張書樂

不知道有多久沒人再提Groupon這家公司了，業(yè)績大幅下滑，股價(jià)斷崖式下跌，創(chuàng)始人被驅(qū)逐，等等，對一家公司來說，還有什么比這些負(fù)面信息更壞的事情呢？不過最近Groupon有一些復(fù)蘇跡象，才讓這家被忽略已久的公司重新回到人們的視線中。

2月，Groupon發(fā)布了2014財(cái)年第四季度及全年財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，Groupon第四季度營業(yè)收入達(dá)到9.254億美元，比去年同期的7.684億美元增長了20%；歸屬于普通股股東的凈利潤為880萬美元，與上年同期歸屬于普通股股東的凈虧損8125萬美元相比大有好轉(zhuǎn)。

對于團(tuán)購鼻祖Groupon來說，這是它上市以來的第一個“好消息”，同時(shí)也成為唱衰Groupon風(fēng)浪中，一支救命稻草式的強(qiáng)心針，支撐起它不斷變臉的信心。

如今的Groupon已不復(fù)當(dāng)年風(fēng)光了，同時(shí)整個團(tuán)購行業(yè)也萎靡不振。由于Groupon是在線團(tuán)購的鼻祖，在這家公司身上存在的所有問題，同樣存在于那些模仿它的公司身上。簡單地說， 就是一個模式問題。

垂直極限式滑落

2011年11月4日，Groupon成功上市，當(dāng)天股價(jià)開盤即報(bào)28美元，比20美元的發(fā)行價(jià)上漲了40%，市值高達(dá)176億美元。交易首日收盤時(shí)，其市值已經(jīng)超過了230億美元，一舉成為IPO 規(guī)模僅次于谷歌的互聯(lián)網(wǎng)公司。

登上巔峰，等待著Groupon的是滑落，而且是垂直極限式滑落。

2012年6月，該公司的市值已經(jīng)低于谷歌的收購要約價(jià)。Groupon上市一年后，公司市值縮水了81%，頹勢依舊不減，甚至曾一度低至約5.3億美元。雖然在接下來的一段時(shí)間內(nèi)，Groupon曾有大幅上升的勢頭，但到了2014年，因公司前三季度財(cái)報(bào)異常慘烈，股價(jià)再次順勢下滑，市值蒸發(fā)了近3/4。

過山車式的行情，從根本上看還是其模式之困。

雖然優(yōu)惠劵在網(wǎng)上推廣的優(yōu)勢極為明顯，但劣勢也在不斷地爆發(fā)。從早期的一日一款、電子郵件推送，到后期的無限期海量發(fā)布、多平臺推送和訂閱，Groupon采用了許多開發(fā)團(tuán)購潛力以及探索新商機(jī)的舉措。其中也包括為挖掘高端消費(fèi)市場推出的，針對精選客戶推送高檔超值消費(fèi)的Groupon Reserve。

但此刻的Groupon，因其在全球擴(kuò)張中太過迅猛，已造就占據(jù)公司營業(yè)收入50%的營銷成本以及高昂的人力成本，不僅讓其持續(xù)虧損，盈利前景一片黑暗，也迫使其不得不變陣。

裁員是企業(yè)自救的首選途徑。第一個挨刀的是團(tuán)購概念的提出者，即Groupon的創(chuàng)始人——CEO安德魯·梅森。2013年3月，背負(fù)著虧損罵名的他不出意料地被炒了。

轉(zhuǎn)型也成了Groupon的另一個必選項(xiàng)。Groupon背后的金主萊夫科夫斯基決定親自披掛上陣，并表示希望Groupon成為一家?guī)椭闶鄣昵鍌}的大型折扣賣場，成為本地化的亞馬遜或者eBay，最終實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入1000億美元。

其實(shí)，在2011年Groupon上市前這種轉(zhuǎn)型就已經(jīng)開始。其悄然涉足實(shí)物商品打折銷售，開始販賣幾乎一切商品，不過這些商品并非來自線下小店。而在萊夫科夫斯基上任后，這種轉(zhuǎn)型變得更為猛烈，團(tuán)購已經(jīng)不再是Groupon的核心標(biāo)簽。

