周俊

在資源的分配和使用上，領(lǐng)導(dǎo)者要盡力將資源的應(yīng)用與學(xué)校的使命和目標(biāo)相結(jié)合。不要平均分配資源，而要將有限的人、財(cái)、物投放到有利于促進(jìn)學(xué)生學(xué)習(xí)的活動上，以最大程度地保障學(xué)校教育質(zhì)量的改進(jìn)和提高。

一、以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)是低業(yè)績學(xué)校改進(jìn)的關(guān)鍵因素

越來越多的證據(jù)表明：在卓越的教與學(xué)背后存在著卓越的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)。2004年華萊士基金會主持的開創(chuàng)性報(bào)告《領(lǐng)導(dǎo)是如何影響學(xué)生學(xué)習(xí)的》發(fā)表之后，這樣一個(gè)觀點(diǎn)基本上成為全美教育界的共識，即：在影響在校學(xué)生學(xué)習(xí)的眾多因素中，領(lǐng)導(dǎo)的重要性位居第二，僅次于課堂教學(xué)對學(xué)生的影響。領(lǐng)導(dǎo)之于低業(yè)績學(xué)校（low-performing schools）則更為重要?！额I(lǐng)導(dǎo)是如何影響學(xué)生學(xué)習(xí)的》報(bào)告指出，缺乏有才能的校長，陷入困境中的學(xué)校要成功地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變是不可能的。在影響學(xué)校重建的所有因素中，領(lǐng)導(dǎo)是最重要的催化劑[1]。華萊士基金會組織的另一份針對全美教育督導(dǎo)的調(diào)查則更有力地強(qiáng)化了人們對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)重要性的信念：99%的受訪者同意“每一所偉大學(xué)校的背后必定有一位偉大的校長”;接近80%的受訪者認(rèn)為，發(fā)現(xiàn)堅(jiān)強(qiáng)和有才能的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者是低業(yè)績學(xué)校改進(jìn)的第一步也是最重要的

一步[2]。

盡管領(lǐng)導(dǎo)對學(xué)校有著至關(guān)重要的影響，但過去30年的研究和實(shí)踐表明，不是所有的領(lǐng)導(dǎo)類型都有著同等的影響力。在低業(yè)績學(xué)校向高績效學(xué)校轉(zhuǎn)型的過程中，有這樣兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)得特別突出：以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)（learning-centered leadership）和變革型領(lǐng)導(dǎo)（transformational leadership）。以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)也稱“為學(xué)習(xí)而領(lǐng)導(dǎo)”（leadership for learning），是指在學(xué)校中通過領(lǐng)導(dǎo)為全體學(xué)生創(chuàng)建強(qiáng)有力的、平等的學(xué)習(xí)機(jī)會，鼓勵(lì)和推動他們利用這些機(jī)會去學(xué)習(xí)。以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)不同于經(jīng)常提及的教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)（instructional

leadership）。教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)更多地將關(guān)注的重心放在教的方面，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)過程的輸入和意圖，重視對教師教學(xué)過程的監(jiān)控，重視通過課堂觀察收集教的信息。而以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)則將對教的關(guān)注轉(zhuǎn)向?qū)W(xué)的關(guān)注，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的成績和結(jié)果，重視倡導(dǎo)、培育和支持學(xué)校文化以及有利于學(xué)生學(xué)習(xí)的項(xiàng)目來促進(jìn)學(xué)生的學(xué)習(xí)及教師的專業(yè)發(fā)展。以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)要求學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者必須做好以下兩項(xiàng)工作：一是持續(xù)關(guān)注和努力掌握學(xué)校教育中的核心技術(shù)：學(xué)與教、課程和評價(jià);二是學(xué)校教育的行政管理、組織、財(cái)力都服務(wù)于教學(xué)、課程和評價(jià)，努力促進(jìn)學(xué)生學(xué)業(yè)的發(fā)展。實(shí)踐證明，當(dāng)以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合在一起時(shí)，就會對高績效學(xué)校產(chǎn)生最有利的影響[3]。正因?yàn)槿绱?，?0年來對以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)的研究逐漸成為美國教育管理研究領(lǐng)域的熱點(diǎn)，并對美國低業(yè)績學(xué)校的重建起到了重要的指導(dǎo)

