文/王紫閣 羅阡睿 許婷歡 羅君怡

（作者：上海商學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)實踐教學團隊，指導教師：上海商學院周勇教授）

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）發(fā)布的《2014年中國連鎖百強排行榜》顯示：國美電器以1435億元的年銷售額和7.6%的銷售增長率榮居榜首，而蘇寧云商則以1428億元的年銷售額和3.5%的銷售增長率緊跟其后。我國家電零售業(yè)早在2009年前后就提出了連鎖模式轉(zhuǎn)型問題，以蘇寧云商和國美電器為代表的家電連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)型何去何從，這是值得思考的一個問題。

家電零售業(yè)再現(xiàn)“連鎖悖論”

從2006年開始，家電連鎖企業(yè)躍居連鎖百強排行榜榜首，從這一年開始，國美電器連續(xù)三年位居連鎖百強榜首，2008年蘇寧電器銷售額突破千億元并首次趕超百聯(lián)集團位居連鎖百強排行榜第二位，2009年國美電器或受“黃光裕事件”影響，銷售額僅增2.1%，門店數(shù)下降了14.1%，蘇寧后來者居上，銷售增長14.3%，門店增長15.9%，首次榮居連鎖百強榜首。

2013年，“蘇寧電器”改名“蘇寧云商”，不僅實施了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，而且著力打造“蘇寧易購”電商平臺。在同年的B2C購物網(wǎng)站銷售規(guī)模排名中，蘇寧云商名下的“蘇寧易購”以258億元的年銷售額位居第4名，遠超第十名的國美在線3倍有余。但其主營業(yè)務(wù)在2014年實際虧損超過12億元，依靠一筆43億元的門店資產(chǎn)證券化運作，才實現(xiàn)了約9億元的凈利潤。

與蘇寧相比，國美電器的發(fā)展戰(zhàn)略相對來說則比較穩(wěn)健，實現(xiàn)核心財務(wù)指標連續(xù)八個季度同比增長，凈利潤達12.8億元，同比大幅增長43.5%，差異化商品銷售占比從2009年的1.2%大幅增長至2014年的33.0%。

從連鎖經(jīng)營原理來說，規(guī)模擴大有利于提高經(jīng)營業(yè)績，但在我國卻出現(xiàn)了效益與規(guī)模成反比的奇怪現(xiàn)象。早在2002年上半年時任農(nóng)工商超市集團總經(jīng)濟師的周勇教授在答《光明日報》記者問中就指出：我國大型連鎖企業(yè)“規(guī)模擴張并沒有帶來效益遞增，反而出現(xiàn)了規(guī)模效益遞減的現(xiàn)象”，他把這種現(xiàn)象稱為“反連鎖現(xiàn)象”。2011年，他在《連鎖悖論與商業(yè)精神》一文中進一步提出了“連鎖悖論”的概念，建議連鎖企業(yè)要加強“危機管理”， 要依靠技術(shù)手段實施個性化與差異化服務(wù)。如今，在互聯(lián)網(wǎng)背景下持續(xù)發(fā)展的連鎖家電零售行業(yè)正在再現(xiàn)“連鎖悖論”。

蘇寧把11個門店資產(chǎn)打包實施證券化運作，獲得43億元的現(xiàn)金流量。有人認為，這是蘇寧向“輕資產(chǎn)”公司轉(zhuǎn)變的良好開端，零售本來就應該輕資產(chǎn)。也有人認為，零售只要做得專業(yè)，輕重無妨，輕則活，重則穩(wěn)。蘇寧強勢推進電商，卻出現(xiàn)了總銷售增幅不大、凈利潤下降的現(xiàn)實問題，而反應相對遲緩的國美電器卻實現(xiàn)了總體業(yè)績的較大增長。這是互聯(lián)網(wǎng)+的悖論，還是用當前的虧損來獲取未來市場份額的一種戰(zhàn)略？互聯(lián)網(wǎng)+的投入與效果不盡一致，問題出在哪里？互聯(lián)網(wǎng)+的商業(yè)本質(zhì)是什么？國美怎么辦？這兩家以家電連鎖經(jīng)營為主體業(yè)務(wù)的商業(yè)集團，未來將走向何方？這些都是值得探討的問題。

國內(nèi)家電零售業(yè)的經(jīng)營模式

我國家電零售業(yè)三十年來的發(fā)展，經(jīng)歷了興起、成長、掙扎和重組四個階段之后，又迎來了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的浪潮，大致可以分為四種發(fā)展模式：品牌專柜模式、品類營銷模式、多元發(fā)展模式、鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展模式。

