■孔 麗，陳 勇

■1.江蘇捷達交通工程集團有限公司，江蘇 淮安 223001;2.江蘇省交通工程集團有限公司，江蘇 鎮(zhèn)江 212003

1 緒論

在當前工程建設市場競爭越來越激烈的情況下，施工企業(yè)要生存、發(fā)展、壯大的唯一出路就是:進行持續(xù)的管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，通過提高企業(yè)工程項目施工成本管理水平，降低生產(chǎn)過程中的各種生產(chǎn)消耗和各項成本費用，在確保工程質(zhì)量的前提下，提高項目的盈利水平。然而往往很多企業(yè)在真正實施成本管理時顯得很盲從甚至不知該如何下手，本文對成本管理的內(nèi)容、成本管理的原則以及成本的控制措施進行闡述分析，希望能對施工企業(yè)的成本管理提供一點幫助。

2 項目施工成本管理的內(nèi)容

進行項目管理，首先我們要知道我們要管理哪些東西，只有對成本內(nèi)容有了了解并掌握，就有了目標，建設工程項目經(jīng)理部在項目施工過程中對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織地進行計劃、控制、核算和分析等工作，使工程在項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素按照一定的目標運行，從而將工程項目的實際成本控制在預定的計劃成本范圍內(nèi)。

2.1 成本計劃

成本計劃是建立項目管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，一般來說，一個項目成本計劃包括從開工到竣工所必須的施工成本，它是降低成本的指導文件，是設立成本目標的依據(jù);可以看出，在以貨幣形式編制工程項目的成本計劃可以反映出計劃期內(nèi)生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率，并依次為依據(jù)，確定降低成本所采取的各項措施;成本計劃是一個具有項目成本管理指導性文件，編制時需結(jié)合企業(yè)類似工程經(jīng)驗，成立項目成本計劃編制小組，集思廣益，力求做到完善完備，各類因素特別是隱形因素考慮周全;

2.2 成本控制

成本控制即在施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預期的成本節(jié)約目標。項目成本控制應貫穿在工程項目從招投標階段開始直到項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。有了計劃而不去控制，項目成本管理將成為一紙空談，往往一些企業(yè)成本計劃編制的有板有眼，而真正去控制時各自為陣，每個部門甚至每個人都打著自己的小九九，因此成本控制應建立周全的責任管理制度，做到獎懲分明，才能做到正真的成本控制;

2.3 成本核算

項目成本核算即項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形式項目成本的核算。一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發(fā)生額;二是根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。成本核算往往存在一個誤區(qū)，一些企業(yè)往往等到一個項目，或者一件產(chǎn)品施工完成后，進行核算，而忽略事中核算，即項目進行過程中，加強事中核算，找到成本增長的原因，做到早期“預防”。避免“積勞成疾”;可積極消除成本增長的苗頭;做到及早預防。因此，加強項目成本核算工作，對降低成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有積極作用。

2.4 成本分析

項目成本分析是成本形成過程中，對項目成本的對比評價和剖析總結(jié)工作，它貫穿于項目成本管理的全過程，也就是說項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料(成本信息)，與目標成本(計劃成本)、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本的規(guī)律。成本分析也通常是企業(yè)最不為重視的一個環(huán)節(jié)，也是最做不到位的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)應成立項目成本管理中心，項目應組織有經(jīng)驗、有能力的各級人員成本管理小組，定期不定期的進行成本分析，尋找降低成本的途徑，以便有效的進行成本控制;

2.5 成本考核

成本考核是指在項目完成后，對項目成本形成中的各責任者，按項目成本目標責任制的有關規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并以此給相應的獎勵與處罰。成本考核一般企業(yè)能夠做到，但各項目考核尺度人為操縱性比較大，需成立項目成本考核小組，成本考核力求做到公平公正公開的原則，通過考核做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效的調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低項目成本和增加企業(yè)的積累做出自己的貢獻。

建設工程項目成本管理中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化，成本控制是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策的成本目標實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后經(jīng)驗，它所提供的成本信息又對下一個項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。

3 項目施工成本管理的原則

任何事情和人都有自己的原則立場，就像我們生活在一個國家需要遵守法律一樣，從某種意義上講，在一個框架內(nèi)活動，才不會偏離生活的航程，施工成本管理也有它的原則，也就是成本管理的法規(guī)依據(jù)，也只有有法可依，才能實現(xiàn)成本管理的最終目的，利潤最大化。

