人物·講述

屢敗屢戰(zhàn)的“史上最倒霉連環(huán)創(chuàng)業(yè)客”

他是人人網(wǎng)的創(chuàng)始人，卻沒能等到網(wǎng)站上市收獲財富。他推出了中國大陸第一個微博網(wǎng)站飯否，卻意外關停被新浪搶奪先機。他被業(yè)界稱為“史上最倒霉連環(huán)創(chuàng)業(yè)客”，卻屢敗屢戰(zhàn)。

他就是美團網(wǎng)CEO王興。

如果要排中國最知名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王興一定名列前茅；如果要排最倒霉的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王興還是能夠名列前茅。

王興歸來，尚能飯否

2007年5月12日，王興推出中國第一個微博飯否，比Twitter晚了半年。截至2009年上半年飯否用戶已達數(shù)百萬。該年7月8日，飯否因涉敏感言論被關閉505天，使用同一服務器的海內網(wǎng)也被牽連關閉，新浪微博則在一個月后面世。

起初，王興以為“過兩天就好”，多次輾轉打聽才發(fā)現(xiàn)事情并不如他想象中簡單。王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關系試圖恢復飯否的服務；另一方面，飯否的團隊正在加緊完善產品，但做出的產品得不到用戶反饋，沒有一個人知道“飯否的明天會怎樣”。

好在團隊并沒散伙，僅有兩人離職?！袄洗笫且粋€堅持的人，影響著大家的狀態(tài)，我沒想過自己逃跑，除非公司徹底解散。”飯否聯(lián)合創(chuàng)始人、后來美團聯(lián)合創(chuàng)始人、技術副總裁穆榮均說。

2009年底，飯否開了小小的年會，討論“假如這個公司明天就不存在了，大家會怎么樣？”當巨大的未知感襲來，團隊成員紛紛落淚，王興也當場哭了。那是他不多的動情時刻。

他開始一邊等飯否解禁，一邊嘗試新商業(yè)。

與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執(zhí)。即使面臨對團隊和事業(yè)的雙重壓力，他始終遵循內心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關半年后，當科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關鍵取決于我能如何改變自己?！?/p>

當被問到王興這些年的變化時，美團產品副總裁、校內網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、王興曾經的大學室友王慧文意味深長地說：“人不經受什么大刺激，心里不會有什么變化?！?/p>

當問題被拋給王興自己的時候，他半開玩笑答道：“這10年我老了10歲。”隨即他停頓片刻，認真思考后又補充道：“變化還是身邊人的感受會更明顯?！?/p>

飯否被關閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠的伏筆——在那之前的王興是一個極客，一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，一個認為極客天生改變世界、“信息溝通成本理應趨向于零”的理想主義者；而美團時期的王興則開始努力學習傳

王興，人人網(wǎng)（原校內網(wǎng)）創(chuàng)始人、飯否網(wǎng)總裁、美團網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO；1997年從龍巖一中保送到清華大學電子工程系無線電專業(yè)，2001年拿到全額獎學金去了美國特拉華大學，師從第一位獲得MIT計算機科學博士學位的大陸學者高光榮；2003年放棄美國學業(yè)回國創(chuàng)業(yè)立校內網(wǎng)，2007年創(chuàng)辦飯否網(wǎng)，2010年創(chuàng)辦團購網(wǎng)站美團網(wǎng)。統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅動的高運營效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。

一個收不到利的漁翁

王興的創(chuàng)業(yè)經歷如坐過山車，狂飆上制高點引領一陣創(chuàng)業(yè)風潮，跌下低谷又快得讓人回不過神。

1997年，王興進了清華，畢業(yè)后去了美國。2005年，扎克伯格剛在哈佛大學宿舍里搗鼓出Facebook，同年秋天，已經回國的王興受其啟發(fā)瞄準了大學生群體做起了SNS校內網(wǎng)，發(fā)布三個月就吸引了3萬用戶。到第二年，校內網(wǎng)已成為最大的中文社交網(wǎng)站。

王興對細節(jié)的把握非常強?！巴瑯赢嬕粋€東西，他就能比別人做得好?！爆F(xiàn)美團行政部總監(jiān)賴斌強說，“校內網(wǎng)出來以后，兩三個月就有類似的網(wǎng)站出來。不論從功能上還是細節(jié)上，校內網(wǎng)都比其他網(wǎng)站好?！?/p>

