貴研鉑業(yè)股份有限公司 徐瀅

1 引言

在黨的十八屆三中全會《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》的政策號召下，資本管理越來越受到企業(yè)的重視。隨著知識經(jīng)濟競爭的加劇，人力資本作為知識的載體，在如今的企業(yè)競爭乃至國際競爭中起到了至關重要的作用，因此企業(yè)管理者對資本管理的關注點也從過去的物質資本逐漸轉移到人力資本上。

人力資本兼有“人力資源”與“資本”兩種屬性。作為人力資源的一種資本化形式，人力資本仍然保持了人力資源固有的“戰(zhàn)略性”，其往往根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性要求而進行安排，做出相應的變動，服務于企業(yè)科學、健康、可持續(xù)發(fā)展的目標。而作為資本，人力資本又具有良好的流動性、增值性，其布局和功能極具靈活性。這樣的屬性決定了對人力資本的管理不同于原有的人力資源，也不同于普通的貨幣資本等物質資本，而是需要結合人力資本的特點構建一個資本管理平臺來實現(xiàn)對人力資本的專業(yè)化管理。

這一平臺對有色金屬企業(yè)，特別是國有高科技型的有色金屬企業(yè)而言，具有重要的意義。有色金屬行業(yè)是國民經(jīng)濟、人民日常生活及國防工業(yè)等領域的基礎原材料產(chǎn)業(yè)，其對我國的經(jīng)濟發(fā)展具有支撐作用。據(jù)2014年中國有色金屬行業(yè)現(xiàn)狀分析顯示，有色金屬企業(yè)高端產(chǎn)品開發(fā)能力弱，生產(chǎn)成本高，企業(yè)缺乏競爭力，經(jīng)營困難，抗風險能力弱[1]。而擺脫這一發(fā)展困境，實現(xiàn)產(chǎn)品結構升級、降低生產(chǎn)成本、增強企業(yè)競爭力都少不了具有核心研發(fā)技術的研發(fā)人才，少不了實現(xiàn)成果轉化的技術人才，少不了具有豐富生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗的管理人才作支撐。資本管理平臺的建立將有助于有色金屬企業(yè)對人力資本進行有機整合，提升人力資本的質量，帶動物質資本運作，進而形成企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢。

同時，我們也應該注意到，這樣的資本管理平臺的建立只是起到了整合人力資本的作用，而要想促使人力資本發(fā)揮最大效用，還需要相應激勵政策的配合。根據(jù)美國心理學家威廉詹姆士的研究，企業(yè)員工發(fā)揮其能力的20%～30%就可以使員工保住工作，使企業(yè)正常運轉，而受到充分激勵的員工其能力可以發(fā)揮至80%～90%。由此可見，科學、合理、有效的激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)良性發(fā)展不可或缺的重要機制。有色金屬企業(yè)要想實現(xiàn)自身發(fā)展，必須在構建資本管理平臺的同時實行有效的激勵機制?；诖?，本文將在第二部分和第三部分詳細分析人力資本管理平臺和與之相結合的員工持股制度具有哪些特點，在第四部分分析上述平臺和對應的員工持股制度的推行需要注意哪些問題。

2 人力資本管理平臺

對于企業(yè)而言，資本管理就是將資金、資產(chǎn)等不具有生命的物質，轉換成生產(chǎn)事業(yè)所需的資本，也就是通過人的作用使知識、才能、理想及策略融合而成的有機體，透過管理來適應社會經(jīng)濟發(fā)展的需要，以此來創(chuàng)造企業(yè)的長期價值。資本管理平臺的搭建就是為了更好地管理資本而創(chuàng)造出一系列的環(huán)境或條件。普通的資本管理平臺主要是針對資金等物質資本的規(guī)劃、投入、產(chǎn)出、績效評價、反饋調節(jié)等環(huán)節(jié)，而針對人力資本的資本管理平臺由于人力資本的特點而不同于其他平臺。