3.1 領導者推動原則

企業(yè)領導是企業(yè)成本的責任人，必然是工程項目施工成本的責任人。領導者應該制定項目成本管理的方針和目標，組織項目成本管理體系的建立和保持，創(chuàng)造使企業(yè)去全體員工能充分參與項目施工成本管理、實現(xiàn)企業(yè)成本目標的良好內(nèi)部環(huán)境。

3.2 以人為本，全員參與原則

項目成本的每一項工作、每一個內(nèi)容都需要相應的人員來完善，抓住本質(zhì)，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，時搞好項目成本管理的前提。項目成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，項目的進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、施工技術管理、物質(zhì)管理、勞務管理、計劃統(tǒng)計、財務管理等一系列管理工作都關聯(lián)到項目成本，項目成本管理是項目管理的中心工作，必須讓企業(yè)全體人員參與。只有如此才能保證項目成本管理工作的順利進行。

3.3 目標分解，責任明確原則

項目成本管理工作的業(yè)績最終要轉(zhuǎn)化為定量指標，而這些指標的完成是通過上述各級各個崗位的工作實現(xiàn)的，為明確各級各崗位的成本目標和責任，就必須進行指標分解。企業(yè)的責任是降低企業(yè)管理費用和經(jīng)營費用，組織項目經(jīng)理部完成工程項目責任成本指標和成本降低率指標，項目經(jīng)理還要對工程項目責任成本指標和成本降低率目標進行二次分解，根據(jù)崗位不同、管理內(nèi)容不同，確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解，落實到每個人，通過每個指標的完成保證總目標的實現(xiàn)，事實上每個項目管理工作都是有具體的個人來執(zhí)行，執(zhí)行任務而不明確承擔的責任，等于無人負責，久而久之，形成人人都在工作，誰也不負責任的局面，企業(yè)無法搞好。

3.4 管理層次與管理內(nèi)容一致性原則

項目成本管理是企業(yè)各項管理的一個部分，從管理層次上講，企業(yè)是決策中心、利潤中心，項目是企業(yè)的生產(chǎn)場地，由于大部分的成本耗費在此發(fā)生，因而它是成本中心，項目完成了材料和半成品在空間和時間上的流水，絕大部分要素或資源要在項目上完成價值轉(zhuǎn)換，并要求實現(xiàn)增值，其管理上的深度和廣度遠遠大于一個生產(chǎn)車間所能完成的工作內(nèi)容，因此項目上的生產(chǎn)責任和成本責任是非常大的，為了完成或者實現(xiàn)工程管理和成本目標，就必須建立一套相應的管理制度，并授予相應的權力。因而相應的管理和成本目標，就必須相稱和匹配，否則會發(fā)生責、權、利的不協(xié)調(diào)，從而導致管理目標和管理結(jié)果的扭曲。

3.5 動態(tài)性、及時性、準確性原則

項目成本管理是為了實現(xiàn)項目成本目標而進行的一系列管理活動，是對項目成本實際開支的動態(tài)管理過程。由于項目成本的構(gòu)成是隨著工程施工的進展而不斷變化的，因而動態(tài)性是項目成本管理的屬性之一，進行項目成本管理是不斷調(diào)整項目成本支出與計劃目標的偏差，使項目成本支出基本與目標一致的過程。這就需要進行項目成本的動態(tài)管理，它決定了項目成本管理不是一次性的工作，而是項目全過程每日每時都在進行的工作，項目成本需要及時準確的提供成本核算信息，不斷反饋，為上級部門或項目經(jīng)理進行項目成本管理提供科學的決策依據(jù)。如果這些信息的提供嚴重滯后，就起不到及時糾偏，亡羊補牢的作用，項目成本管理所編制的各種成本計劃、消耗量計劃，統(tǒng)計的各項消耗、各項費用支出，必須是實事求是的、準確的。如果計劃的編制不準確，各項成本管理就失去了基準，如果各項統(tǒng)計不實事求是、不準確，成本核算就不能真實反映，出現(xiàn)虛盈或虛虧，只能導致決策失誤。

因此，確保項目成本管理的動態(tài)性、及時性、準確性是項目成本管理的靈魂否則，項目成本管理就只能是紙上談兵，流于形式;