做網(wǎng)站一個頁面10個按鈕，王興會告訴員工右對齊比中間對齊好，如果員工不信，他會找出一堆文章來論證這件事。

在2005年底創(chuàng)辦校內網(wǎng)之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個創(chuàng)業(yè)項目，也犯了很多錯誤?！澳莾赡晡覀冏隽撕枚喈a品但從來沒去推廣。說好聽點靠口碑傳播，說難聽點是壓根兒不敢也不知道怎么傳播?！蓖趸畚恼f。

那時候的王興還是一個典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動手，相信0和1的二進制法則將改變世界。

到了校內網(wǎng)初期，他們已經有了300人的校園大使，在高校中做推廣，后來美團的銷售副總裁就是當初校內網(wǎng)線下推廣團隊的一員?！拔矣X得很多人誤會我們，以為我們產品做得好，其實是推廣做得好?！蓖趸畚恼f。

校內網(wǎng)早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當時清華東南角的阿目眼鏡?！艾F(xiàn)在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流、房租便宜的六樓，依靠互聯(lián)網(wǎng)來給他引流?！蓖跖d說。

但是幾百萬的活躍用戶并不能帶來直接的收益，而且用戶越多消耗越大。王興面臨三大瓶頸：一是開發(fā)，二是推廣，三是融資。而最根本的問題還是“經濟基礎決定上層建筑”。

紅杉資本與王興接觸過。有個說法是，第一次見紅杉的張帆時，王興把商業(yè)計劃書落在了出租車上，只有現(xiàn)場手寫一份；第二次面對計越，王興在國外操作爛熟的Linux系統(tǒng)卻總連不上投影儀……據(jù)此給該風投留下了太年輕、不靠譜的印象。最后紅杉轉投另一家公司。

王興確實太年輕，當時他把融資的希望更多地押在一家美國風險投資公司上，而選擇這家公司的理由是，有個美國朋友和該公司的人認識。王興不知道的是，這家公司并沒有在中國常駐開展業(yè)務的打算。美國總部還是派人來走訪了市場，時間卻在暑假，學生都放假了，數(shù)據(jù)很不好看。王興想再換風險投資公司，卻時不我待。2006年，融資失敗的王興將校內網(wǎng)賣給了陳一舟，200萬美元。

當時頗多人羨慕。但王興在日志中流露出無奈：“當我們公司已經欠下相當于我個人100個月工資的時候，我們沒有太多選擇。”

后來呢？

2008年，校內網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資，壟斷了七成大學生用戶。到今天，微博成了最有勢力的新興傳媒，正好在飯否關閉時推出的新浪微博成了巨頭。更不要說Facebook和Twitter后來的風光。

校內網(wǎng)賣掉后，陳一舟將之改名為人人網(wǎng)并打包上市，號稱它是中國最大的像Facebook的社交網(wǎng)站，一度享盡資本風光。王興意識到，“光有企業(yè)家精神還不夠，你還要學會跟人溝通和容忍。”

當時對于是否賣校內網(wǎng)，三位創(chuàng)始人意見分裂。賴斌強強烈贊成賣，而現(xiàn)美團副總裁王慧文則強烈反對賣，王興居中偏向不賣。

賴斌強說：“這是我和他倆性格深處不太一樣的地方，他倆比較偏執(zhí)，不考慮退路。我會考慮退路，不想背一屁股的債創(chuàng)業(yè)。賣掉的話，有了現(xiàn)金，我們完全可以再繼續(xù)開始?！?/p>

王興曾經說過，傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總在那里，你總有機會，但是浪是一個接著一個的，錯過了這波浪，就永遠沒機會了。王興看準了浪頭，敢于提前兩年做SNS和微博。他踩到了點子上，可惜沒能踩穩(wěn)。Facebook 和Twitter把互聯(lián)網(wǎng)搞翻天，不姓王的校內網(wǎng)和新浪微博前途無限，但是這朵浪尖已經不屬于王興了。

王興身后，無數(shù)人扼腕，如果校內網(wǎng)不賣，200萬美元就變3.4億了；如果飯否不關，現(xiàn)在恐怕沒新浪什么事兒了……

關鍵要會學習

2010年，王興像打不死的小強一樣，搗鼓出了美團網(wǎng)。這是一個團購網(wǎng)站，仍然走的是山寨國外成功模式的路子：復制Groupon，盈利模式、功能規(guī)劃、頁面設計都是借鑒而來。

王興成立美團之時，團購鼻祖Groupon剛剛成立一年多。與籬笆網(wǎng)、51團購等中國早期團購網(wǎng)站相比，美團網(wǎng)專注的不是產品，而是針對本地白領階層的生活消費服務，比如美食、電影、酒店、KTV。

