◆李藝強

(梧州市蒼梧縣林水中學)

一、在尊重人的前提下知人善任

做到全面安排，合理用人，這是調動教師積極性的根本問題。學校管理者能知人善用，用其所長，避其所短，才能使教師人盡其才，各盡所能，多出成績，才能最大限度地發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性。

每位學校管理者都想用人所長，但人又必有短處，有些人甚至因有其短才更顯其長。學校管理者必須要有容人之短的雅量。作為學校管理者要善于通過激勵的方法，激發(fā)每個人的才能與潛力，以此激發(fā)組織的動能。這樣，學校才能保持最佳的團隊力量。學校管理者要提升學校這個團隊的綜合績效，就要懂得整合團隊成員的能力，知人善任，用人之長。

知人善任應以尊重為前提。尊重教師的才能;注意滿足和發(fā)展教師要求尊重的需要。人無完人，從某種意義上講，只要無關大局，不妨“容人之短”，決不要給教師“穿小鞋”。唯有這樣，學校才可能涌現一大批具有鮮明個性特長的老師。

二、從關愛教師出發(fā)，盡力滿足教師的正當利益訴求

人的需要有物質需要和精神需要，有合理需要和非合理需要。學校管理者的任務在于努力挖掘各種資源，盡可能地滿足教師員工的合理需要。

首先，應盡力滿足教工合理的物質需要。及時調整學校內部分配機制和分配標準，以積極的態(tài)度和措施主動地、及時地給教職工以理解和關懷是調動教職工的積極性有效方法。

其次，努力滿足教職工建立良好人際關系的需要。學校管理者可以有計劃、有時節(jié)地組織開展以各種不同群體為單位的文娛、體育競賽活動，旅游觀光休閑活動，為各層次、各群體的成員提供交往機會以增進彼此的了解和交流。

再次，是盡量滿足教師們的自我展示和自我發(fā)展的需要。教師的成長也有幾個階段，入門期、成熟期、發(fā)展期、高峰期。人性化管理就是在為教師的發(fā)展架起可以不斷加長加高的梯子。學校管理者在關顧群體共性需要的同時，還要注意個性化的需要，尤其是對一些弱勢者、受挫者及時給予更多的人文關懷，讓大家感受到制度如鐵，集體有情，產生歸屬感、增強凝聚力，從而調整心態(tài)，平衡情緒，激發(fā)熱情，使教師能安心工作，并且始終感覺有向上的發(fā)展空間。

三、在民主的氛圍中讓教師參與學校的管理

在學校班子內部，堅持民主集中制原則。在學校管理上，堅持教代會制度，認真聽取教代會代表對辦學的建議和意見，讓代表參與到學校管理的工作之中。堅持校務公開制度，凡是應公開的內容都向教師公開。特別是學校預算外經費的收支情況，定期向教代會報告，使代表們心里明明白白。

“不想當元帥的士兵不是好兵”，管理者可以在校內推行“值日學校管理者制”。實行“值日學校管理者制”，讓教師能夠體會到參與學校管理的價值，增強主人翁的意識。

四、創(chuàng)設機會，為教師的專業(yè)成長搭建平臺

以人為本的管理理念要求不斷提高教師的綜合素質。學校管理者應盡可能地創(chuàng)造機會、提供舞臺，為教師的專業(yè)成長搭建平臺。

1.拜師結對，為新教師的快速發(fā)展搭建平臺。學校在依靠老教師“看家”，依靠中年教師“當家”的同時，還要依靠青年教師“發(fā)家”，這是學?？沙掷m(xù)性發(fā)展的重要基礎。在教師隊伍建設上實施“三抓”，即在抓現有老教師優(yōu)勢和潛能的發(fā)揮，“盤活存量”;抓中年教師的提高，“挖掘能量”以營造氛圍的同時，著重抓青年教師的專業(yè)成長，“激活質量”，縮短新老過渡期。

學?？梢岳矛F有特級教師、國家級骨干教師和省級學科帶頭人及省市級骨干教師、市級專業(yè)技術拔尖人才等資源優(yōu)勢，要求每名骨干教師和學科帶頭人每學年必須結對幫帶幾名年青教師，同時要求教齡不足5 年的教師必須拜一名老教師為師，全面學習老教師的優(yōu)秀經驗和敬業(yè)精神，并簽訂“師徒合同”，每學期量化考核，內容包括交一份合格的教案、上一堂教學匯報課、寫一份教學體會、設計一份活動方案、組織一次公開的班隊活動、寫一份全面的工作總結等，使他們順利地在教壇上閃亮登場。

2.立足“行家”引領，搶占更新觀念的制高點。雖說校本研究是在“本?！闭归_的，是圍繞“本?！钡氖聦嵑蛦栴}進行的，但它不完全局限于本校內的力量。恰恰相反，專業(yè)研究人員的參與是校本研究不可或缺的因素。離開了專業(yè)研究人員的參與，校本研究就常常會自囿于同水平反復，邁不開實質性的步伐，甚至會停滯不前，從而導致形式化、平庸化。

學校管理者應自動邀請有關專家、教研員來校指導學校的課改、教科研工作，讓專家們聽課、評課、與實驗教師對話。

3.開辟論壇，謀求共同進步。管理者應該積極為教師搭建平臺，開辟每周或每月教育教學論壇。利用每周或每月讓幾位教師圍繞一個主題來談談教學中自己的感受，特別是怎樣用新的教學理念來指導自己的教學實踐，成功的地方和大家一起分享，出現的問題和大家一起討論解決。

4.鼓勵進修，提高科研能力。管理者應不斷地鼓勵教師進行學歷進修和學科進修。對進修的教師在學習費用上給予一定的支助，在待遇上給予一定的優(yōu)惠，讓進修的教師學得安心，學得放心，為學?？蒲泄ぷ髂芨闲屡_階打下了堅實的基礎。

5.開展各種競賽活動，讓人人都有參與和施展才能的機會。學校管理者應幫助教師尋找教育教學展示的舞臺，提供體驗成功的機會。如在校內開展各學科教師教學基本功比賽活動:包括青年教師課改理論考試、教學設計比賽、說課比賽、教學評價比賽、教育教學論文評比等。

6.建立成長記錄袋，保證教師學習活動有序開展。

五、堅持公平原則，構建評價教師的天平秤

考核是用一定的標準對教師的行為活動、能力水平以及工作實績等進行檢查、衡量和審核。它是學校教師管理中一項經常性的工作。對考核的具體做法，我認為，實行以下六個相結合是有效的途徑。

1.堅持經常性考核與定期考核相結合。

2.堅持考核評估教師的主導作用與考核評估學生的主體作用相結合。

3.堅持考核評估教師的知識教學與考核評估教師的創(chuàng)新精神相結合。

4.堅持考核評估教師的個人素質與考核評估其勞動努力程度相結合。

5.堅持定性考核與定量考核相結合。對教師工作的考核和評價，必須同時借助于數理統(tǒng)計和數理分析的方法，盡可能將考核指標量化，讓數據來說話，使考核結果具有科學性。

6.堅持領導的考核評價同教師自我評價，教師相互評價，學生對教師的評價相結合。

總之，以人為本的學校管理過程，實際上就是運用激勵手段來充分調動教師的積極性、主動性、創(chuàng)造性，以發(fā)揮有效作用的過程。在這個過程中，學校管理者只有尊重人、信任人、理解人、關心人、愛護人，采用民主、平等、公正的管理模式，創(chuàng)設一種和諧的學校小氣候，讓每一位教師都奮發(fā)向上，努力進取，才能獲得學校工作整體創(chuàng)新發(fā)展的合力。