FedEx 欲以 44 億歐元的價(jià)格收購(gòu)荷蘭快遞巨頭 TNT Express，這筆交易劃算嗎？

回答人：何偉明

首先價(jià)格差不多，雙方都沒(méi)虧。 第二，并購(gòu)是趨勢(shì)，之前UPS也說(shuō)要并購(gòu)，但是后來(lái)被歐盟否決了。中國(guó)的這塊蛋糕，大家都在積極布局拼搶，TNT在中國(guó)的公路網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建立得比較完整了，之前并購(gòu)了天地華宇。但是天地華宇一直不賺錢，估計(jì)FedEx想通過(guò)提高管理，重新整合資源來(lái)實(shí)現(xiàn)扭轉(zhuǎn)。但是感覺(jué)TNT沒(méi)扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，估計(jì)FedEx壓力也大。

整體而言，并購(gòu)之后，F(xiàn)edEx應(yīng)該會(huì)在全球的貨運(yùn)和快遞市場(chǎng)上向UPS發(fā)起新的挑戰(zhàn)，尤其在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。最后，彭博稱此舉重點(diǎn)在于加強(qiáng)FedEx在歐洲的競(jìng)爭(zhēng)。

而我認(rèn)為更是在中國(guó)市場(chǎng)布局。

自動(dòng)駕駛技術(shù)日漸成熟的背景下會(huì)帶來(lái)那些創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)？

回答人：maggie

首先是代客業(yè)務(wù)，如代客泊車、代客挪車、代客加油等。汽車的智能發(fā)展會(huì)進(jìn)一步降低對(duì)駕駛?cè)说鸟{駛技能要求，從事代客業(yè)務(wù)的人要求具備更高的操控汽車技能，當(dāng)然隨著汽車實(shí)現(xiàn)人車一體化進(jìn)程的演變，這些技能要求會(huì)越來(lái)越低。

娛樂(lè)業(yè)。高度自動(dòng)駕駛使人被解放出來(lái)，有更多可以被利用的碎片時(shí)間。那么針對(duì)個(gè)人的，自定義時(shí)間小片段娛樂(lè)節(jié)目將成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。產(chǎn)生自動(dòng)駕駛下的“公路社交”生活方式，人們可以在公路上聊天（線上）、拼車（線下），別忘了你有更大的可以利用的私密空間，和可以規(guī)劃的完整時(shí)間用來(lái)社交和娛樂(lè)。

基礎(chǔ)設(shè)施智能化改造。建筑業(yè)必須規(guī)劃高度自動(dòng)化的停車場(chǎng)，私家車位甚至有可能消失，進(jìn)行集中化、集成化管理。如果高度自動(dòng)駕駛實(shí)現(xiàn)，路上會(huì)出現(xiàn)更多的車，現(xiàn)有的公路、高速公路、上下行線、停車場(chǎng)等都要提升承載強(qiáng)度并且支持自動(dòng)化。

自動(dòng)駕駛服務(wù)提供商。出行前根據(jù)個(gè)人需要定制“最快路徑”、“最優(yōu)體驗(yàn)”。這些服務(wù)將繼續(xù)延伸，更加深入到我們的個(gè)人生活，直指出行目的。比如我今天打算去超市買東西，服務(wù)提供商會(huì)根據(jù)我的個(gè)人習(xí)慣、喜好、路況、超市的擁擠程度，幫我定制最優(yōu)的出行計(jì)劃。

以上想象都僅僅停留在現(xiàn)象層面，自動(dòng)駕駛的普及，還涉及到城市建設(shè)、汽車行業(yè)、法律、道德等一系列深層次社會(huì)問(wèn)題。反而技術(shù)是最容易實(shí)現(xiàn)的。

富國(guó)銀行是如何安然度過(guò)金融危機(jī)并成為世界第一銀行的？

回答人：郭子云

簡(jiǎn)要來(lái)說(shuō)就是富國(guó)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：小微企業(yè)貸款及金融服務(wù)。這些業(yè)務(wù)盈利具有一定的穩(wěn)定性，可以跨越市場(chǎng)的牛熊周期。

差別定位營(yíng)銷和批量化是富國(guó)銀行小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型的兩個(gè)關(guān)鍵詞。公司在小微授信業(yè)務(wù)的整套流程都是圍繞這兩個(gè)關(guān)鍵詞展開。

首先，在客戶定位和業(yè)務(wù)營(yíng)銷方面，公司通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)美國(guó)年銷售額在200萬(wàn)美元以下的企業(yè)數(shù)量超過(guò)650 萬(wàn)家，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)約70%，向小企業(yè)提供小額貸款是一項(xiàng)前景廣闊的業(yè)務(wù)。

其次，在貸款審批流程方面，公司通過(guò)強(qiáng)大的前期數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和建立小企業(yè)信用專項(xiàng)計(jì)分卡，將客戶信息標(biāo)準(zhǔn)化、審批流程化，最終實(shí)現(xiàn)貸款業(yè)務(wù)操作批量化，極大地提高了審批效率，降低了貸款處理成本。

再次，在貸款后的賬戶管理方面，公司通過(guò)對(duì)每個(gè)賬戶進(jìn)行持續(xù)跟蹤與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并采取綜合措施以提高贏利性。

BAT的內(nèi)部晉升和績(jī)效考核是怎樣的？

回答人：周萌萌

舉個(gè)例子，從2010年起，阿里年終獎(jiǎng)不是與工資掛鉤，而是根據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)分配，它由所屬子公司、部門以及員工個(gè)人的績(jī)效所決定。阿里績(jī)效考核分兩塊，大約是50%價(jià)值觀+50%業(yè)績(jī)。

在HR眼里，員工一般被分成五種：業(yè)績(jī)優(yōu)秀，但價(jià)值觀不符；沒(méi)有業(yè)績(jī)的老好人；有業(yè)績(jī)也有團(tuán)隊(duì)精神；業(yè)績(jī)一般達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀基本相符；業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都不達(dá)標(biāo)。

其次，阿里的績(jī)效打分體系有嚴(yán)格的排序，10人以上團(tuán)隊(duì)按照“3-6-1”來(lái)打分，即30%的員工可以評(píng)為“最好”，10%的一定會(huì)被評(píng)為“較差”，60%的人為“一般水平”。這是強(qiáng)制分布的，也是阿里飽受爭(zhēng)議的制度之一。

阿里的考評(píng)根據(jù)員工的層級(jí)劃分為兩種：M3/P8及以下，實(shí)行通關(guān)制。通過(guò)季度考核，年度總分將依據(jù)員工四個(gè)季度的平均分和價(jià)值觀改進(jìn)趨勢(shì)給出。M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關(guān)制。以述職為主要方式進(jìn)行直接打總分。

阿里堅(jiān)持高績(jī)效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團(tuán)隊(duì)共同奮斗的目標(biāo)，是調(diào)配資源的指導(dǎo)。

應(yīng)該說(shuō)，這種將價(jià)值觀和業(yè)績(jī)結(jié)合的績(jī)效考評(píng)方式，對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來(lái)說(shuō)是有效的，但是隨著阿里的極速擴(kuò)張，一個(gè)挑戰(zhàn)越來(lái)越明顯——對(duì)那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。