品牌專柜模式是最普遍的發(fā)展模式，按照這種模式，家電零售企業(yè)在線下開設(shè)家電銷售大賣場，營業(yè)面積一般在5000平方米左右，引進家電生產(chǎn)企業(yè)，按照各個品牌設(shè)立家電銷售專柜，每個專柜區(qū)域銷售多種類別的家電產(chǎn)品，制造商招募銷售人員派駐賣場負責銷售工作。在通常情況下，除連鎖企業(yè)統(tǒng)一組織的促銷活動外，各家也可以自行組織促銷活動，商品銷售的實際價格與掛牌價格不一致，消費者可以討價還價，商品價格不是由連鎖公司統(tǒng)一制定，銷售員實際管控著銷售價格。連鎖企業(yè)依靠向制造商收取通道費與商品扣率來實現(xiàn)盈利。這種模式從消費者來說，不僅難以建立對商家的信任，而且交易效率也比較低；對商家來說，不斷地租店開店，看起來規(guī)模越做越大，但經(jīng)營能力并沒有隨著規(guī)模的擴大而提升，反而越來越不會采購、不會營銷、不會營運，核心競爭力越來越薄弱。這不是一種可持續(xù)發(fā)展模式。但時至今日，這種最傳統(tǒng)的經(jīng)營模式仍然占據(jù)著主導地位。

品類營銷模式以2006年底進入上海的百思買為代表。這種模式主要特點是遵循品類陳列原則，即賣場按照商品種類分類陳列。例如把所有品牌的42英寸平板電視掛在同一面墻上放同樣畫面，以便于消費者比較。百思買的營業(yè)員全部自行招聘，不需要廠方提供銷售人員。此外，百思買向供應商進貨，付款在先供應商供貨在后。這一模式不僅有利于消費者比較選購，還使零售商掌握了經(jīng)營主動權(quán)。但百思買最終還是退出了上海市場，其收購的“五星電器”也轉(zhuǎn)售易主。在強大的傳統(tǒng)經(jīng)營模式面前，即使是全球公認的先進經(jīng)營模式，在我國也難以生存。

多元發(fā)展模式是在行業(yè)競爭白熱化以及互聯(lián)網(wǎng)背景下發(fā)展起來的。一方面由于行業(yè)競爭越來越加劇，開店成本越來越高；另一方面，由于網(wǎng)購模式越來越普遍，家電產(chǎn)品的線上業(yè)務(wù)開始增長。在這樣的背景下，蘇寧開始發(fā)展電商業(yè)務(wù)，從初期的一個“多渠道部”逐漸演變成為“電商事業(yè)部”，其后成立了獨立的電商公司。2009年上線蘇寧易購，發(fā)力電子商務(wù)，到如今在上海的地鐵口隨處可見“蘇寧易購”視頻廣告?！耙惑w兩翼”的“互聯(lián)網(wǎng)路線圖”也逐漸明朗，“一體”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。家電連鎖企業(yè)的經(jīng)營品類正在突破“電器”的范疇，這不僅是因為晚上開放平臺提供了商品品類拓展的可能性，也是處于實體店營業(yè)面積過剩的考慮，從而使家電實體店的經(jīng)營品類也向食品以及日用百貨商品攀升。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展模式以五星電器創(chuàng)始人汪建國創(chuàng)辦的“匯通達”為代表。這是一家專注于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的家電流通企業(yè)，2013年的銷售額已超過60億元，當年的凈利潤超過5000萬元。采取“B2B2C”模式。農(nóng)村網(wǎng)點通過移動終端設(shè)備直接將商品需求信息上傳至區(qū)域服務(wù)商（區(qū)域服務(wù)商與匯通達有產(chǎn)權(quán)連接或深度合作連接）和匯通達ERP系統(tǒng)。匯通達的B2B平臺將所有訂單匯集后，直接向上游廠家訂貨。匯通達通過買斷、代理或經(jīng)銷等形式直接向生產(chǎn)廠家訂貨，而后由區(qū)域服務(wù)商批發(fā)給鄉(xiāng)村零售網(wǎng)點。建立了公交化送貨系統(tǒng)，一條線路有10到15家客戶，產(chǎn)品出廠后直接送往匯通達區(qū)域倉庫，再由第三方物流公司直接配送到鄉(xiāng)村零售網(wǎng)點。由于每個網(wǎng)點的訂單事先已定，所以配送計劃、路線都能提前確定，由此做到了定時、定點、定量的有序配送?！白詈笠还铩迸渌蛣t由鄉(xiāng)村零售網(wǎng)點完成，避免了配送員不了解農(nóng)村情況所導致的低效率。匯通達通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、徹底顛覆了傳統(tǒng)的農(nóng)村家電分銷模式，改變了農(nóng)村多層級的分銷渠道現(xiàn)狀，極大地提高了農(nóng)村家電銷售的供應鏈效率。由于普遍看好農(nóng)村市場，如今蘇寧云商與五星電器也都公布了鄉(xiāng)鎮(zhèn)戰(zhàn)略。

