樣才能將全球的成功延伸到本地市場。海外高管具備國際市場營運經(jīng)驗，可以幫助公司迅速理解全球市場的復雜性，確定國際化戰(zhàn)略。在聯(lián)想公司的高管團隊中，非中國籍高管所占比例高達70%。

華為注重海外員工的本地化發(fā)展，招聘政策中規(guī)定在遵從當?shù)胤傻那疤嵯?，?yōu)先考慮當?shù)卣衅?，促進當?shù)厝丝诘木蜆I(yè)，為社區(qū)、家庭經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。近年來，華為的海外員工本地化率持續(xù)增加，2013年達到79%，其中海外中高層管理人員本地化率2013年達到20.7%。同時，華為將員工持股覆蓋到了外籍員工，引入了一項以中國員工長期激勵機制為藍本的外籍員工持股計劃—2013年其TUP（Time Unit Plan，基于時間的現(xiàn)金性長期激勵計劃）方案覆蓋了全球68個國家，授予人數(shù)達2184人。