高天宇

中國連鎖快餐的市場紅利理應(yīng)為漢堡王提供快速發(fā)展的土壤，但實(shí)際上漢堡王卻坐失良機(jī)，慢步而行，只能眼睜睜看著肯德基們?cè)谥袊袌鰧?shí)現(xiàn)攻城掠地式的快速發(fā)展

漢堡王是誰？也許很多人并不了解這個(gè)來自大洋彼岸的第二大快餐連鎖品牌。相比美國和加拿大市場亮眼的業(yè)績，漢堡王雖然早在進(jìn)入中國市場之初就提出了“千店計(jì)劃”，但如今10年過去了，其在中國市場的店面總量卻只有300多家，與麥當(dāng)勞、肯德基相差甚遠(yuǎn)。

事實(shí)上，并無先入為主優(yōu)勢(shì)的漢堡王，在中國市場的發(fā)展正陷入一種不溫不火的尷尬境地：其在發(fā)展戰(zhàn)略特別是在營銷層面的戰(zhàn)略上可謂相當(dāng)無力，未能將品牌實(shí)現(xiàn)本土化，將美國式飲食的特點(diǎn)與中國人的飲食個(gè)性化結(jié)合，始終以相對(duì)同質(zhì)化的產(chǎn)品線進(jìn)入中國市場，從而未能在國內(nèi)市場建立自己的知名度。

“慢跑選手”

雖然成立時(shí)間上與麥當(dāng)勞、肯德基相差無幾，甚至還領(lǐng)先麥當(dāng)勞兩年，但如今漢堡王的發(fā)展?fàn)顩r卻與其相差甚遠(yuǎn)。

來自彭博新聞的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年漢堡王美國國內(nèi)銷售額上升1.6%，達(dá)到86.4億美元，僅次于麥當(dāng)勞的354億美元，排名第二。而2015年第一財(cái)季，漢堡王獲得近十年來最好的季度銷售增長，在美國和加拿大的同店銷售額增長6.9%。可即便如此，它的市場業(yè)績與排行美國市場第一的麥當(dāng)勞依然差距很大。實(shí)際上，麥當(dāng)勞第一、漢堡王第二的格局已經(jīng)超過40年。

如果說漢堡王在西方市場的發(fā)展還算中規(guī)中矩，那么在中國就沒有那么幸運(yùn)了。2005年，漢堡王正式進(jìn)入中國市場，但幾乎沒有人知道其實(shí)漢堡王才是漢堡界第一家。因?yàn)榇藭r(shí)肯德基、麥當(dāng)勞已經(jīng)在華經(jīng)營有10年有余。

1987年，肯德基在北京開出了中國第一家店，這讓中國人一下見識(shí)到美國式飲食的魅力，泛著黃油香氣的面包、裹著金黃面包碎酥皮的炸雞、口感細(xì)膩的澆汁土豆泥，再加上來回播放的美國鄉(xiāng)村音樂，一時(shí)間肯德基幾乎將“美國文化”的烙印刻在了人們的心中。

三年后，麥當(dāng)勞也開啟了進(jìn)軍中國市場的步伐，當(dāng)年其在深圳開店試水，并于1992年正式進(jìn)入北京，它帶來了是組合繁多的漢堡，讓人們比相對(duì)單一的炸雞更樂于關(guān)注其背后的美式飲食。

相比之下，漢堡王進(jìn)入中國市場的步伐顯然要慢得多。首次進(jìn)入中國市場時(shí)，漢堡王就已提出十年內(nèi)要開1000家店的目標(biāo)；2012年，漢堡王再次提出要在未來5—7年內(nèi)在中國開設(shè)1000家門店。但公開數(shù)據(jù)顯示，截至2013年年底，漢堡王在華的門店數(shù)共190家，時(shí)至今日也不過300多家；而肯德基母公司百勝中國卻擁有4000家肯德基和750家必勝客，在中國還有東方既白和小肥羊兩個(gè)餐飲品牌；而麥當(dāng)勞中國分部的分店數(shù)量超過1500家。

漢堡王在渠道開拓策略上的搖擺，成為造成目前困境的直接原因。雖然早在2005年進(jìn)入中國市場時(shí)開店計(jì)劃雄心勃勃，但其在10年時(shí)間里卻始終沒有實(shí)現(xiàn)渠道數(shù)量的顛覆式增長，而這十年時(shí)間恰恰成為中國連鎖飲食行業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期。