作用。

二、低業(yè)績學(xué)校中以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)狀況透析

以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)主要由以下8個(gè)維度的要素構(gòu)成：學(xué)習(xí)愿景、教學(xué)項(xiàng)目、課程項(xiàng)目、評價(jià)項(xiàng)目、學(xué)習(xí)共同體、資源獲取、組織文化、社會支持。綜合相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，低業(yè)績學(xué)校在上述維度上存在明顯的不足，這些不足嚴(yán)重制約了這類學(xué)校及學(xué)生的學(xué)業(yè)成就。

第一，低業(yè)績學(xué)校普遍未樹立較有“野心”的學(xué)習(xí)愿景，忽視高效組織文化的創(chuàng)建，學(xué)校成員普遍缺乏追求較高績效的信仰和價(jià)值觀。通過對低業(yè)績學(xué)校的分析發(fā)現(xiàn)，這些學(xué)校一般未樹立理想的學(xué)習(xí)愿景，忽視積極的組織文化創(chuàng)建。既缺乏較高的或恰當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏對全體學(xué)生可塑性的信心;領(lǐng)導(dǎo)者也很少就學(xué)習(xí)愿景與師生員工溝通和交流，學(xué)生個(gè)人和學(xué)校組織業(yè)績低下。學(xué)校成員士氣較為低落，缺乏較高的目標(biāo)追求，工作投入不足。由于缺乏共享的信念和價(jià)值觀，低業(yè)績學(xué)校的很多改進(jìn)和提升的努力幾乎都成了“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的短視行為，收效

甚微。

第二，低業(yè)績學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者對學(xué)校的課程與教學(xué)關(guān)注不足，缺乏指導(dǎo)課程方案制訂、引領(lǐng)有效教學(xué)的必備知識。事實(shí)表明，很多低業(yè)績學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏課程制定與管理的知識和能力，學(xué)校課程標(biāo)準(zhǔn)模糊，各項(xiàng)課程方案之間缺乏一致性和連貫性。同時(shí)，很多領(lǐng)導(dǎo)者對學(xué)校的教學(xué)活動缺乏深入了解，不能合理地聘用與分配員工，沒有充分地參與到學(xué)校教學(xué)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，對學(xué)與教的支持不足，在教學(xué)活動上所花的精力和時(shí)間較少。這些不足嚴(yán)重地影響了學(xué)校的教學(xué)業(yè)績。

第三，低業(yè)績學(xué)校缺乏完備的教學(xué)評價(jià)系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)的收集、使用上存在著明顯的不足。以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)要求領(lǐng)導(dǎo)者具備科學(xué)的教學(xué)評價(jià)知識與能力，能與同事一起構(gòu)建、實(shí)施評價(jià)體系，對課堂教學(xué)過程及課程方案的實(shí)施進(jìn)行有效的監(jiān)控，特別強(qiáng)調(diào)對數(shù)據(jù)的收集和使用，并實(shí)施基于數(shù)據(jù)的決策。而低業(yè)績學(xué)校則普遍缺乏完善的評價(jià)體系和嚴(yán)格的評價(jià)程序，尤其缺乏有效的數(shù)據(jù)收集與處理策略，評價(jià)較為隨意。

第四，低業(yè)績學(xué)校打造學(xué)習(xí)型組織的意識不足，未能積極營造專業(yè)學(xué)習(xí)共同體以促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展。專業(yè)學(xué)習(xí)共同體（professional learning communities）作為促進(jìn)教職工發(fā)展的有力手段以及學(xué)校變革與改善的有效策略，已成為當(dāng)前美國教育界的共識。許多高績效學(xué)校的實(shí)踐表明，在學(xué)校中專業(yè)學(xué)習(xí)共同體通過相互合作環(huán)境的創(chuàng)設(shè)、情感的支持以及團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等手段，能夠深刻地改變教與學(xué)的方式，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)學(xué)校情境中單打獨(dú)斗式教學(xué)所無法達(dá)成的諸多教育目標(biāo)，有力地促進(jìn)學(xué)校整體教育質(zhì)量的提升。然而，正如專業(yè)學(xué)習(xí)共同體的倡導(dǎo)者理查德·杜佛爾指出的那樣，不少低業(yè)績學(xué)校在專業(yè)學(xué)習(xí)共同體的認(rèn)識和實(shí)施方面“存在著很多混亂”，“有很多人把專業(yè)學(xué)習(xí)共同體只是看作教師之間的松散連接”[4]。很多情況下教師研修的主題并未真正聚焦于學(xué)生學(xué)習(xí)的改善，教師缺乏分享的能力和意愿，學(xué)校缺乏彼此信任和尊重的

