Sam+Ransbotham

為直觀把握大量復(fù)雜數(shù)據(jù)，世界最大的飲料商可口可樂開啟了極富遠見的新項目，試圖將數(shù)據(jù)分析能力打造為新的競爭力

在可口可樂，挑選與整合有用的數(shù)據(jù)可不是一件輕松的活兒?？煽诳蓸返纳a(chǎn)與配送系統(tǒng)遍及全球，成百上千的裝瓶機每天不停運轉(zhuǎn)，用濃縮汁制造出可口的飲料，產(chǎn)品不僅有著名的可樂，還有其他各式軟飲。這些裝瓶機將數(shù)據(jù)傳輸?shù)娇煽诳蓸饭?，公司再將?shù)據(jù)流匯總到統(tǒng)一的標準化系統(tǒng)內(nèi)，并據(jù)此分析判斷全球生產(chǎn)與銷售狀況，做出未來的計劃安排。

這是一項多么浩大、冗雜而耗時的工作？只需要展示幾個簡單的數(shù)據(jù)便一目了然：作為世界最大的飲料商，可口可樂公司旗下?lián)碛谐^500個品牌和3500種產(chǎn)品，除了旗艦產(chǎn)品可口可樂外，公司還擁有美汁源、芬達、七喜和達薩尼（Dasani water）等多個品牌；2013年凈運營收入469億美元，凈利潤86億美元；與大約250家裝瓶商合作，裝瓶廠總數(shù)達900家；包括合作廠商在內(nèi)總計雇傭了70萬名員工。

可口可樂公司企業(yè)架構(gòu)主管馬修·查科（Mathew Chacko）表示，公司正計劃從一般的數(shù)據(jù)分析向基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的預(yù)測分析模型升級，并嘗試應(yīng)用可視化來傳遞復(fù)雜的數(shù)據(jù)信息。

傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析

數(shù)據(jù)分析工作在可口可樂已經(jīng)開展了很長時間。其中極其重要的一個組成部分就是產(chǎn)量、銷量的分析與預(yù)測，涵蓋了全公司以及特許經(jīng)營的裝瓶商網(wǎng)絡(luò)。

一直以來，可口可樂業(yè)績輝煌的飲料部門都采取著特許經(jīng)營模式，總公司（可口可樂公司）制作濃縮汁，出售給裝瓶商，再經(jīng)由其完成裝瓶生產(chǎn)，提供給“銷售終端”，最終販賣到消費者手中。這些裝瓶商大多并不隸屬于可口可樂，只有其中的很少一部分可口可樂公司會持少數(shù)股或者成為控股股東。而“銷售終端”多為實體企業(yè)，如沃爾瑪、英國樂購、麥當勞等。

冗長的銷售渠道千回百轉(zhuǎn)，裝瓶商又并非控股企業(yè)，將作為產(chǎn)品源頭與品牌擁有者的可口可樂公司排擠在大量一手數(shù)據(jù)與最終消費者的“千里”之外。公司不得不通過數(shù)據(jù)報告與分析來掌握情況。

此外，衡量營銷績效及其成本支出也離不開數(shù)據(jù)分析。品牌營銷是可口可樂與最終消費者“面對面”互動的最重要方式。可口可樂經(jīng)常以奧運會、世界杯的贊助商身份，通過傳統(tǒng)媒體、電視廣播、廣告牌等傳播渠道出現(xiàn)在最終消費者面前。在此過程中，市場營銷部門希望能夠通過數(shù)據(jù)反饋來回答“如何有效使用營銷經(jīng)費？”、“怎么預(yù)測營銷活動能否取得期望的效果？”等問題。

前瞻預(yù)測現(xiàn)魅力

最近三年里萌發(fā)了很多新技術(shù)，各大公司不僅能夠更好地開展回溯分析，前瞻分析也漸漸變得容易。過去，可口可樂也與其他公司一樣，習慣于報告已經(jīng)發(fā)生的情況，討論如何看待既成事實的銷售額、生產(chǎn)量，而今通過裝瓶商回饋的數(shù)據(jù)，可口可樂得以分析各條線產(chǎn)品在全球的表現(xiàn)。譬如，可以使用歷史數(shù)據(jù)導入模式，始終保持對未來13個月的產(chǎn)銷情況的把控。

在供應(yīng)鏈方面，數(shù)據(jù)預(yù)測的強大力量也廣受贊譽。以橙汁為例，可口可樂同時出品了美汁源（Minute Maid）和Simply Orange兩種品牌的橙汁，兩種橙汁都全年生產(chǎn)。而消費者的口味偏好在整個年度里也很少會變化。

但是，一年里，橙汁的原材料——橙子往往來自不同地點，導致口味、成本等各方面的差別。譬如，產(chǎn)自瓦倫西亞、佛羅里達、西班牙和巴西的橙子甜味存在不同，會影響成品飲料的味道。此外，氣候、水果產(chǎn)量、裝箱、運送等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的變化都會給整個公司的供應(yīng)鏈帶來突發(fā)問題。為此，可口可樂采用了一套內(nèi)部應(yīng)用程序，把所有變量囊括進來，以最優(yōu)化供應(yīng)鏈，確保能夠在控制成本的基礎(chǔ)上，向消費者們提供品質(zhì)、口味等始終如一的果汁產(chǎn)品。