家電零售業(yè)的突圍之路

從國美、蘇寧的戰(zhàn)略發(fā)展思路來看，國美更穩(wěn)健，蘇寧更激進；國美更堅持傳統(tǒng)，蘇寧更與時俱進。從發(fā)展過程來看，國美更傾向于線下并購，蘇寧則更重視線上的市場占有率。從實體店設(shè)立策略來看，面對電商沖擊，國美關(guān)店果斷，節(jié)省了租金成本，而轉(zhuǎn)型中的蘇寧則比較遲疑，從而導致了巨額虧損。從電子商務(wù)發(fā)展重心來看，蘇寧更重視線上，國美更重視線下；蘇寧用線上帶動線下，國美用線下支撐線上。蘇寧早于國美啟動了O2O，率先實施了線上線下融合，志在成為服務(wù)型公司，而國美具有后發(fā)優(yōu)勢，在O2O基礎(chǔ)上升級推出O2M模式，力圖打造全渠道零售商。從物流配送渠道來看，蘇寧在線上與京東迎面而戰(zhàn)，在京東“百億建物流”的同時，蘇寧也投入了大量的資源建設(shè)物流網(wǎng)絡(luò)。反觀國美，一直沒有采取較積極的態(tài)度，其物流系統(tǒng)沒發(fā)生變化。目前從物流速度來看，京東1日3達，蘇寧也基本達到次日到達，而國美還停留在原來的物流水平。從新業(yè)務(wù)拓展方向來看，在傳統(tǒng)家電市場，國美、蘇寧和京東陣營一致看中了三、四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，“三國殺”即將上演。但在各自傳統(tǒng)強項業(yè)務(wù)之外，各走各的路：蘇寧在線上的PPTV、紅孩子母嬰和線下的生活廣場，甚至咖啡廳，都有所投入，轉(zhuǎn)型目標較為發(fā)散；國美試圖開展智能化門店建設(shè)，推出現(xiàn)場比價購物方式，吸引消費者前往實體店體驗和購買，同時試水在線家裝市場，與新途網(wǎng)合作推出“國美家”3D家居解決方案，轉(zhuǎn)型目標較為聚集；京東發(fā)力鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，通過整合已有渠道，合作推出“京東幫服務(wù)店”，將物流和安裝售后等服務(wù)在農(nóng)村進行拓展。

在互聯(lián)網(wǎng)背景下，家電零售業(yè)的未來向何處去？下面以國美電器為例，提出六點轉(zhuǎn)型對策。

（1）把握互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)?；ヂ?lián)網(wǎng)只是倍增器，主體產(chǎn)業(yè)是1，互聯(lián)網(wǎng)是后面的0。國美的發(fā)展必須深刻理解互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)，打好主業(yè)根基，積極引入信息要素的創(chuàng)造力，但不能本末倒置。

（2）線下極致化。不僅要強化實體店原有服務(wù)，更要突出用戶體驗，挖掘?qū)嶓w店不可替代的作用，讓用戶喜歡到實體店來切身感受，同時享受線上的同等待遇，甚至更加優(yōu)惠。國美家業(yè)務(wù)也應該實體化。

（3）支持廠家直營。對抗不是明智之舉，順應與合作是上策。國美應該積極協(xié)助戰(zhàn)略合作廠商建立直營系統(tǒng)，并調(diào)整國美在線，使兩者整合聯(lián)動，將國美的入口優(yōu)勢和廠商的直營優(yōu)勢聯(lián)合起來，實現(xiàn)雙贏。

（4）創(chuàng)立自營品牌。一是采用OEM或ODM方式推出自己的品牌產(chǎn)品，可以從小家電開始；二是與大型廠商合作推出聯(lián)合商標，這既是一種品牌強化，有利于雙方形象提升，也是一種認證強化，對用戶具有明顯的保障心理支持作用。在此基礎(chǔ)上，可以接受用戶定制要求，組織合作廠商合作生產(chǎn)。并可設(shè)立創(chuàng)新研究中心，創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式，改進原有業(yè)務(wù)，開發(fā)自營品牌，研發(fā)專有技術(shù)，設(shè)計自營產(chǎn)品。

（5）運用資本手段解決物流問題。國美的物流雖是短板，但有其合理性，過分追求速度不是正確的系統(tǒng)思維。盲目拓展物流網(wǎng)點風險較大，而采取戰(zhàn)略合作或并購等手段改善物流系統(tǒng)既可以解決問題又可以回避風險，例如拓展ERP系統(tǒng)，升級“代儲代銷”，與合作伙伴共享庫存，既利于自己節(jié)省成本，也便于廠家開展直營業(yè)務(wù)。

（6）圍繞核心業(yè)務(wù)穩(wěn)健拓展新業(yè)務(wù)。當前，國美的核心業(yè)務(wù)仍是家電零售，新開展的業(yè)務(wù)要與核心業(yè)務(wù)互相促進。國美家是合理拓展。還可以發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融，整合銀行進入支持大宗業(yè)務(wù)的租賃、分期付款。新業(yè)務(wù)要與主業(yè)分離，要先試點后推廣，穩(wěn)健發(fā)展，要設(shè)立好防火墻。

國美真正的敵人不是蘇寧，也不是京東，而是潛在的新力量，這股力量可能摧毀一切現(xiàn)有模式。這就是互聯(lián)網(wǎng)思維。