尚曉英

（北京建工集團有限責任公司總承包部 北京 100055）

一、前言

近年來，隨著我國市場經(jīng)濟體制不斷深入改革，部分民營施工企業(yè)抓住改革政策的支持，通過雄厚的資金與先進的企業(yè)管理理念進入施工市場，而部分國有施工企業(yè)由于管理機制的滯后，再加上人浮于事，在市場份額與經(jīng)濟效益層面不斷的下滑，影響與限制到企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，對于國有大型施工企業(yè)來說，在未來的發(fā)展戰(zhàn)略層面，要從成本管理工作出發(fā)，根據(jù)市場與企業(yè)環(huán)境對管理理念進行不斷優(yōu)化，從而提升企業(yè)整體管理水平，為企業(yè)快速、穩(wěn)定發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

二、不斷完善企業(yè)內(nèi)部成本管理機制

（一）不斷完善內(nèi)部管理部門

對于國有大型施工企業(yè)來說，由于其具有成本管理規(guī)模大，較為分散等特點，因此有必要設(shè)立專職的成本管理部門。其主要工作是對企業(yè)內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷以及人、財、物等出現(xiàn)成本活動的行為進行統(tǒng)一管理與協(xié)調(diào)，通過構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化的成本管理體系，對企業(yè)成本的預(yù)算、決策、執(zhí)行、核算以及考核等工作進行統(tǒng)一組織，做到企業(yè)內(nèi)部成本管理的統(tǒng)一化與全面化管理，實現(xiàn)企業(yè)成本綜合性管控。

（二）不斷完善內(nèi)部成本管理的基礎(chǔ)性工作

對于國有大型施工企業(yè)來說，其成本管理的基礎(chǔ)性工作較為廣泛。目前的重點工作是不斷完善施工工時與材料消耗、機械設(shè)備利用、施工質(zhì)量、未完建設(shè)施工盤點等工作的原始記錄，對憑證填制、審批、上傳下遞以及歸檔等制度予以建立健全，從而使企業(yè)內(nèi)部成本管理建立在科學(xué)化與真實性的基礎(chǔ)上。

（三）不斷完善內(nèi)部成本管理責任制

大型國有施工企業(yè)實現(xiàn)“垂直化”層級管理模式后，對于“橫向化”管理責任制同樣要提高重視力度。不斷落實與細化各職能部門在成本管理工作上的具體責任，確保國有企業(yè)在施工項目上實現(xiàn)宏觀控制與微觀協(xié)調(diào)的工作機制。

三、不斷完善與充實企業(yè)內(nèi)部成本管理的內(nèi)容

（一）完善與充實企業(yè)內(nèi)部招投標工作

對于國有大型施工企業(yè)來說，其在成本管理上一定要從項目的“源頭”做起，構(gòu)設(shè)一個綜合性的投標機構(gòu)。該機構(gòu)具有完整的投標管理體系，可以結(jié)合招標工程的特點、市場供求環(huán)境以及企業(yè)自身情況進行全方位的分析與考慮，在了解招標文件要求、設(shè)計方案與圖紙以及實行現(xiàn)場勘查后，可以對招標工程實現(xiàn)承包后（即自身企業(yè)投標完成后）在施工環(huán)節(jié)所要投入的成本進行定性與定量預(yù)測。與此同時，投標機構(gòu)還要對中標后，在該工程施工上伴隨的風險問題，在結(jié)合自身風險承受能力后，對工程建設(shè)方的資產(chǎn)與信譽、競爭對手的實力等進行全面的評估，從而為企業(yè)高層投標決策提供一份詳細的一手資料。

（二）完善與充實工程施工水平

從國有大型施工企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略來看，提升自身的工程施工質(zhì)量和降低成本是相互促進的。因此，國有大型施工企業(yè)一定要不斷端正自身經(jīng)營理念，堅持“質(zhì)量第一”的施工宗旨，不斷完善與充實質(zhì)量保證體系。在工程施工的過程中，企業(yè)要加大科技投入力度，支持技術(shù)創(chuàng)新與科技進步，把科技與工程施工、質(zhì)量管理等進行有效結(jié)合，完善與充實企業(yè)工程施工水平。另外，在提升工程質(zhì)量成本管理的過程中，還要適當性的提高預(yù)防與檢驗費用的支出，服從監(jiān)理機構(gòu)的日常監(jiān)督，完善與工程業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理機構(gòu)以及其他檢驗部門的溝通機制，從而降低或完全避免內(nèi)部建設(shè)返工與外部索賠等風險問題的出現(xiàn)，真正提高工程成本管理水平。