事實上，可口可樂使用了現(xiàn)在所有可得的技術(shù)來處理公司面臨的各種個性化問題，更重要的是，公司也在不斷評估和開發(fā)新的可靠技術(shù)。

與技術(shù)漸進磨合

在采用基于變量的優(yōu)化算法之前，可口可樂的預(yù)測工作一般由“人”完成，怎樣讓員工們接受新的技術(shù)與方法呢？

可口可樂的關(guān)鍵詞是漸進磨合。公司讓員工根據(jù)自己的步調(diào)，一步一步扎實推進數(shù)據(jù)化、模型化、技術(shù)化的分析范式，譬如用可視化將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為圖表或圖形，以替代報表。員工會從這種改變中體會到便利，畢竟他們面對的信息量與日俱增，誰都希望早上一到辦公室就看到一份完整的報告，閱讀后可以馬上開展工作，而非每天考慮怎么處理數(shù)據(jù)。

可視化能讓公司更了解最終的消費者，讓各部門能夠更有效率——快速抓住機會，及時應(yīng)對挑戰(zhàn)。只要能讓業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)更加順暢且對新技術(shù)的使用處于一個合理的邊界內(nèi)，先進技術(shù)的推廣并不困難。轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊乃季S——從習慣于回顧過往變?yōu)殛P(guān)注未來，也許更是一項挑戰(zhàn)。

當然，采用新技術(shù)預(yù)測未來也會有局限性，技術(shù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和分析人員的素質(zhì)都會影響前瞻分析的準確性。公司必須首先獲取足夠的技術(shù)實力，在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)員工的技能，并確保庫里的數(shù)據(jù)更具關(guān)聯(lián)度。

建設(shè)高共享平臺

可口可樂并非自上而下、等級結(jié)構(gòu)森嚴的組織，更不會要求員工一定聽從上級命令。公司鼓勵創(chuàng)新，也不存在層層審批，整個組織十分靈敏。不過這樣做并非全無后患，重復(fù)與資源浪費時有發(fā)生。因此，可口可樂計劃建設(shè)一個共享度更高的（數(shù)據(jù)）平臺，目前借助新興的技術(shù)，項目正在審慎地循序展開。

目前，在人才方面，可口可樂已經(jīng)擁有了一支富有洞察力的專業(yè)數(shù)據(jù)分析隊伍，也有外部資源支援各項分析工作。同時，為了進一步把數(shù)據(jù)科學培育成一項重要競爭力，可口可樂計劃積極培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析工程師?！拔覀冃枰獙?shù)據(jù)挖掘感興趣、有洞見，能夠在紛繁復(fù)雜的數(shù)據(jù)世界里直取目標的人才?！辈榭票硎?，可口可樂廣泛與研究機構(gòu)、大學合作，與他們共同在最前沿領(lǐng)域開展研究，給予學生們實習機會，并吸納精英學生成為公司的新鮮血液。

不久的將來，可口可樂將全面應(yīng)用商務(wù)智能，打通設(shè)計最佳的數(shù)據(jù)搜集法、創(chuàng)建模型、可視化處理再到市場分析的全流程。不過，這將是一場持久戰(zhàn)。

裝瓶商數(shù)據(jù)難題

可口可樂在全球有250家裝瓶商。為了掌握全球業(yè)務(wù)情況，可口可樂一直從他們手中搜集數(shù)據(jù)，不僅包括全球銷售點數(shù)據(jù)、掃碼數(shù)據(jù)，還有事件數(shù)據(jù)、社交媒體數(shù)據(jù)等。

這些數(shù)據(jù)有些可以標準化，也有相當部分必須靈活處理。以裝瓶商為例，他們各有自己的系統(tǒng)設(shè)置，提交到可口可樂的數(shù)據(jù)格式可謂五花八門?？煽诳蓸凡坏貌辉O(shè)計出一套靈便的數(shù)據(jù)導入模式，制定數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化的標準分類，以便抓取所需數(shù)據(jù)，制成統(tǒng)一形式。當然，可口可樂還會將數(shù)據(jù)分析及其結(jié)果反饋給裝瓶商，用他們能看得懂的方式。這是可口可樂服務(wù)消費者與裝瓶商的一項重要內(nèi)容。

如今，可口可樂希望能將250家裝瓶商的日常數(shù)據(jù)匯合到一個數(shù)字系統(tǒng)里，實現(xiàn)信息與知識共享，并最終更好地理解與服務(wù)消費者、更緊密地貼合市場、讓人們滿意——這其實是可口可樂公司與裝瓶商們共同的愿景。雖然這一發(fā)展方向困難重重，但沒能阻礙可口可樂的熱情與決心，公司正試圖向大數(shù)據(jù)與交叉測量分析領(lǐng)域進軍。

查科表示，可口可樂一直堅信不僅要妥善處理當前的挑戰(zhàn)，也要為未來可能出現(xiàn)的需求做足準備。2017年是可口可樂從戰(zhàn)略高度加強宣傳的年度，數(shù)據(jù)庫及其分析技術(shù)必須在此之前盡可能完善。

來源：MIT