氛圍。

第五，低業(yè)績學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者不善于開發(fā)、獲取并合理地運(yùn)用資源，以達(dá)成學(xué)校目標(biāo)。獲取、分配和合理使用資源，為學(xué)與教提供良好的支持，確保為全體學(xué)生提供最大的學(xué)習(xí)機(jī)會，這是以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)的重要內(nèi)容。然而，在低業(yè)績學(xué)校中，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者很少像高績效學(xué)校那樣以熱切的態(tài)度投入優(yōu)秀教師的聘用工作中，致使學(xué)校難以得到高水平師資;時(shí)間、設(shè)備、資金等資源的分配與利用也不盡如人意，導(dǎo)致教師專業(yè)成長和學(xué)生學(xué)業(yè)成功缺乏必要的基礎(chǔ)和條件。

第六，低業(yè)績學(xué)校不能成功引導(dǎo)利益攸關(guān)者參與學(xué)校的各項(xiàng)活動，學(xué)校的社會支持薄弱。由美國州際學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)證協(xié)會制定，并為全美絕大多數(shù)州采納的《學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)》（簡稱ISLLC2006）強(qiáng)調(diào)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要“理解更大范圍的政治、社會、經(jīng)濟(jì)、法律和文化環(huán)境并對之做出反應(yīng)和影響”，積極引導(dǎo)與學(xué)校利益攸關(guān)者積極參與學(xué)校的各項(xiàng)活動，贏得最大的社會支持，以促使所有學(xué)生成功。但對低業(yè)績學(xué)校的研究表明，這些學(xué)校未能向社會公眾展現(xiàn)積極的學(xué)校形象和愿景，也沒有表現(xiàn)出促進(jìn)學(xué)校發(fā)展和學(xué)生學(xué)業(yè)進(jìn)步的強(qiáng)有力的承諾和努力，缺乏主動吸引利益攸關(guān)者參與學(xué)?；顒拥闹贫缺ＷC，對多元化的學(xué)生背景準(zhǔn)備不夠充分，未能充分贏得社會對學(xué)校的認(rèn)可與支持。

三、構(gòu)建和實(shí)施以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)的有效策略

1.開發(fā)、表述、實(shí)施和維護(hù)學(xué)習(xí)愿景，努力得到學(xué)校成員的認(rèn)可、支持和共享

低業(yè)績學(xué)校改進(jìn)的實(shí)踐證明，先進(jìn)和強(qiáng)有力的學(xué)校愿景是提升學(xué)校和學(xué)生學(xué)業(yè)成就的強(qiáng)大引擎。以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)通過樹立較高和合理的學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)，既為個(gè)人和組織樹立了較高的學(xué)業(yè)標(biāo)桿，明確了努力方向，又體現(xiàn)并更進(jìn)一步激發(fā)了學(xué)校和全體學(xué)生獲得更大成就的強(qiáng)烈信心。低業(yè)績學(xué)校經(jīng)常通過以下方法來開發(fā)、表述、實(shí)施和維護(hù)學(xué)習(xí)愿景。首先，通過對多元化數(shù)據(jù)和信息的分析來明確校情，以建立適合學(xué)校的發(fā)展愿景。這些數(shù)據(jù)和信息包括：與學(xué)生學(xué)習(xí)評價(jià)有關(guān)的數(shù)據(jù);與學(xué)生和學(xué)校所在社區(qū)有關(guān)的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù);學(xué)習(xí)機(jī)會的信息等[5]。其次，樹立一個(gè)較有“野心”的、高于學(xué)?，F(xiàn)狀的目標(biāo)。這一目標(biāo)要清晰反映學(xué)生的學(xué)習(xí)行為和應(yīng)達(dá)成的成就水平，要特別規(guī)定出責(zé)任和時(shí)間要求，要保證學(xué)校愿景能轉(zhuǎn)化為特定的、并能被準(zhǔn)確測量的指標(biāo)。最后，將學(xué)校愿景滲透到學(xué)校的日常工作和生活中，讓愿景、任務(wù)、目標(biāo)始終在每個(gè)人的眼前，處于每個(gè)人工作的中心地帶。