顯然，漢堡王這個(gè)“慢跑選手”在這場渠道競爭中失利了。其距離征服中國市場尚遠(yuǎn)，拓展之路才剛剛開始。

品牌失策

造成漢堡王在中國市場面臨尷尬處境的，還有文化傳遞、品牌營銷層面的因素，這使得其始終處于不斷徘徊的狀態(tài)，沒有大的突破。

雖然目前美國市場的人均雞肉消費(fèi)量已經(jīng)超越了豬肉、牛肉，但在人們的印象中，吃牛肉、喝牛奶似乎才應(yīng)該是正宗的美式生活，而這種認(rèn)知本來應(yīng)該成為漢堡王的一大發(fā)展優(yōu)勢(shì)，畢竟牛肉漢堡是漢堡王的主打產(chǎn)品。但漢堡王始終沒有將這種美式生活的概念光環(huán)從肯德基、麥當(dāng)勞手中搶奪過來，這成為其在飲食文化差異上最為致命的一點(diǎn)。

事實(shí)上，與肯德基、麥當(dāng)勞不同，漢堡王力求打造的其實(shí)正是一種真正的“美國風(fēng)味”，它在門店力推明火烤制+經(jīng)典牛肉?，F(xiàn)在漢堡王的品類已經(jīng)發(fā)展至十五六個(gè)，而牛肉仍然是最經(jīng)典的元素。這顯然與主打雞肉、薯?xiàng)l的肯德基們不同。同時(shí)，漢堡王在牛肉的加工工藝上也與同儕有著天壤之別，它不像麥當(dāng)勞那樣油炸而是烤熟，更衛(wèi)生健康，漢堡味道也更個(gè)性多樣。不可否認(rèn)，進(jìn)入中國后漢堡王也力求實(shí)現(xiàn)本土化，滿足中國市場用戶的飲食文化，一方面把國外好的口味帶到中國，比如蔬果類漢堡、夏威夷漢堡，還有在日本市場上大賣的黑漢堡。另一方面，它也看到了南北地區(qū)的口味差異，針對(duì)愛吃辣的西南地區(qū)，也會(huì)專門研發(fā)辣的產(chǎn)品，并且根據(jù)季節(jié)變化推出新品。但總體而言，漢堡王的本土化步伐比肯德基們要慢半拍。所以，當(dāng)下漢堡王的當(dāng)務(wù)之急就是力求將美式生活的理念與其產(chǎn)品結(jié)合，從飲食文化和產(chǎn)品認(rèn)同的角度提升自身的競爭力。

品牌塑造成為漢堡王在中國市場的一大致命弱點(diǎn)。雖然入華較晚，但其在品牌打造上始終缺少有效的方式。在這個(gè)市場上，不怕你勤奮，就怕別人比你更勤奮。與漢堡王相比，肯德基們顯然就是這樣做的，擁有更早進(jìn)入中國市場的品牌認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，同時(shí)在品牌營銷上下足了功夫，從公益活動(dòng)到主題品牌活動(dòng)，再到覆蓋全國的廣告推廣攻勢(shì)。可以說，肯德基們的品牌認(rèn)知度在相當(dāng)程度上得益于他們持續(xù)的品牌推廣。

反觀漢堡王，除了在美國市場推出“刪好友送漢堡”、“炸雞條”回歸等火爆的市場活動(dòng)外，在中國市場缺乏相對(duì)具有影響力的品牌推廣事件。這也就難怪很多人根本不將漢堡王當(dāng)做是洋快餐，而是看做一個(gè)山寨的快餐品牌。所以說，品牌形象塑造的模糊以及較低的市場知名度注定了漢堡王在中國市場的尷尬，要走出這種市場處境，顛覆品牌認(rèn)知是關(guān)鍵性的一環(huán)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)O2O的發(fā)展，漢堡王似乎有些覺醒，與餓了么、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)探索O2O模式，但頗顯無奈的是，受限于自身渠道布局的限制，其線上訂餐的規(guī)模以及線上訂單的滿足能力相對(duì)受限。與之不同的是，肯德基、麥當(dāng)勞不僅布局了自有的線上訂餐配送系統(tǒng)，而且借用第三方O2O平臺(tái)快速搶占了線上快餐消費(fèi)的市場。

Be Your Way，這是漢堡王最新的品牌口號(hào)，但這并不意味著這個(gè)洋快餐品牌可以任性地做自己，而應(yīng)該讓更多的中國消費(fèi)者能夠任性地獲得美式飲食的體驗(yàn)，這才是漢堡王的第一要?jiǎng)?wù)。