放棄團(tuán)購，源自團(tuán)購自身的局限。從理念上，Groupon認(rèn)為商家第一、消費(fèi)者第二，在商家身上獲取價(jià)值，毛利率高達(dá)40%。而在實(shí)踐這一理念的過程中，Groupon并未對商戶類型做嚴(yán)格限制，只要符合Groupon低價(jià)的需求，可以吸引用戶達(dá)到成單數(shù)量，就可以上線。

“在很大程度上，這種近乎逼迫商家虧本銷售的方式使得團(tuán)購淪為一個廣告促銷活動，而非一個真正意義上的銷售平臺。”業(yè)內(nèi)人士指出，“Groupon初期，采取每天只推出一款折扣產(chǎn)品、每人每天限拍一次的策略，與其說是饑餓營銷，不如說是能夠達(dá)到條件的商家太少。”

Groupon的優(yōu)勢在于偏小眾的平臺、有限城市中的運(yùn)營以及雄厚實(shí)力作為支撐。也正是在上市前后，有錢的Groupon進(jìn)入了瘋狂擴(kuò)張階段，急速在全球擴(kuò)張了500多個城市，問題也開始顯現(xiàn)。不光一日一團(tuán)的精品化模式難以為繼，而且因?yàn)閿U(kuò)張需求，不得不雇傭大量線下地推團(tuán)隊(duì)開展本地業(yè)務(wù)，急速加大了公司成本。

更嚴(yán)重的是管理成本。2010年初時(shí)，Groupon的銷售人員有126人，然而到2011年4月，公司銷售人員就已經(jīng)增長至5000多人，上市時(shí)更是達(dá)到了10000人。上市后不久，這個數(shù)字更呈幾何級數(shù)膨脹。對于這個還有點(diǎn)“孩子氣”的Groupon來說，培訓(xùn)的速度顯然跟不上了。

沒有銷售人員的努力，必須面對面地與商家進(jìn)行溝通、協(xié)商的Groupon就無法發(fā)展?？射N售人員的良莠不齊，又帶來了服務(wù)體驗(yàn)上的更多投訴。

在中國，模仿Groupon的眾多團(tuán)購網(wǎng)站遇到的麻煩就更為明顯了。2011年，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量走上巔峰，一度達(dá)到5058家。而混戰(zhàn)的結(jié)果，就是讓上述矛盾暴露得越發(fā)明顯。2012年央視《“3·15”在行動》欄目，曝光了拉手網(wǎng)等團(tuán)購網(wǎng)站中存在虛報(bào)資質(zhì)、虛標(biāo)參團(tuán)人數(shù)、商家自己買自己的團(tuán)購產(chǎn)品“刷單”等情況，團(tuán)購弊端集中爆發(fā)。

直到2014年上半年，中國團(tuán)購格局才基本定鼎，并銳減至176家。據(jù)中國電子商務(wù)投訴與維權(quán)公共服務(wù)平臺發(fā)布的，上半年團(tuán)購監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，虛假團(tuán)購、退款遲緩、團(tuán)購欺詐、霸王條款等問題成為網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購的淪陷區(qū)。

電商救火還是O2O救市？

Groupon從本質(zhì)上進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)型，成為一家傳統(tǒng)電商，而非團(tuán)購平臺的大幕正在拉開。尤其是在2014年第四季度。

2014年11月，Groupon推出了自己的移動應(yīng)用Snap。該應(yīng)用可向用戶提供特定的商品列表，用戶只要在規(guī)定限期內(nèi)購買這些商品，拍下并上傳購買小票，便可以獲得現(xiàn)金返還。Groupon還在北美地區(qū)加大了實(shí)物交易業(yè)務(wù)的比重，在肯塔基州設(shè)置了大型的自營分撥中心，并且與蘋果Apple Pay合作，通過新的支付方式改善消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。

同月，其還推出了一個針對旅游服務(wù)的獨(dú)立移動應(yīng)用程序Getaways。該程序除了擁有在Groupon上的旅游服務(wù)外，還新增了一些功能，包括用戶能夠選擇不同主題的旅游產(chǎn)品（海灘游、家庭游、境外游等），以及一系列折扣高達(dá)60%的獨(dú)家促銷旅游產(chǎn)品等。

12月，Groupon將業(yè)務(wù)從線上發(fā)展到了線下，嘗試在悉尼市區(qū)建起了臨時(shí)商店，顧客可以親臨店面選購并立即拿到貨物，也可以選擇在網(wǎng)上預(yù)訂，到店面提貨。這既避開了年末的快遞高峰期，同時(shí)更能保證在平安夜到來前將禮物送到。

