文/鄭渝川 獨立書評人
贏時思變是一種能力
文/鄭渝川 獨立書評人
成功企業(yè)也是最容易發(fā)生戰(zhàn)略漂移的。怎樣打造面對未來的動態(tài)能力?
商業(yè)報道中的成功企業(yè),通常只能做到各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年。近些年,移動互聯(lián)網(wǎng)時代加快了商業(yè)秩序調(diào)整,風(fēng)光周期甚至變得更短,一些企業(yè)剛剛出現(xiàn)在報道頭條的時候,就已經(jīng)面臨危機(jī)。
企業(yè)無時無刻不處于危機(jī)之中,按照全球著名商業(yè)思想家,暢銷書《黑天鵝》《反脆弱》作者納西姆·尼古拉斯·塔勒布的觀點,企業(yè)獲得成功,面臨的脆弱性就更為突出。成功企業(yè)通常會努力增加已取得成功的業(yè)務(wù)的投資,加大資源投放。即便存在外界挑戰(zhàn),成功者也不愿意放棄現(xiàn)有已獲得過確證的成功方法,看不到甚至不愿意承認(rèn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化。這被稱為“戰(zhàn)略漂移”現(xiàn)象。等到業(yè)績下滑,市場秩序已經(jīng)處于激烈震蕩,股東提出問責(zé)壓力,再來啟動變革,其實已經(jīng)不具有積極意義。這樣的案例并不少見。
更多的情況下,企業(yè)承認(rèn)需要變革,但會選擇一種修補性的調(diào)整,即延續(xù)過去經(jīng)驗,減少試錯震蕩——這聽上去是挺美妙的。問題是,企業(yè)延續(xù)的經(jīng)驗體系,會發(fā)生很強的排斥效應(yīng),拒絕異類、異質(zhì)性,哪怕企業(yè)家、企業(yè)高管愿意推動變革,但整個體系內(nèi)的干部都不這么想,改革推動難度和障礙都將相當(dāng)驚人。更可能出現(xiàn)的結(jié)果是,具有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家、企業(yè)高管眼睜睜看著企業(yè)“滑進(jìn)溝里”。
發(fā)生了“戰(zhàn)略漂移”的企業(yè),要想挽回局面,盡快啟動變革,事實上也是很困難的。事前看不清的格局,事后似乎可以給出很多合理化的解釋,企業(yè)家甚至我們這些旁觀者,對于成功企業(yè)為什么成功、變革企業(yè)為什么能夠有效駕馭變革,會因為太多“腦補”得出低估的判斷:“不過如此”。海底撈你學(xué)不會,到褚橙你也學(xué)不會,再到小米你還是學(xué)不會,哪有那么容易學(xué)習(xí)和復(fù)制的變革經(jīng)驗?
《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:贏時思變》作者:[比利時]曼努埃爾·亨斯曼斯[英]格里·約翰遜、葉恩華譯者:扈喜林出版:機(jī)械工業(yè)出版社出版日期:2015年6月
管理戰(zhàn)略的根本原則是面向未來,不是瞅著過去,雖然過去的教訓(xùn)很值得總結(jié)吸取。要在成功的當(dāng)時,甚至走向成功時就考慮怎樣啟動轉(zhuǎn)型,從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù),再到微觀層面的具體應(yīng)對,打造出很強的動態(tài)能力,這是當(dāng)今企業(yè)家階層都應(yīng)當(dāng)著眼的方向。
從海底撈你學(xué)不會,到褚橙你學(xué)不會,再到小米你還是學(xué)不會,哪有那么容易學(xué)習(xí)和復(fù)制的變革經(jīng)驗?