首先，人力資本會影響企業(yè)管理理念，進而影響平臺建設理念。早在20世紀60年代美國經(jīng)濟學家舒爾茨就已經(jīng)指出人力資本表現(xiàn)為蘊含于人身上的各種生產(chǎn)知識、勞動與管理技能及健康素質的存量總和。西方國家對人力資本的認識較早，而對于我國大多數(shù)企業(yè)來說對此認知不足或者根本沒有人力資本概念的現(xiàn)象不在少數(shù)。就有色金屬企業(yè)來說，有色金屬行業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，其資本密集主要體現(xiàn)在資金上，而對人力資本并沒有付出同樣的關注。重視人力資本意味著資本管理平臺建設將更加以人為本，更多地從員工角度出發(fā)，而不是單一地采取物化的數(shù)控管理。

其次，人力資本將會影響企業(yè)對各項資本投資的決策權重，進而影響資本管理平臺管理標準。人力資本的一個重要特點是其可以通過人的主觀能動性極大地促使其他資本發(fā)生改變，這將使各種資本之間最佳比例的彈性范圍增大。所以，重視人力資本能促使企業(yè)在衡量物質資本和人力資本作用時增加人力資本的權重，提高企業(yè)對員工開發(fā)、培訓、福利等方面的支出，并且當考慮對其他資本的投入比例時可能會以人力資本的投入作為主要參考標準之一來進行估量。同時，基于人力資本的個體差異性，對不同種類的人力資本將有可能適用不同的管理標準，而不再是“從頭至尾”統(tǒng)一標準。

最后，人力資本將會對企業(yè)的激勵機制產(chǎn)生深遠影響，進而影響資本管理平臺的運行機制。激勵機制就是要根據(jù)人的心理變化，采取一定的措施最大限度地調動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)員工的內在動力和工作熱情，達到員工價值和企業(yè)價值的雙贏。企業(yè)普遍采取薪酬、晉升、福利等偏重于物質的激勵策略，但是這些激勵政策和短期績效周期考核緊密掛鉤，具有短視性，并且績效考核時間僵化、考核標準不夠靈活，使得這些激勵政策難以長久地發(fā)揮其功用。人才是企業(yè)的第一資源，人力資本要想做到持續(xù)意味著企業(yè)要留住人才，這樣對激勵機制的長久性要求就有所提高。相應的，資本管理平臺在處理這種關系時就要采取合適的運行機制。

3 員工持股制度

要解決激勵政策的短視性問題，員工持股制度是一個不錯的選擇。員工持股制度可以說是一種特殊的激勵制度，是企業(yè)激勵創(chuàng)新型人力資本的一種重要方式[2]，其通過使員工持有企業(yè)股權或股票從而享有剩余索取權和經(jīng)營決策權，達到吸引、留住、激勵員工的目的。員工持股使員工參與到企業(yè)的運營管理中，是人力資本與物質資本的有機融合，由于其以股權或股票為媒介，所以被認為是有效的長期激勵手段[3]。十八屆三中全會提出“允許混合所有制經(jīng)濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”，完善激勵約束機制和員工持股被國務院國資委列為33項重大課題之一；2014年6月，證監(jiān)會發(fā)布關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見，在上市公司中開展員工持股計劃實施試點。據(jù)統(tǒng)計，自2014年6月20日至11月19日期間，上市公司公告員工持股及通過定增實現(xiàn)高管持股的企業(yè)已達到82家，越來越多的企業(yè)對此開展了實踐。