有效嗎？至少第四季度的財(cái)報(bào)說明有效果，從上市就開始虧損的Groupon終于開始盈利了。

在Groupon看來，轉(zhuǎn)型似乎成功了。但我認(rèn)為，此時(shí)的Groupon只是看起來不像傳統(tǒng)電商，而是一個有著電商、團(tuán)購雙重基因的怪胎。目前，Groupon的實(shí)物銷售業(yè)務(wù)收入約占公司營業(yè)收入的40%，似乎正在驗(yàn)證著“因?yàn)殡娚蹋杂薄?/p>

2014年，Groupon發(fā)布公告宣稱，隨著公司業(yè)務(wù)模式從電子郵件信息轟炸消費(fèi)者轉(zhuǎn)向成熟的電子商務(wù)網(wǎng)站，該公司未來三年的利潤以及營業(yè)收入均將出現(xiàn)增長。

同樣的轉(zhuǎn)型亦發(fā)生在中國的同行身上，略微不同的是，它們并沒有像Groupon那樣成功上市融資。在燒完了風(fēng)投后，斷奶的中國團(tuán)購網(wǎng)站轉(zhuǎn)型的時(shí)間節(jié)點(diǎn)就相對更早了。

在美團(tuán)、大眾點(diǎn)評以及糯米三家網(wǎng)站占據(jù)中國90%的團(tuán)購份額之時(shí)，窩窩團(tuán)改名為窩窩商城，并于2015年4月IPO成功。拉手網(wǎng)則早在2014年末就賣身于三胞集團(tuán)，至于美團(tuán)、大眾點(diǎn)評和糯米則在更早前就已成為BAT的囊中之物。它們選擇的轉(zhuǎn)型路線，有個更時(shí)髦的名稱——O2O。

較早宣布轉(zhuǎn)型成功的是美團(tuán)，其在2013年就宣稱全年銷售收入為160億元，并順利實(shí)現(xiàn)了盈利。

對于轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，美團(tuán)網(wǎng)銷售副總裁楊俊稱其摒棄了Groupon的一些陋習(xí)，如2012年初即從一日一單變?yōu)橐蝗斩鄨F(tuán)的模式，也讓原本的團(tuán)購從廣告促銷變得有些像折扣電商了。同時(shí)，其倒轉(zhuǎn)了Groupon的“商家第一、消費(fèi)者第二”的理念，變?yōu)椤跋M(fèi)者第一、商家第二”的模式。在消費(fèi)者身上獲取價(jià)值，后來被其老總歸納為團(tuán)購“三高三低”理論：高品質(zhì)、高效率、高科技；低成本、低價(jià)格、低毛利。

這也并非獨(dú)門秘籍，而是Groupon與一眾幸存下來的團(tuán)購們殊途同歸的自救法門。美團(tuán)旗下，美團(tuán)貓眼電影、美團(tuán)酒店、美團(tuán)外賣均獨(dú)立運(yùn)營，其探索O2O多元化的路數(shù)，其實(shí)在Groupon身上同樣明顯。

但這些目前都還止于探索，對于大多數(shù)團(tuán)購們來說，實(shí)物折扣促銷是當(dāng)下的盈利來源，O2O依然如過去團(tuán)購一樣，持續(xù)燒錢。

天花板到了，Groupon們怎么辦？

盡管成功在去年第四季度扭轉(zhuǎn)乾坤。但在業(yè)界看來，Groupon頻頻自救仍毫無章法，新增加的婚慶頻道也在不久前關(guān)閉了，但這并沒有打擊Groupon的自救決心。在收購了韓國第二大移動電商（即團(tuán)購網(wǎng)站Ticket Monster）后，Groupon又收購了網(wǎng)絡(luò)服飾零售商ideeli來轉(zhuǎn)型電商。近期又引入LinkeIn前高管帕克·巴黎利來擔(dān)任其產(chǎn)品高級副總裁。

如今，以Groupon為代表的前團(tuán)購、現(xiàn)O2O們也在遭遇天花板。

首先，是固有的管理瓶頸依然沒有被突破。無論是團(tuán)購業(yè)務(wù)還是O2O，商戶數(shù)量與所需的銷售代表數(shù)量整體呈現(xiàn)正比關(guān)系，單純依靠增加合作商戶的數(shù)量是不能解決實(shí)現(xiàn)盈利這個關(guān)鍵問題的，只有為商戶提供更多深層的服務(wù)才是更為可取的方向。