衣食住行，民生之必需，總不會觸及政府的管制吧？王興堅信美團網(wǎng)是“和諧”的。

有人覺得王興顛覆了自己，怎么就從社交網(wǎng)絡跨界到了電子商務？王興卻覺得自己有嚴密的創(chuàng)業(yè)邏輯——美團網(wǎng)其實是基于社交化網(wǎng)絡與電子商務的交集上的一種新的模式。不像校內網(wǎng)，前期得燒錢，久久看不到盈利的可能，美團網(wǎng)從一開始，盈利模式就很清晰。

這個模式很簡單。美團每天只推出一個團購，涉及吃喝玩樂各個方面。王興一面聯(lián)系著各類商家，以低至2折拿到進價，再以5折左右向消費者推出，達到商家預定的團購人數(shù)便成團。

消費者如果看中團購內容，就下訂單付款，馬上手機會收到美團網(wǎng)發(fā)送的唯一密碼。消費者拿著這個密碼在指定時間范圍到店家處直接消費就可以了。如果人數(shù)不夠，團購取消，費用退到消費者賬號。在這個鏈條中，消費者不用承擔什么風險，商家也不存在回款時間長短問題，而美團更沒有物流成本。美團網(wǎng)的盈利則主要靠成交費的差價。

那么愿意為美團埋單的是些什么人呢？有人說，如果當年追隨校內網(wǎng)的大學生粉絲們轉化為美團的消費者，王興的前期會員積累絕對可以輕松完成。

事實上，王興沒有去爭取這部分人群。大學生的消費能力肯定比不上已參加工作的白領們，在他看來，有一定消費實力、認可網(wǎng)購的白領才是美團的客戶——捧人場固然重要，捧錢場更是王道。這些人要請客吃飯、休閑養(yǎng)生，樂于接受新的玩法，是中小商家的消費主力。當然這些人也精明，能以超低折扣享受絕對不會猶豫。

于是問題又出來了，商家憑什么以這么低的折扣和美團合作呢？因為美團的產品對商家來說，類似廣告，而且比傳統(tǒng)廣告風險更小。王興一直關注著那些沒有經濟實力在門戶網(wǎng)站首頁做廣告，甚至在搜索引擎做關鍵詞推廣都超出預算的中小企業(yè)。

2010年3月4日，美團推出第一單服務——梵雅葡萄酒品嘗套餐，吸引了79人購買。然后從3月份的一天能賣幾十份，到4月份的一天能賣幾百份，再到后來能賣幾千份，一天上萬份的情況都經常有了。

千團大戰(zhàn)，關鍵要有錢

在美團剛剛起步的時候，有個最大的劣勢擺在他們面前——現(xiàn)金。

2010年6月，拉手網(wǎng)、糯米網(wǎng)等對手們已經紛紛拿到融資，這意味著，競爭者可以用更快的速度進行市場推廣和地面擴張。

那是美團的第一次低谷期。當時美團10個銷售有4個去了人人網(wǎng)旗下的糯米網(wǎng)，離開的銷售還帶走了美團跟萬達談好的單子。糯米網(wǎng)利用人人網(wǎng)首頁的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票，而當時美團每單銷售最高紀錄才幾千份。

那是一段非常壓抑的日子。銷售們每天都在樓道里一根接一根地抽煙，抽完煙就出去談商家。王興每周六晚上都會給團隊做分享，已經多次創(chuàng)業(yè)的他看上去很淡定：“創(chuàng)業(yè)就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了?！苯o團隊注入強心針的同時，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見每一個要離職的員工，并花費大量時間勸說。

對于銷售沈鵬來說，那幾乎是人生最苦的一段日子。當時，美團要求每個銷售一天拜訪8個商家，如果連續(xù)3次做不到就被直接淘汰；如果做得好就發(fā)期權獎勵。

那時候王興其實也有其他的選擇。當時不少競爭對手采取代理商模式換取發(fā)展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅定只做直營模式，因為直營模式可以控制團購的品質，在現(xiàn)金與產品品質之間，他又一次選擇了后者。

戰(zhàn)略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團“意外”迎來柳暗花明。

在各大團購網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅持每天只上一單。將所有的流量都導入一個商家。當商家發(fā)現(xiàn)在美團的流量和業(yè)務數(shù)倍于其他團購網(wǎng)站時，合作意愿也更加強烈。

直到2010年9月，王興拿到了曾經放棄過他的紅杉的第一筆投資，美團終于跨過了創(chuàng)立后的第一個生死劫。

王興面臨的第二個重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團購的廣告戰(zhàn)。

2011年上半年，拉手網(wǎng)、窩窩團在融資后瘋狂擴張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團購廣告。在團購市場整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。

