■李心陳 ■中國葛洲壩集團(tuán)國際工程有限公司，北京市 100025

1 產(chǎn)生背景

受當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢以及各國相關(guān)政策的影響，項目融資作為國際資本運作的一種重要方式，因其能夠降低投資者的風(fēng)險、有利于投資主體超越現(xiàn)有籌資能力進(jìn)行大型項目的投資、有利于投資主體充分利用東道國的稅收優(yōu)惠等特點，在過去的幾十年中，在世界上許多國家的大型建設(shè)項目中得到了普遍應(yīng)用［1］。但是，相比于現(xiàn)匯項目，融資項目受到政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及項目各參與方自身實際等影響較大，因此融資項目從合同簽約到最終合同生效，其周期一般較長;同時，相關(guān)分包商通常在項目合同生效之前已基本選定，這就使得國際工程項目合同生效前期對分包商的管理變得尤為重要。良好的前期管理有利于承包商在項目合同生效之后的履約，能夠取得事半功倍的效果。本文將就國際工程火電融資項目合同生效前期對分包商的管理進(jìn)行著重討論。

2 完成項目移交、合同交底之前對分包商的管理

在國際工程項目管理中，合同被視為最重要的依據(jù)，被譽為“圣經(jīng)”。同樣，分包合同也是管理分包商的核心。分包策劃、分包招標(biāo)以及分包合同簽訂應(yīng)具有前瞻性并站在項目整體的高度，結(jié)合成本、進(jìn)度、質(zhì)量、HSE 四個目標(biāo)綜合考慮［2］。

當(dāng)前，放眼國際各知名承包商，由于分工細(xì)化、人員調(diào)動等原因，分包合同的簽訂部門或團(tuán)隊(市場部)與最終實施該項目的部門或團(tuán)隊(項目部)一般不同，這就要求在同分包商簽訂分包合同的過程中，市場部應(yīng)適時地站在項目部最終實施項目、保證良好履約的角度，全面分析合同條件在項目實施過程中對項目部的影響，除了要本著盡量將風(fēng)險降到最低的原則外，還應(yīng)本著對承包商自身以及對分包商負(fù)責(zé)的態(tài)度，充分考慮到各合同條款在日后項目實施過程中的可操作性，避免因一味追求降低成本致使利益分配過度不均最終導(dǎo)致項目實施停滯的情況發(fā)生。鑒于我國實際情況，分包商隊伍普遍缺乏海外項目實施經(jīng)驗，在實際項目執(zhí)行中難覓出現(xiàn)生搬硬套、自以為是的情況;同時，相比于其他工程項目，火電項目難度較大、實施流程較為復(fù)雜、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)繁多，這就要求市場部要盡最大努力對分包商成員的思想認(rèn)識予以糾偏，幫助分包商明確國際工程項目按合同辦事的原則，確保項目部在實施項目的過程中自始至終都能夠保持對分包商的有效管控。

當(dāng)前，市場部門同項目實施部門完成項目移交及合同交底所需的周期普遍較短，致使項目部對項目背景的了解不夠全面和深入，因此對于項目移交的時間跨度應(yīng)視情況給予一定的規(guī)范。一般來說，對于國際工程，投標(biāo)團(tuán)體和施工團(tuán)體的項目移交周期大概需要一周的時間［3］。項目移交及合同交底完成之后，市場部門同項目部之間應(yīng)依然就本項目保持良好的溝通，不斷進(jìn)行經(jīng)驗的交流，在項目執(zhí)行過程中實現(xiàn)市場部門對項目部的指導(dǎo)、項目部對市場部門進(jìn)行信息反饋，進(jìn)而不斷完善彼此的項目運作經(jīng)驗。定期的輪崗制度能夠在有效幫助公司積累經(jīng)驗并提升工作效率的同時，更全面地發(fā)展員工的素質(zhì)。

3 項目移交、合同交底之后、項目合同生效之前對分包商的管理

項目部通過編制項目管理策劃，從而首先確定對分包商選擇以及管理的總體性方針，并在經(jīng)公司高層審批后依照策劃內(nèi)容逐項實施落實。

合同是管理分包商最有力的工具，項目部應(yīng)嚴(yán)格審核分包商分包業(yè)務(wù)，重點控制分包商的資質(zhì)和業(yè)績及管理能力，研究分包商合同履行能力;建立健全對分包商的考核評價體系，嚴(yán)格管控分包商的行為;同時，督促相關(guān)分包單位建立健全合同管理體系和相應(yīng)的合同管理制度，確保合同的順利履約，并加強對分包商轉(zhuǎn)讓和再次分包工作的管理和監(jiān)督，對于違反分包合同規(guī)定的行為堅持予以制止［4］。

鑒于國際工程項目實施所在國的人文環(huán)境，項目部應(yīng)根據(jù)實際情況，不定期地對分包商管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，包括商務(wù)禮儀、文化風(fēng)俗、項目管理等方面的培訓(xùn)，幫助分包商人員從思想上樹立危機(jī)意識，增強責(zé)任感，同時指導(dǎo)并監(jiān)督分包商建立健全其內(nèi)部的相關(guān)管理制度。

項目部對項目生效前期同分包商之間往來的技術(shù)、商務(wù)等各類文件，應(yīng)做好及時的備案歸檔工作。項目部應(yīng)在保障自身做好文件備案的前提下，提醒分包商做好文件歸檔工作，為日后項目合同生效之后在項目執(zhí)行的過程中能夠做到高效快捷的檢索打好基礎(chǔ)。變更、調(diào)價和索賠是施工企業(yè)的三個利潤增長點，規(guī)范的文件備案顯得尤為重要。對于每一個項目，無論其最終的實施結(jié)果如何，都將是一筆極為珍貴的財富，而其中的各類文件就是這些經(jīng)驗的文字記錄。

承包商和分包商通過合同聯(lián)系在一起，彼此有著不同的利益追求。對分包商的管理應(yīng)具備一定的彈性，過于嚴(yán)格或者過于松散都不利于項目的實施。如何在保證對業(yè)主履約的前提下最大限度實現(xiàn)承包商自身的利益，如何在履約和分包商管理之間尋找一個平衡點，需要每一個人通過換位思考不斷去摸索。

4 結(jié)論

融資項目因其運作時間較長而使得在項目合同生效前期對分包商的管理顯得十分重要，對分包商良好的前期管控能夠在很大程度上保證項目的良好履約。國際工程項目合同生效前期對分包商的管理，包括市場部門同項目部在完成項目移交、合同交底之前對分包商的管理以及在項目移交、合同交底完成之后項目合同生效之前對分包商的管理。對分包商的管理應(yīng)通過合同、培訓(xùn)、文檔等各個方面展開，同時，對分包商的管理應(yīng)具備一定的彈性。

［1］林榮芳，李杰.國際工程項目融資概述［J］.項目管理技術(shù)，2009，7(10):88-91.

［2］張冬，趙小明.淺析工程分包合同風(fēng)險控制問題的思考［J］.山西建筑，2008，34(29):270-271.

［3］胡軍.國際承包工程項目管理.2013.

［4］孫文舉.國際工程EPC 總承包管理實務(wù).2014(22).