因此O2O成了團(tuán)購的升級版，表面上解決了廣告促銷的癥結(jié)，但更廣闊的布局，則帶來了更為復(fù)雜的管理難題。在中國市場，2014年末的外賣O2O大戰(zhàn)中，爆發(fā)出的各種低劣、無證餐飲混跡其中的問題，即可見一斑。

在挖掘旅游、外賣和各種特色本地化服務(wù)上，Groupon們的不斷發(fā)力還會帶來另一種結(jié)果，即造成這些類別被快速挖掘之后，因體驗(yàn)混亂而迅速被消費(fèi)者所摒棄，從而形成一個又一個單品類的O2O死海。須知，O2O的應(yīng)用場景挖掘不易，且并不太豐富。

其次，是新市場的紅利日漸單薄。Groupon去年11月時(shí)曾表示，已經(jīng)聘請顧問評估其亞洲業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略選擇，并開始尋求結(jié)盟來擴(kuò)展在亞洲市場的業(yè)務(wù)，收購韓國Ticket Monster就是一例。而在今年2月，有消息顯示，Groupon已經(jīng)在考慮出售Ticket Monster的控股權(quán)，以期讓Groupon撤離快速增長但耗費(fèi)了該公司大量現(xiàn)金的亞洲業(yè)務(wù)。如此的快進(jìn)快出，關(guān)鍵在于Groupon發(fā)現(xiàn)，過去用開拓新市場來維持團(tuán)購吸引力的方式，已經(jīng)不可行，畢竟沒有被團(tuán)購開發(fā)過的區(qū)域已經(jīng)罕見了。

在中國市場，問題也在爆發(fā)。業(yè)界認(rèn)為，中國數(shù)量眾多的三四線城市是美團(tuán)等團(tuán)購模式還在維持的根本原因。三四線城市消費(fèi)者平均收入比較低、對價(jià)格敏感，中國團(tuán)購網(wǎng)站去年還在依靠地推人員增加業(yè)績。不過當(dāng)三四線城市的商戶也意識到團(tuán)購并不能達(dá)到期望的營銷或者營收效果，向上發(fā)展的天花板就已在眼前。

而國內(nèi)團(tuán)購的選擇則是涸澤而漁。美團(tuán)、糯米和大眾點(diǎn)評均從2014年開始，不同程度地加大力度向更多的三四線城市進(jìn)軍，以期沖擊更高的營業(yè)額。美團(tuán)更高調(diào)宣稱要開設(shè)300個城市分站的目標(biāo)。這樣的后果，將讓天花板更快呈現(xiàn)。

第三，是高端用戶挖掘能力不足。團(tuán)購所帶來的低價(jià)氣息，在轉(zhuǎn)型過程中已然傳染到當(dāng)下的O2O上。盡管Groupon 曾為挖掘高端消費(fèi)市場推出針對精選客戶的Groupon Reserve，但并沒有對高端用戶造成實(shí)質(zhì)性吸引力。在Groupon們身上的清倉、折扣、低價(jià)等標(biāo)簽，讓其轉(zhuǎn)型的回環(huán)空間變得更為狹小。

第四，是與商家的矛盾并未得到調(diào)和。餐廳、劇院、博物館等幾乎所有的服務(wù)行業(yè)都面臨季節(jié)性需求，而且在周末等高峰時(shí)段往往無法服務(wù)所有的顧客。其通過Groupon們銷售特價(jià)門票，主要目的是為了拉升冷清時(shí)節(jié)的客流。然而，在Groupon們之上，為了自己的銷售目的，不希望給顧客設(shè)置任何門檻，而是無限制給予折扣，結(jié)果商家的錯峰需求沒有得到實(shí)現(xiàn)，而高峰期拿著折扣前來的顧客，其服務(wù)體驗(yàn)也大打折扣，并進(jìn)而影響到那些全額買票的顧客，讓所有消費(fèi)者在服務(wù)體驗(yàn)上“點(diǎn)贊”的難度增加。

各種固有矛盾無法破解，不僅成為團(tuán)購，更成為O2O未來發(fā)展的巨大瓶頸，而這一切不是技術(shù)可以解決的。