研究表明，在有效實(shí)施愿景和任務(wù)方面，以下領(lǐng)導(dǎo)行為非常關(guān)鍵：提供合適的物質(zhì)和情感資源;開發(fā)和支持授權(quán)系統(tǒng);承擔(dān)責(zé)任并實(shí)施問責(zé);為教師和職員提供一致的政策支持;通過對教師和職員的督導(dǎo)，明確他們實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)所需的資源;對實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)的行為標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)進(jìn)行督導(dǎo);對實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)的過程系統(tǒng)改革進(jìn)行督導(dǎo);鼓勵(lì)能致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新政策和新的實(shí)踐探索[6]。

2.關(guān)注并致力于學(xué)校教育的核心技術(shù)的改進(jìn)

課程、學(xué)與教是學(xué)校教育的核心技術(shù)，關(guān)乎學(xué)校教育的成敗。在課程方面，低業(yè)績學(xué)校的改進(jìn)實(shí)踐證明做好以下方面的工作非常關(guān)鍵：第一，在各課程領(lǐng)域建立較高的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)期，確保每個(gè)學(xué)生都有足夠的機(jī)會去學(xué)習(xí)所有學(xué)科的關(guān)鍵內(nèi)容。第二，經(jīng)常對學(xué)校課程項(xiàng)目的實(shí)施過程及其效果進(jìn)行檢測和評估。第三，高度重視課程的一致性和連貫性。確保標(biāo)準(zhǔn)、教學(xué)、課程材料和評價(jià)之間協(xié)調(diào)一致。特色課程項(xiàng)目必須納入到學(xué)校常規(guī)項(xiàng)目之中。第四，年級的各學(xué)科之間、學(xué)校的各年級之間、各年級的教師之間都保有高度的協(xié)調(diào)和合作。

在學(xué)與教方面，以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：第一，具備充分的教學(xué)法知識，積極參加學(xué)校的教學(xué)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施，特別關(guān)注教學(xué)，經(jīng)常巡視課堂并在正式和非正式場合與教師群體討論教學(xué)問題。第二，將教師視為有效教學(xué)的基石，想方設(shè)法引進(jìn)并挽留優(yōu)秀教師，以教育標(biāo)準(zhǔn)和學(xué)生需要而非教師的資歷來合理地分配教師崗位。第三，運(yùn)用多種督導(dǎo)和評價(jià)策略，勤于和善于為教師提供教學(xué)的反饋，促進(jìn)教師對自身工作的反思。第四，保護(hù)教學(xué)，努力做到教學(xué)時(shí)間的最大化，盡最大可能防范對教學(xué)時(shí)間的侵占。第五，對高質(zhì)量的學(xué)與教進(jìn)行贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)[7]。

3.構(gòu)建并實(shí)施科學(xué)的教學(xué)監(jiān)控與評價(jià)體系，收集和使用數(shù)據(jù)，基于數(shù)據(jù)實(shí)施決策

低業(yè)績學(xué)校的改進(jìn)實(shí)踐表明，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者與教職工一起構(gòu)建、實(shí)施教學(xué)監(jiān)控與評價(jià)，有利于形成基于數(shù)據(jù)來決策的習(xí)慣和態(tài)度，獲得對教學(xué)質(zhì)量及自身工作的科學(xué)態(tài)度。其中有兩點(diǎn)特別關(guān)鍵：第一，評價(jià)系統(tǒng)應(yīng)是廣泛、綜合的，檢測的類型和數(shù)據(jù)收集的策略要多元化。包括教師工作記錄系統(tǒng)、學(xué)生作品、標(biāo)準(zhǔn)參照測驗(yàn)等。此外，還要非常重視直接通過課堂觀察而獲得的信息。第二，以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)者要善于使用數(shù)據(jù)，并與他人進(jìn)行有效溝通。要確保數(shù)據(jù)成為開展任務(wù)開發(fā)、教學(xué)計(jì)劃、課程評價(jià)、具有特殊需要的學(xué)生的鑒別與服務(wù)的設(shè)計(jì)、檢測學(xué)校的目標(biāo)達(dá)成度和進(jìn)展、教職工評價(jià)活動的基礎(chǔ)。以下技巧有助于提高領(lǐng)導(dǎo)者評價(jià)中的溝通成效：為教師和學(xué)生家長提供經(jīng)常性的評價(jià)結(jié)果;區(qū)分看待結(jié)果之于不同對象的意義;通過多種形式，經(jīng)常性地向?qū)W生及家長通報(bào)學(xué)生的學(xué)業(yè)進(jìn)展情況[8]。