員工持股制度對有色金屬企業(yè)來說極具現(xiàn)實意義。以貴研鉑業(yè)為例，在貴研的激勵計劃中，采取了對人才進行科學評價、打造成長平臺以及“寬帶薪酬”、“1+1+1”薪酬模式、“特才特薪”等激勵手段。但是由于受西部條件影響，加之企業(yè)內部缺少考核評價結果對分配激勵的支撐、激勵手段的深度和長遠性不夠，使得貴研仍然面臨著人才流失、高端人才偏少、人才層次結構不合理、人才質量不盡如人意等問題。并且從企業(yè)發(fā)展來看，有色金屬企業(yè)的核心采礦技術、產(chǎn)品加工生產(chǎn)技術是企業(yè)生存的重要支柱，而這些核心技術的研發(fā)需要高層次、創(chuàng)新型人才。從目前的條件看，員工持股是解決這一困境的較為理想的方式。通過員工持股，企業(yè)的產(chǎn)權結構、法人治理結構都將會發(fā)生變化，員工的個人利益與企業(yè)的經(jīng)濟效益密切結合，有利于激發(fā)員工的積極性。

在實踐中，特別是對上市公司而言，股票期權也是一種較為流行的長期激勵手段。然而員工持股與股票期權相比，具有一定的優(yōu)勢。股票期權是上市公司給予企業(yè)高級管理人員和技術骨干的一種激勵方式，其對象主要針對企業(yè)的高層管理者而不是普通員工。因為對于基層工作者來說，他們對股價的影響微乎其微，無法通過自己的努力工作提升股票價值，股票期權對他們來說并不能與工作業(yè)績相掛鉤，自然也就起不到激勵的作用。所以股票期權的實行具有很大的局限性。而員工持股則不然，其適用的對象可以是管理人員、技術人員，也可以是普通員工，這樣涉及了企業(yè)各個層次的員工，與股票期權相比使用范圍更加廣泛。這一點對于有色金屬企業(yè)來說極為重要。在這類企業(yè)中，基層員工比例較大，他們是實現(xiàn)技術向成果轉化的重要因素，日常金屬產(chǎn)品的生產(chǎn)乃至礦藏的開發(fā)都離不開這些人。所以員工持股制度可以使基層員工也成為激勵的受眾，對企業(yè)而言是很有利的。

4 平臺建設及員工持股的推行所需要注意的問題

通過上述的分析我們可以看到，人力資本管理平臺中要有像員工持股這樣的激勵機制作保障，才能有效地使人力資本運作起來。所以在構建資本管理平臺時，就涉及要以怎樣的結構將員工持股這一激勵方式嵌入其中?；蛘哒f，員工持股本身可以看成一種資本管理方式，這種方式恰恰是以人力資本為主體，通過對員工對股票的購買、分紅、轉讓等環(huán)節(jié)的控制實現(xiàn)對員工的管理。

其實員工持股在我國企業(yè)中并不是一個新的概念。但是在我國，這一制度是在改革開放之后才逐漸發(fā)展起來的，員工持股制度中并存的先進性和復雜性[4]使得就發(fā)展完善程度而言，還遠不如發(fā)達國家。其中美國和日本的員工持股計劃具有一定的典型性和代表性。

在美國，員工持股計劃可以分為杠桿式和非杠桿式。其核心都是具有信托基金管理，以信托基金為核心開展員工持股。杠桿型員工持股和非杠桿型員工持股的區(qū)別在于，杠桿型是由企業(yè)進行擔保向金融機構借入資金提供給員工，從而解決員工持股計劃的資金問題。而非杠桿型則沒有這一擔保過程，對員工個人的資金約束和信貸約束要強一些。企業(yè)與員工之間的資金、股票流動都是通過信托基金來完成的。在美國，員工持股還享有一定的稅收優(yōu)惠，員工持股計劃覆蓋人數(shù)已經(jīng)占勞動力的25%以上。而在日本，員工持股機構則一般是在企業(yè)內部設立員工持股會，參與持股計劃的員工就是其中的會員。每年由該機構購買公司股份再記入員工的個人賬戶。可見，員工持股制度的實現(xiàn)一定要有專門的機構來進行，這樣才會減少與其他機構的行政交叉帶來的資本管理上的混亂。想要將資本管理平臺與員工持股這一激勵機制有機結合，在具體的實施過程中，需要注意以下幾個關鍵點。

