周禹

中國標(biāo)桿企業(yè)已開始精益化地評估、區(qū)分不同人員群體價值創(chuàng)造的差異性特征，并通過深度定制化的管理，充分挖掘細(xì)分化的人才紅利。在這條突破之路上，中國標(biāo)桿企業(yè)在人力資源的戰(zhàn)略實(shí)踐中體現(xiàn)出了一些典型的共性特征，即對人才的心智能量和內(nèi)驅(qū)動力進(jìn)行深度激活、對人力資源機(jī)制的設(shè)計進(jìn)行深度定制，并對組織的文化價值觀進(jìn)行深度融合。

開啟“眾智化”時代，激活每個人的內(nèi)在能量

發(fā)掘知識、信息、創(chuàng)新等關(guān)鍵詞的商業(yè)價值已成為互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。作為組織智能的根本載體，人力資源的戰(zhàn)略性價值也由此被推向前所未有的高度。從用好員工的手腳，到用好員工的頭腦，充分挖掘人才的心智能量，成為中國企業(yè)釋放人才紅利的重要方面，中國的標(biāo)桿企業(yè)在強(qiáng)化組織的全員創(chuàng)新的實(shí)踐，主要體現(xiàn)為以下幾類機(jī)制：

一、強(qiáng)化群策群力，讓群眾智慧充分涌現(xiàn)。

“員工合理化建議”、“去邊界管理”、“群策群力（Workout）”等機(jī)制，在上世紀(jì)七八十年代就已成為東西方企業(yè)激發(fā)員工智慧的管理舉措。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這些傳統(tǒng)機(jī)制得以爆發(fā)出更廣泛、更強(qiáng)大的活力。

互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步打破組織內(nèi)的層級邊界、部門間的流程邊界、組織與外部產(chǎn)業(yè)相關(guān)方的互動邊界，以及跨時空的物理和文化邊界，提供了更加充分的技術(shù)條件。由此，每個員工都可以成為組織的知識節(jié)點(diǎn)和創(chuàng)新源點(diǎn)，組織通過各種群策群力機(jī)制將這些知識節(jié)點(diǎn)充分鏈接激活，將群眾的智慧匯聚成為組織自下而上涌現(xiàn)的創(chuàng)造力。

如新希望集團(tuán)的HR成為創(chuàng)新的牽頭統(tǒng)籌管理部門，搭建支持全員創(chuàng)新的孵化平臺和創(chuàng)新基金，讓人人有機(jī)會參與創(chuàng)新、有渠道貢獻(xiàn)創(chuàng)意、有資源轉(zhuǎn)化創(chuàng)新。吉利集團(tuán)通過“提案管理”、“問題票制度”等機(jī)制讓人人都可能成為“人大代表”或“政協(xié)委員”，讓職能部門為一線員工服務(wù)；中興通訊則基于自主研發(fā)的企業(yè)信息化平臺，實(shí)現(xiàn)了組織溝通的全面網(wǎng)絡(luò)化，員工的聲音跨層次、跨部門地即時傳遞，極大地釋放了員工建言的生產(chǎn)力。

二、權(quán)力重心下沉，讓員工自主驅(qū)動。

除了把發(fā)言權(quán)釋放給員工，不少標(biāo)桿企業(yè)還以更大的力度來重構(gòu)企業(yè)組織及權(quán)力結(jié)構(gòu)，把更多的經(jīng)營管理權(quán)受讓給組織終端和一線人員，以充分強(qiáng)化一線部隊面對市場和客戶時的黏著力、靈活性和創(chuàng)造力。

如華為和海爾都曾不約而同地推動“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，讓“聽得見炮聲”的市場一線人員來發(fā)號施令，拉動組織的資源配置。海爾集團(tuán)則在組織權(quán)責(zé)下放的基礎(chǔ)上進(jìn)一步探索“自主經(jīng)營體”模式，讓員工自主驅(qū)動“做自己的CEO”、做企業(yè)的“小微創(chuàng)客”。其組織載體可能最終會成為許許多多有競爭力的小微企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化鏈接平臺。

華為則將前端的活力團(tuán)隊作為“輕騎兵”，在全球市場長驅(qū)直入；將重大項目作為“重裝旅”，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破；而將傳統(tǒng)的管理職能平臺化，為前方提供資源支持。

三、以合伙人機(jī)制替代雇傭關(guān)系，激活人力資本產(chǎn)權(quán)價值。

人力資本權(quán)益性價值的放量，是創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)最為顯著的特征之一。近年來我國的標(biāo)桿企業(yè)都開始在治理結(jié)構(gòu)層面探索針對核心人才的權(quán)益性激勵機(jī)制。