這種全行業(yè)的亢奮很難讓人做到不為所動?！澳菚r候我去沈陽跟城市團隊開會，我剛講一半，下面人說，王總你別忽悠了，你就告訴我什么時候打廣告，其他我都不想聽。”當時負責美團市場的王慧文回憶說。

此時的王興對于資本的態(tài)度，也比以前更成熟了。“創(chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了。信心可以自我實現(xiàn)，錢還是要在需要時有足夠花的錢?！?/p>

頂住壓力做出不砸廣告的決策，除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團隊內部和投資人的不同聲音。

王慧文說，王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場，當意見不同的時候，他會講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。

對于這個決策，王興對團隊的解釋是同行瘋狂砸廣告其實是幫行業(yè)啟迪消費者的認知，美團的每一分錢都要花在刀刃上，必須在離消費者最近的這步直接轉換成購買。因此當廣告戰(zhàn)到了100元獲取一個用戶的階段，美團選擇了10元獲得一個用戶的線上廣告方式，而對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們的最大優(yōu)勢。

當時，美團購買了諸如“團購”“拉手”“窩窩團”等關鍵詞，并與hao123導航頁、團購導航網(wǎng)站團800合作。事實證明，這并未影響美團的品牌認知度，以至于當時很多朋友見面都會對王興說，“你們美團做得真不錯，我好像到處都能看到你們的廣告?！?/p>

在借同行的廣告戰(zhàn)坐收漁利之后，王興卻做出了一個與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動——2011年3月率先推出“過期退款”。

過期退款對于團購網(wǎng)站沉淀資金和現(xiàn)金流周轉是一個巨大考驗。此前，也有團購嘗試過此類模式，但很難做到系統(tǒng)化流程，只有遇到一些比較難纏的消費者才會退款。美團推出“過期退款”后，賬上的沉淀資金很快少了1000萬元。

短期上看來，過期退款可能存在風險，但王興認為，如果當消費者提起團購會想起美團是做得最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長遠之道。

王興看得明白，團購商業(yè)模式的鮮明特色是預付款（消費者資金先打到網(wǎng)站的賬上），資本先行的模式可以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果團購網(wǎng)站用這筆現(xiàn)金流進行市場推廣或者地區(qū)擴張，一旦資金鏈斷裂商家會面臨收不到款的風險，行業(yè)可能出現(xiàn)雪崩。

電商寒冬如期而至，行業(yè)洗牌的機會迅速到來。

這時，王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團第二輪融資的現(xiàn)場，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192.2122萬美元余額，并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見影，銷售出去拉單時，美團的合作伙伴信任度明顯變高。

直到今天來看，當時王興曬賬戶的方式都還是千團大戰(zhàn)中一場最漂亮的公關——美團在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實也是亮出了美團在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。

一個完全相信“技術和創(chuàng)新”力量的人

或許正是因為互聯(lián)網(wǎng)產品人的出身，才讓王興在管理一個擁有大量銷售的團購公司時更有心得——越是業(yè)務看似千頭萬緒的時候，用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場泡沫中的團購網(wǎng)，恰恰是敗在了高速擴張過程中管理的失控。

王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開會分析問題，各業(yè)務部門的業(yè)績在表格中一目了然。王興甚至發(fā)微博調侃：“數(shù)據(jù)顯示，在美團的所有員工里，我比96.3%的人更年長。這說明什么？”

王興不認為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅守常識，他自己的說法是，只要把賬算清楚，誰都能做英明決策。

2011年9月，拉手網(wǎng)遞交上市招股書。一旦拉手網(wǎng)上市，在資本的助力下擴張，其他團購網(wǎng)站幾乎難以超越。當時，拉手網(wǎng)、窩窩團作為第一陣營的團購網(wǎng)站擴展到全國300多個地區(qū)，大眾點評網(wǎng)、糯米網(wǎng)擴展到了50多個地區(qū)，美團走在中間擴張到了近百個城市。

王興堅持擴張到的每一個城市的決策必須符合科學。他會綜合這個城市的人口、GDP、淘寶消費指數(shù)、肯德基和麥當勞數(shù)量、電影院數(shù)量等各項指標來計算投入產出比。當他發(fā)現(xiàn)投入產出比不劃算時，就停止擴張，這也是美團在擴張到90多個城市時突然停止的原因。