我們看到的這本《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:贏時思變》,就是旨在幫助企業(yè)家階層如何做到盡早啟動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,怎樣實現(xiàn)“贏時思變”。這本書的三位作者分別是自由大學(xué)(ULB)索爾維經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院戰(zhàn)略管理教授曼努埃爾·亨斯曼斯,英國蘭開斯特大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)名譽退休教授格里·約翰遜,中歐國際工商學(xué)院(CEIBS,簡稱中歐)戰(zhàn)略學(xué)教授、中歐中國創(chuàng)新中心聯(lián)合主任葉恩華。
該書作者從英國43個行業(yè)中的大量企業(yè)中,篩選出存續(xù)時間超過20年、20年間在所在行業(yè)排名最靠前三分之一、即便出現(xiàn)過業(yè)績下滑但總體穩(wěn)定的28家公司;在此基礎(chǔ)上,對這28家公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體情況進(jìn)行分析梳理,找出最為典型的3家卓越的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè),并為之各自匹配參照企業(yè)(行業(yè)內(nèi)的最大競爭對手)。最終案例企業(yè)有3對(6家),分別是食品制造商吉百利史威士和聯(lián)合利華、超市經(jīng)營者樂購和森斯伯瑞、醫(yī)療設(shè)備商施樂輝和SSL國際集團(tuán)。作者對這些案例企業(yè)長期以來的發(fā)展情況進(jìn)行了分析,挖掘、比對較長時段內(nèi)企業(yè)管理、變革舉措的成效,根據(jù)數(shù)據(jù)及實地考察、訪談,逐步地總結(jié)出成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。
根據(jù)選定的企業(yè)案例,進(jìn)行剖析,作出解讀,這樣的方法很常見,但必須避免先入為主確定觀點、再挑選案例企業(yè)符合論證所需依據(jù)的方法。商業(yè)書籍、管理書籍、很多管理課程某種意義上變得聲名狼藉,正是因為有太多人沒有認(rèn)真對待案例分析,往往是根據(jù)客戶需要,話挑好聽的說,再去尋找可以忽悠客戶的觀點,然后……這種生意就沒有然后了,只能是一次性買賣。
《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:贏時思變》這本書大大有別于市面上可見的許多同類著作。作者對3組企業(yè)的分析,幾乎細(xì)致到財經(jīng)類媒體對上市公司進(jìn)行跟蹤式挖掘報道的水平,這樣做可以避免分析者錯誤地將成功企業(yè)的一些跟成功結(jié)果并無因果關(guān)系的舉措,當(dāng)成是成功經(jīng)驗。這本書的第3章,作者講述了3個成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)的初創(chuàng)和早期發(fā)展歷程,第4~5章則介紹了3家企業(yè)表現(xiàn)出優(yōu)異財務(wù)業(yè)績的20年(1984~2003年)啟動轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗,第6章則描述了3家主案例企業(yè)的競爭對手(比較對象)的發(fā)展情況。
四大傳統(tǒng)的關(guān)鍵元素
這本書得出的成功轉(zhuǎn)型“奧秘”,其實是四大傳統(tǒng):連續(xù)性、預(yù)見未來、允許異見、員工流動。連續(xù)性傳統(tǒng)顯而易見,非但書中選取的3家主案例企業(yè)都有效遵循了連續(xù)性傳統(tǒng),而且它們的競爭對手所做過的最正確的事情也是如此,比如說聯(lián)合利華。這項經(jīng)驗其實非常值得中國企業(yè)重視。如果說過去影響中國企業(yè)發(fā)展的桎梏,很大程度上在于固步自封,而今就倒過來了,企業(yè)家特別是剛剛從父輩接班的企業(yè),要忍受住納西姆·尼古拉斯·塔勒布所說的“新事物狂熱癥”。
預(yù)見未來很重要,很多企業(yè)也有這樣的傳統(tǒng),或者說存在一些隱性機(jī)制,有助于每一代領(lǐng)導(dǎo)者更準(zhǔn)確地研判未來。重要的是如何去保護(hù)這樣的傳統(tǒng)、隱性機(jī)制?!稇?zhàn)略轉(zhuǎn)型:贏時思變》給出了吉百利史威士、樂購等企業(yè)的有效經(jīng)驗,值得讀者思考。
允許異見要成為傳統(tǒng),就必須努力遏制隨著規(guī)模增大漸趨保守化的公司文化。某種意義上講,連續(xù)性傳統(tǒng)與允許異見的傳統(tǒng)存在抵觸,維持前者,要減少意外和成本,就可能形成對不同意見,特別是不好聽的警示意見的壓制,無論企業(yè)家本人表現(xiàn)得多么開明,口頭上表態(tài)要支持意見表達(dá),都不如既有制度加入鼓勵意見、鼓勵嘗試和創(chuàng)新的部分,企業(yè)家和高管很可能需要忍受不快,鼓勵員工提出質(zhì)疑。
流動性傳統(tǒng)的意思是說,招聘、晉升和辭退的流程需要制度化,但要增加彈性,不要過度僵化。
成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,總是啟動于上一次成功之時,才能避免樂極生悲。新的時代,競爭加快,競爭烈度提升,就像本文開篇就提到的,企業(yè)很可能更快地從暫時的成功走向危機(jī)——但越是如此,越要做好打“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備,要沉得下來去發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的問題,要耐心地觀察外部環(huán)境,要致力于向企業(yè)內(nèi)外傳遞穩(wěn)定正面的價值觀,而這些是啟動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要支撐。