（三）完善與充實供應(yīng)過程的成本管理

在供應(yīng)過程的成本管理工作上，主要可以從兩個方面入手。一是強化材料在采購環(huán)節(jié)的成本控制，把工程施工主要材料與金額較大的材料采購權(quán)統(tǒng)一到企業(yè)法人層面，在企業(yè)上進行集中化采購，對于材料供應(yīng)商實行長期化合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，對其信用進行歸檔管理，完善與充實準入機制、材料價格評估、合同簽訂等管理體系。與此同時，還要引進招投標采購的模式，避免壟斷、過于依賴等問題的出現(xiàn)，不斷完善與充實材料采購的內(nèi)控機制，降低盲目與重復(fù)采購現(xiàn)象，杜絕營私舞弊與上層控制現(xiàn)象的出現(xiàn)；二是強化資金的全面管理，提升資金回籠與融資運作能力，加速資金的周轉(zhuǎn)速度。

四、建立健全企業(yè)目標成本管理體系

（一）建立健全項目經(jīng)理責任制

對于國有大型施工企業(yè)來說，項目成本管理屬于企業(yè)內(nèi)部管理的主要內(nèi)容，而項目經(jīng)理作為項目成本管理主要責任人，一定要落實其責任具體內(nèi)容，在企業(yè)內(nèi)部實行項目經(jīng)濟效益與管理責任掛鉤的考核方式，避免企業(yè)項目“以包代管”與“以包抗管”的“再承包”現(xiàn)象的出現(xiàn)，同時也要適度的控制項目經(jīng)理的權(quán)利，以企業(yè)委派財務(wù)會計人員互為犄角，避免項目成本失去全面控制現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（二）建立健全目標成本控制

一方面，項目部要從工程特點與不同階段的具體情況出發(fā)，建立健全企業(yè)內(nèi)部目標成本信息、數(shù)據(jù)反饋機制，完善項目監(jiān)督制度，全面掌握施工環(huán)節(jié)的人工成本、材料成本、機械成本、相關(guān)費用成本以及工程施工進度等主要控制關(guān)鍵點；另一方面，企業(yè)做好項目部的成本監(jiān)控工作，常規(guī)性的組織工程項目財務(wù)成本檢查，提高項目施工環(huán)節(jié)的目標成本審計與監(jiān)督力度，避免項目成本出現(xiàn)失控或者信息失真的現(xiàn)象。

五、確定合理的產(chǎn)值規(guī)模

（一）全面樹立優(yōu)化成本管理理念

從傳統(tǒng)模式向成本的事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變；成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐步擴展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、方案設(shè)計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等。

（二）建立“成本否決”為核心的成本管理制度

對于國有大型企業(yè)來說，內(nèi)部管理層不僅要求擁有先進的行政管理理念，對于成本控制同樣要具體要求，提升全員成本管理水平；不斷提升企業(yè)成本的預(yù)測管理，從管理上發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整措施，確保企業(yè)內(nèi)部“成本一票否決”具有有效性、科學(xué)性以及權(quán)威性；從成本管理層面出發(fā)，提高相關(guān)工作的有效結(jié)合管理，只要影響到企業(yè)內(nèi)部成本管理，無論是施工技術(shù)、行政管理以及對外承攬，還是黨群工作等方面的管理，都要納入到成本管理的范圍上，以成本效益為考核企業(yè)各項工作的一種重要參考系數(shù)。

六、結(jié)語

對于國有大型施工企業(yè)的成本管理工作來說，由于其所涉及的領(lǐng)域較多，在相關(guān)管理環(huán)節(jié)上較為復(fù)雜，因此在現(xiàn)實的管理工作上存在著一定的難度。但是，企業(yè)同樣要看到自身的管理優(yōu)勢，在符合自身長期發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，不斷根據(jù)先進的管理理念優(yōu)化自身管理水平，保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，提升市場競爭力。

[1] 王丹.淺談國有企業(yè)集團成本管理體系建立[J].科技創(chuàng)業(yè)家,2011，(11).

[2]齊興亮.國有鋼鐵企業(yè)中物流供應(yīng)鏈成本管理的相關(guān)問題探究[J].中國市場,2013，(2).