3.6 過程控制與系統(tǒng)控制原則

項目成本是由施工過程的各個環(huán)節(jié)的資源消耗形成的。因此，項目成本的控制必須采用過程控制的方法，分析每一個過程影響成本的因素，制訂工作程序和控制程序，使之時時處于受控狀態(tài)。

項目成本形成的每一個過程又是與其他過程互相關聯(lián)的，一個過程成本的降低，可能會引起關聯(lián)過程成本的提高。因此，項目成本的管理，必須遵循系統(tǒng)控制原則，進行系統(tǒng)分析，制定過程的工作目標必須從全局利益出發(fā)，不能為了小團體的利益，損害了整體利益;

3.7 開源與節(jié)支相結(jié)合的原則

節(jié)約是提高項目經(jīng)濟效益核心，是成本控制的一項基本原則，但絕不是控制成本的唯一途徑，在成本支出節(jié)流的同時，要爭取開源泉，搞好變更簽證的索賠工作;通過技術革新，縮短工期;運用新工藝、新方法、新材料提高工業(yè)化、現(xiàn)代化、增效降耗，這些都是降低成本的有效途徑。

4 項目施工成本控制的措施

項目成本控制的方法很多，應該說只要在滿足質(zhì)量、工期的前提下，能夠達到成本控制的目的的方法，都是好方法。但是各種方法都有一定的隨機性，究竟在什么樣的情況下，應該采取什么樣的辦法，這是有控制內(nèi)容所確定的，依據(jù)不同情況為成本控制找出”利器”，即項目施工成本控制的措施，真正實現(xiàn)通過成本有效管理達到企業(yè)利益最大化;

4.1 采取組織措施控制工程成本

為了達到施工成本控制目標，首先應采取工程項目管理的組織措施。組織措施是其他各類措施的前提和保障。組織措施是從施工成本控制的組織方面采取措施，首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設置和人員配備，實行項目經(jīng)理負責制;其次，明確各級施工成本控制人員的任務職能分工、機制和責任。各部門應各負其責，精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。

4.2 加強合同管理、控制工程成本

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的有交往途徑。

對承包商而言，主合同管理是一件非常艱巨的工作，主要體現(xiàn)在三個方面:一是承包商對合同文件、合同條款、計量支付等游戲規(guī)則的制定沒有參與權，只能被動的接受;二是業(yè)主擁有計量支付工程款的絕對權力，這個權力決定了業(yè)主在合同中的絕對權威地位;三是業(yè)主對合同總價的控制與承包商是反向的。即承包商想將蛋糕做大，業(yè)主卻總想辦同樣的事花最少的錢;承包商希望優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，業(yè)主卻希望質(zhì)優(yōu)價廉。這些因素決定了主合同管理的難度。對承包商惟一有利的因素就是擁有和占有合同，熟悉施工全過程。

正因為主合同管理存在諸多難點，所以，系統(tǒng)地研究主合同文件，熟悉合同條款非常重要。在主合同條件中，有四大支柱條款，即中期計量支付、變更、索賠和調(diào)價條款，這四大支柱條款同時保護承包商和業(yè)主雙方的利益。特別是中期計量支付，雖在有效合同價范圍之內(nèi)，但也要通過現(xiàn)場監(jiān)理、駐地監(jiān)理、監(jiān)理代表簽認，業(yè)主同意等復雜的程序和過程，其中需要做大量的工作，整理大量的一手資料和數(shù)據(jù)，否則，可能拿不回正常的計量款。在合同變更、索賠方面，承包商、業(yè)主、監(jiān)理三方面均有提出變更、索賠的權利，在合同關系中處于相對弱勢的承包商，惟一的措施是加強合同管理，配備滿足合同管理需要的、高素質(zhì)的合同管理人才，加強對合同條款的研究，配備合同管理必須的各項資源，如計算機、合同管理軟件、預算軟件等?，F(xiàn)場工程師、質(zhì)檢工程師與合同工程師密切配合，掌握翔實的一手資料，爭取有利的工程變更。按合同條款約定，及時記錄、拍照并向監(jiān)理工程師報送沿線地質(zhì)變化情況，以及承包人無法預見的、也無法采取措施加以防范的、自然和的破壞作用造成的工程損害情況。