如阿里巴巴開始探索將治理結(jié)構(gòu)中董事會層面的合伙人制，進(jìn)一步在員工層面推開，讓更大范圍的核心員工有機(jī)會成為“公司的運(yùn)營者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者、文化的傳承者以及公司的股東”。萬科也在推行以其項目為利潤分享單元的“項目合伙人制”；新希望集團(tuán)通過內(nèi)部的孵化平臺鼓勵職業(yè)經(jīng)理人通過創(chuàng)新和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，蛻變?yōu)椤笆聵I(yè)合伙人”等等。

此外，與合伙人制相匹配的股權(quán)、期權(quán)、虛擬期權(quán)、績效單元獎勵以及收益分享等多種形式的激勵機(jī)制，也亟待在企業(yè)實(shí)踐，特別是在混合所有制中的逐步發(fā)展。這也為進(jìn)一步實(shí)施基于人力資本產(chǎn)權(quán)的權(quán)益性激勵機(jī)制提供了契機(jī)。

深度“定制化”，向差異化、個性化管理邁進(jìn)

人力資源管理機(jī)制的深度定制化，也是近年來我國標(biāo)桿企業(yè)所體現(xiàn)出來的一個顯著的共性特征。深度定制，意味著人力資源機(jī)制的設(shè)計更具針對性和匹配性，更加契合產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略以及不同人員群體的特征，通過管理精益化水平的提高來創(chuàng)造更高的邊際紅利。

一、定制匹配產(chǎn)業(yè)與企業(yè)特征。

標(biāo)桿企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐模式開始具備越來越突出的產(chǎn)業(yè)特征，人力資源管理者也要求對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的體制特征等具有更準(zhǔn)確和深入的洞察。

如東軟集團(tuán)作為一家以數(shù)據(jù)為核心業(yè)務(wù)載體、以數(shù)據(jù)分析為核心技術(shù)的科技軟件企業(yè)，其人力資源管理模式天然地具備了“數(shù)據(jù)化”的典型特征。如針對人才的招聘、培養(yǎng)成長等效果形成了精確評估和預(yù)測的數(shù)據(jù)模型；針對所謂“90后”等新生代員工群體的心理行為特征展開嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)證研究，基于實(shí)證結(jié)果來設(shè)計有高度針對性的管理機(jī)制；員工的自主學(xué)習(xí)和知識分享皆在自主開發(fā)的I-learning平臺、移動端及社交網(wǎng)絡(luò)平臺上展開等。

人力資源體系的定制不僅越來越有產(chǎn)業(yè)特色，而且會更緊密地匹配企業(yè)自身的戰(zhàn)略、文化甚至體制特征。特別是針對國有企業(yè)而言，人力資源管理的專業(yè)性方法往往更需要定制化地植入到體制性特征之中，化合出均衡的模式特色。如上海聯(lián)通過去幾年來薪酬體系的改革，則是在國有企業(yè)薪酬總額控制的體制局限下，引入總體報酬框架、充分活化薪酬結(jié)構(gòu)及各類激勵要素的效力，有效化解了國有企業(yè)激勵體系嚴(yán)格管控與人才價值回報增長之間的矛盾。

二、定制匹配人力資本特征。

除了產(chǎn)業(yè)企業(yè)的特征之外，人力資源群體的差異化特征也成為標(biāo)桿企業(yè)定制其人力資源機(jī)制的重要維度。

人力資源的多樣性或所謂人力資本的異質(zhì)性是一種客觀存在。標(biāo)桿企業(yè)大都已越過一刀切式的管理模式，開始越來越精益化地評估和區(qū)分不同人員群體價值創(chuàng)造的差異性特征，進(jìn)而針對不同群體定制更有針對性的管理機(jī)制，挖掘細(xì)分化的人才紅利。同時，更加理性地將資源有側(cè)重地配置給人力資本投資回報率高的核心人才，實(shí)現(xiàn)組織人力資產(chǎn)的優(yōu)化配置。

這種人群聚焦的定制化也體現(xiàn)在人力資源管理的各個方面，如華為一直強(qiáng)調(diào)的以“奮斗者”為本，則以人員的價值創(chuàng)造作為各種組織資源要素配置的根本基準(zhǔn)。再如上海通用汽車公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目，從具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的儲備人才到高管團(tuán)隊的再提升，針對各個層次人才的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)皆有著明確的梳理和界定，并精準(zhǔn)定制了多層次的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目。

總之，人力資源管理的價值鏈一直在延伸和擴(kuò)展，人力資源部門不再僅僅是一個專業(yè)化的職能部門，而是能夠成為企業(yè)變革與創(chuàng)新的發(fā)動機(jī)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的助推器、人力資本價值的深度開發(fā)者，以及企業(yè)文化價值觀的守衛(wèi)者與落實(shí)者。結(jié)合中國產(chǎn)業(yè)升級和企業(yè)深度轉(zhuǎn)型的必然要求，企業(yè)這些激發(fā)“人才紅利”的創(chuàng)新不僅可謂恰逢其時，而且也是時不我待。