2011年11月，市場風云突變，讓美團迎來轉機。拉手網(wǎng)上市失敗，美團失去了一個勁敵。24券資金鏈徹底斷裂，王興收購了24券團隊的大部分人，接手了他們在一些地區(qū)的擴張，迅速壯大了業(yè)務。在團購競爭對手遇到資金問題衰退的時候，一直精細化運營的美團迅速而穩(wěn)健地占領了市場。

如今，美團的毛利率也只有5%左右。包括王興在內的所有高管都認為，團購的性質與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”，但能做到低價的本質是“高效率低成本”。

2012年年會中，王興講了南極探險的故事——最終贏的團隊不是跑得最快的，而是很科學地計算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強調做事要講科學與精細化運營。與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學發(fā)展的思維才是主因。

王興選取了電影、外賣和酒店三大行業(yè)為發(fā)力點。比如美團旗下最先深度拓展上市的貓眼電影，不僅可以在線選座，還可以看影評，2013年的交易量達6000萬張，也就是說，全國每10張電影票中就有一張出自美團。幾乎可以說，貓眼電影已經成為電影發(fā)行商不可忽略的渠道，在貓眼電影上做宣傳越來越平常化。

一個細節(jié)可以反映王興如何做垂直行業(yè)。貓眼電影的負責人徐梧在推出此業(yè)務前，挨個拜訪了北京每一家電影院的院線經理。哪些電影院用了4K屏幕，每家電影院的分辨率多少，徐梧都了然于心。

王興認為，美團與商戶合作的深度，是解決信息溝通成本的最好方式。僅知道影院的合作方式遠遠不夠，每家影院有幾塊熒幕、多少座位，每個時段放哪些影片，美團搭建的平臺就是通過產品把需求和供給匹配。

“我們干的事情很有社會意義。按照經濟學的規(guī)律，假設在一個完美的世界中信息溝通成本為零，競價的過程瞬間發(fā)生，你總可以找到一個價格，把所有的供給完全消耗掉。那時均衡的狀態(tài)是最好的，可避免很多重復建設?！边@是王興理想中O2O解決的資源配置問題。

另一匹意外的黑馬是酒店業(yè)。根據(jù)美團的內部數(shù)據(jù)，美團酒店業(yè)務規(guī)模已經超過去哪兒，去哪兒的酒店業(yè)務部已經拉起了對抗美團的橫幅。王興選取酒店業(yè)重點拓展的核心秘訣在于團購是預付模式，所有的賬都會經過平臺，顛覆了去哪兒、攜程、藝龍等OTA的到付模式，這實際上是在培養(yǎng)消費者的消費習慣。

2013年年底，美團外賣也開始上線。但餓了嗎、阿里巴巴淘點點、大眾點評等眾多外賣App已經在這一領域展開廝殺?！爸灰蠹易袷赜螒蛞?guī)則，最后在一個公平的市場里面看消費者選擇誰，這是我喜歡市場經濟的原因，消費者用錢投票是最民主的。”不管王興是否能在這種新的商業(yè)形態(tài)中成功，當大家都在談互聯(lián)網(wǎng)顛覆的今天，一個完全相信“技術和創(chuàng)新”力量的人正在主動深入傳統(tǒng)企業(yè)尋求融合。

從校內、飯否到美團，王興早期的創(chuàng)業(yè)伙伴們都在，現(xiàn)在都是美團的骨干力量。雖然中途有的人離開過（自己創(chuàng)業(yè)或者打工），但是最終還是匯合在美團。

校內賣掉后，楊俊（現(xiàn)美團銷售副總裁）繼續(xù)跟隨王興做飯否，是飯否的股東之一，后來因為家庭原因離開。當王興再次邀請楊俊加入的時候，美團已經運營一段時間了，但楊俊的股份從飯否轉移到美團，保留了下來。

而王慧文在校內賣掉后，獨立創(chuàng)業(yè)了一段時間，2010年底加入美團的時候，王興承諾了他的股份。2011年初，美團做融資，投資人做盡職調查，問王慧文：“你有美團的股份嗎？”王慧文回答：“有?！蓖顿Y人說：“協(xié)議上沒有你的名字?！蓖趸畚幕卮穑骸疤α耍€沒辦。我相信王興，他說有就是有?！边@個協(xié)議直到王慧文加入美團一年后才辦完。

當年校內網(wǎng)內部為賣還是不賣發(fā)生爭吵，團隊看起來一度有了裂痕。然而在校內網(wǎng)賣出之后，這個裂痕消失了，該做朋友的還是朋友，該做創(chuàng)業(yè)伙伴的還是創(chuàng)業(yè)伙伴。因為他們遵守游戲規(guī)則，把所有的事情放在桌面上談。

（本刊綜合整理）