4.1 組織上以員工持股機構為主體構建資本管理平臺

專門的員工持股機構可以作為人力資本管理平臺的主體。該機構肩負著員工股份的分配，必然要涉及對員工所持股份價值事前的評估、事中的監(jiān)管以及事后的評價，進而在這一系列工作的基礎上調節(jié)員工股份。可以說這一機構掌握著員工的第一手資料。以員工持股機構為主體構建資本管理平臺將有助于企業(yè)確切了解員工需求，有針對性地做出資本規(guī)劃、實施動態(tài)管理。該機構要與研發(fā)中心、事業(yè)部和子公司、信息中心等部門協(xié)同起來，與原有的人才工作領導小組和工作小組區(qū)分開來。這樣資本管理平臺才能擺脫原有的行政限制，進行市場化管理。

4.2 功能上以員工層次為依據(jù)

資本管理最基本的作用是對資本的投入、使用和退出進行管理。對人力資本的管理也不例外，資本管理平臺也要重視人力資本的投入、使用和退出。對于有色金屬這種對不同層次人才依賴度都較高的企業(yè)，要格外注重人力資本管理的層次性。從本質上來說，資本管理平臺主要是提供一種環(huán)境或者一些條件，來促使資本保值增值。前文已經(jīng)指出，人力資本具有個體差異性，所以針對不同層次的人才應該具有不同的功能，提供不同的便利。比如對于從事金屬產(chǎn)品科技研發(fā)的員工來說，注重提供高層次知識交流、學習平臺；對于基層工作人員注重提供發(fā)揮個人能力、實現(xiàn)自我滿足的機會；對于管理人員來說，注重提供自主管理的氛圍，從而使企業(yè)更加具有活力。相應的，這個時候員工持股的范圍、比例及退出方式也要結合員工層次來確定，即根據(jù)不同崗位對持股方案進行有針對性的設計，不能固守某一固定標準。

4.3 監(jiān)管上防止高管變相牟利

人力資本管理平臺的建立以及員工持股制度的推行，其根本目的都是為了吸引人才、留住人才，為了使人才這一戰(zhàn)略資源充分得到運用。而對于有色金屬企業(yè)來說，不僅為了提升產(chǎn)品結構、實現(xiàn)企業(yè)自身的強大，更是為了在我國的經(jīng)濟建設過程中真正起到支柱性作用。所以對資本管理平臺的監(jiān)管以及風險的防控必不可少。要完善相關企業(yè)制度，防止企業(yè)高層利用資本管理平臺進行私利操作，防止管理權力濫用。同時，還要防止在持股推行的過程中演變成“變相高管股權激勵”。此外，對部分國有有色金屬企業(yè)而言，還要注意防止員工持股造成國有資產(chǎn)流失。

5 結語

人力資本管理平臺的建立并非一蹴而就，需要結合企業(yè)發(fā)展所處的環(huán)境，不斷地進行調整?，F(xiàn)階段在國家政策推動以及經(jīng)濟發(fā)展機遇下，正是企業(yè)搭建這樣的資本管理平臺的好時機。正像引言中所指出的，一個合理的平臺還要有好的激勵機制輔助。本文正是分析了人力資本管理平臺需要一種怎樣的激勵機制，認為員工持股制度提供了一種好的方法促使資本管理平臺形成，特別是對于有色金屬企業(yè)而言，此種方式具有很好的借鑒性。當然，這一建議的效果怎樣還需要在實踐中不斷的探索。

[1] 2014年中國有色金屬行業(yè)現(xiàn)狀分析http://www.chinabgao.com/k/yousejinshu/2075.html.

[2] 孫永生,陳維政.企業(yè)中人力資本產(chǎn)權實現(xiàn)方式與情景因素的匹配分析[J].當代財經(jīng),2011(6).

[3] 金文.系統(tǒng)、動態(tài)、合規(guī)的員工持股計劃——綠地集團員工持股計劃的案例分析[J].中國人力資源開發(fā),2014(18).

[4] 黃群慧,余菁,王欣等.新時期中國員工持股制度研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟,2014(7).