項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始至保修結(jié)束止。在合同談判與簽約階段，應對涉及到的工程內(nèi)容、范圍、技術要求、技術規(guī)范、合同保修條款、價格調(diào)整條款、合同價款支付方式、工期和保修期等合同主要內(nèi)容，仔細斟酌、予以完善，盡可能維護自身利益。在合同實施階段，應當做好合同分析、交底、控制、管理工作，認真分析、掌握合同條款，按合同辦事，重視資料收集整理工作，做好索賠與反索賠。

4.3 采取技術措施控制工程成本

資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)大部分是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約;控制了資源消耗，也等于控制了成本費用。

在工程項目開工以前，根據(jù)施工圖紙和工程現(xiàn)場的情況，制定施工方案，包括人力物資需用量計劃，機具配置方案等，以此作為指導和管理施工的依據(jù)在施工過程中，如需改變施工方法，則應及時調(diào)整施工方案。

施工方案是進行工程施工的指導性文件，但是，針對某一個項目而言，施工方案一經(jīng)確定，則應是強制性的。有步驟、有條理地按施工方案組織施工，可以避免盲目性，可以合理配置人力和機械，可以有計劃地組織物資進場，從而可以做到均衡施工，避免資源閑置或積壓造成浪費。

采用價值工程，優(yōu)化施工方案。對同一工程項目的施工，可以有不同的方案，選擇最合理的方案是降低工程成本的有效途徑。采用價值工程，可以解決施工方案優(yōu)化的難題。價值工程，又稱價值分析，是一門技術與經(jīng)濟相結(jié)合的現(xiàn)代化管理科學，應用價值工程，既要研究技術，又要研究經(jīng)濟，既研究在提高功能的同時不增加成本，或在降低成本的同時不影響功能，把提高功能和降低成本統(tǒng)一在最佳方案中。表現(xiàn)在施工方面，主要是尋找實現(xiàn)設計要求的最佳方案，如分析施工方法、流水作業(yè)、機械設備等有無不切實際的過高要求。最優(yōu)化的方案，也是對資源利用最合理的方案。采用這樣的方案，必然會降低損耗，降低成本。

采取技術措施是在施工階段優(yōu)化施工方案，制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。對技術人員進行成本控制方面的教育，避免只從技術角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟效果的分析論證。要求工程技術人員在工程施工中嚴把質(zhì)量關，杜絕返工現(xiàn)象，鼓勵進行技術革新，采用新技術、新材料、新工藝等措施，節(jié)約成本。

4.4 采取經(jīng)濟措施控制工程成本

(1)人工費控制管理。人工費控制是項目成本管理的難點，采用合適的方法，合理使用勞動力，減少窩工，怠工現(xiàn)象，避免返工，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工;實行合理具有激勵性的分配制度，調(diào)動積極性;加強培訓，提高員工的技術水平和熟練程度，從而提高工作效率。

(2)材料費控制管理。材料費用在工程項目成本中所占比重最大，一般高達60%～70%，它的控制是項目施工成本控制的重點，主要方法是控制材料進場價格和消耗量。材料進場價格的控制。其依據(jù)是投標報價和市場信息，材料進場價應盡量控制在投標報價內(nèi)。根據(jù)投標文件列出工程材料名稱、規(guī)格、型號、質(zhì)量要求、數(shù)量等;依據(jù)施工進度計劃，編制材料采購計劃，由于市場價格是動態(tài)的，應充分利用現(xiàn)代化信息手段，以較少的開支，獲取最大的材料價格信息量，在保證材料質(zhì)量的前提下，同種質(zhì)量比價格，同種價格比服務，同種材料選取多家合格分供評劇，引入競爭機制，爭取降低材料單價。對于由施工單位采購的設備，單個價值較大，盡量采用多家比較，廠家直供方式。采購應多人參與，形成良好的監(jiān)督機制，避免材料采購過程中回扣現(xiàn)象的發(fā)生。采購應簽訂采購合同，就交貨地點、驗收方式、質(zhì)量問題、售后服務、付款方式達成協(xié)議，雙方共同遵守。材料消耗量的控制。材料需用量計劃的編制要適時、完整、準確。施工過程中，每月應根據(jù)施工進度計劃，編制材料需用量計劃。需用量計劃和材料進場要適時，材料計劃應包括兩個月的需用量，特殊材料計劃要提前提出，使市場調(diào)查和組織供應有充足的時間。施工過程中及時進行材料動態(tài)統(tǒng)計，直接進場，減少二次倒運、保管費、提前進場資金占用費。需用量是控制限額領料的依據(jù)，供應量是需用量加損耗，作為材料采購的依據(jù)。材料領用實行限額領料制度層層控制，超計劃領料用料必須查明原因。材料的采購、驗收、保管、領用等都要優(yōu)秀好記錄。材料計量不準，會造成材料超用，計量器具按期檢驗、校正、計量過程必須受控，計量方法全面準確受控。工序施工質(zhì)量要時時控制，避免超挖、尺寸偏差、質(zhì)量返工而增加材料消耗。

(3)機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。機械作為先進的生產(chǎn)力，對工程建設的進程有著巨大的推動作用。因此，加強機械管理，降低機械使用成本，降低項目施工成本，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，是每個企業(yè)不斷研究和探索的問題。機械使用費控制的方法因工程個體差異而不同，結(jié)合施工實踐經(jīng)驗進行以下分析。首先，根據(jù)工程特點和經(jīng)濟合理性，正確選配機械設備;其次，搞好機械維修保養(yǎng)，提高機械完好率，利用率和使用效率，從而加快施工進度，增加臺班產(chǎn)值，降低機械使用費;最后，制定嚴格的機械管理制度和措施、合理的激勵性分配方案，這是實現(xiàn)機械使用成本降低的根本保證。

(4)間接費及其他直接費控制。現(xiàn)場管理人員設置要合理，避免崗位重復設置，增加管理人員素質(zhì)，提高管理水平，控制現(xiàn)場管理費支出。要加強其他直接費的控制，盡可能減少其他直接費的發(fā)生。

4.5 用工期與成本同步對應控制

長期以來，國內(nèi)的施工企業(yè)編制施工進度計劃是為安排施工進度和組織流水作業(yè)服務，很少與成本控制結(jié)合。實質(zhì)上，成本控制與施工計劃管理，成本與進度之間有著必然的同步關系。因為成本是伴隨著施工的進行而發(fā)生的，施工到什么階段應該有什么樣的費用。如果成本與進度不對應，則必然會互相現(xiàn)虛盈或虛虧的不正?，F(xiàn)象。

4.6 加強質(zhì)量成本控制

項目質(zhì)量成本是指工程項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到一質(zhì)量指標而發(fā)生的一切損失費用之和。

質(zhì)量成本包括兩個方面:控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量成本保證費用，與質(zhì)量水平成正比關系，即工程質(zhì)量越高，鑒定成本和預防成本就越大;故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關系，即工程質(zhì)量越高，故障成本越低。

在項目成本管理中，對影響質(zhì)量成本較大的關鍵因素，應采取有效措施，進行質(zhì)量成本控制。

4.7 用成本分析表法控制成本

成本分析表是成本控制的有效手段之一，包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和間接分析表。月度直接成本分析表主要反映分部分項工程實際完成的實物量與成本相對應的情況，以及與預算成本和計劃成本相對比的實際偏差和目標偏差，為分析偏差產(chǎn)生的原因和針對偏差采取相應措施提供依據(jù)。月度間接成本分析表主要反映間接成本的發(fā)生情況，以及與預算成本和計劃成本相對比的實際偏差和目標偏差，為分析偏差產(chǎn)生的原因和針對偏差采取相應的措施提供依據(jù)。此外，還要通過間接成本占產(chǎn)值的比例來分析其支用水平。最終成本控制報告表主要是通過已完實物進度、已完產(chǎn)值和已完累計成本，聯(lián)系尚需完成的實物進度，尚可上報的產(chǎn)品和還將發(fā)生的成本，進行最終每季度進行一次，工期長的項目可每半年進行一次。

5 結(jié)語

綜上所述，只要明確了解我們項目成本管理的內(nèi)容，以此為目標找到我們項目成本管理“法律依據(jù)”，運用手中的成本控制措施的這把“利器”;對工程項目進行有效的成本管理，在當今建筑市場競爭異常激烈的情況下，為實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化找到突破口是不會太難的!

［1］《公路施工企業(yè)標后預算管理理論與實務》薛隨云編著.

［2］《建設工程項目管理一本通》卜永軍等著.