4.著力營造專業(yè)學(xué)習(xí)共同體，促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展

低業(yè)績學(xué)校的組織源自官僚模型的組件構(gòu)成，這種組織充滿了等級制度、直線型權(quán)力、非人格、管理與勞動的隔膜以及工作的專門化和分裂化特征。在這樣的學(xué)校中，教師之間缺乏共同的愿景，工作之間缺乏合作和互助，專業(yè)發(fā)展遲滯。實(shí)踐表明，要改變學(xué)校低成就的現(xiàn)狀，就必須對官僚模型的學(xué)校組織進(jìn)行改變，著力營造專業(yè)學(xué)習(xí)共同體，將學(xué)校打造成學(xué)習(xí)型組織，從而促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展，并最終實(shí)現(xiàn)學(xué)校改進(jìn)的愿望。以下措施對這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是非常有幫助的：第一，引導(dǎo)教職工共同樹立一個(gè)愿望，即可持續(xù)地拓展自身的知識和技能以幫助學(xué)生成功。這一愿望應(yīng)成為學(xué)校的標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)展現(xiàn)出幫助教師增強(qiáng)教學(xué)技能的決心和愿望，要為教師提供必需的資源，如建立工作坊、聘請顧問、開展校際間的參觀訪問等，以支持他們拓寬視野，獲取新知。對教師的教學(xué)研究進(jìn)行經(jīng)常性的隨機(jī)干預(yù)，如不經(jīng)意和教師開展討論或給予一些建議，幫助教師進(jìn)步。第二，領(lǐng)導(dǎo)者要努力營造合作文化，制定相應(yīng)的制度，建立共享的共同體信念。要致力于培育分享型決策合作的過程，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)，以促成共享的使命感和相互之間的責(zé)任感。領(lǐng)導(dǎo)者要特別留意打造教師交流的多種機(jī)制。第三，領(lǐng)導(dǎo)者要通過大量的溝通和宣傳向?qū)W生、教師和家長揭示打造發(fā)展學(xué)習(xí)型組織，打造專業(yè)學(xué)習(xí)共同體的意義。第四，實(shí)施分布式管理，將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)適當(dāng)分散給學(xué)生、家長和教師，賦權(quán)增能，使他們在學(xué)校中發(fā)出自己的聲音，從而調(diào)動學(xué)校所有成員的積極性[9]。

5.積極爭取社會各界參與學(xué)校活動，實(shí)現(xiàn)學(xué)校改進(jìn)的目標(biāo)

改進(jìn)低業(yè)績學(xué)校的實(shí)踐表明，以下措施對達(dá)成這一要求是十分重要的[10]：第一，以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)者必須主動調(diào)整學(xué)校環(huán)境來為青少年及他們的家庭提供更好的服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者要積極主動地通過各種渠道，如在公共論壇上演講、在市民組織中致辭等向外界宣傳學(xué)校，善于開辟和運(yùn)用溝通方式與多元化的利益攸關(guān)者群體進(jìn)行持續(xù)對話，以贏得對學(xué)校發(fā)展有利的政策支持。

第二，以學(xué)習(xí)為中心的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視家校聯(lián)系，經(jīng)常通過開展項(xiàng)目和活動的方式吸引家長從外圍走進(jìn)學(xué)校運(yùn)行的中心區(qū)域。比如，學(xué)校要下大力氣開展家長教育項(xiàng)目，這一項(xiàng)目可很好地達(dá)成以下目標(biāo)：鼓勵(lì)和幫助家長了解學(xué)校的教育教學(xué)活動和課程方案;幫助家長更有效地與自己的孩子協(xié)力實(shí)現(xiàn)學(xué)校的目標(biāo);培養(yǎng)家長的家庭教育能力等。

第三，在資源的獲取方面，以學(xué)習(xí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)者要想方設(shè)法為提高學(xué)校的水平而爭取人、財(cái)、物等各類資源。研究表明，高績效學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者在獲取額外的資源方面比他們的同行做得更為出色。他們會在各種正式或非正式的場合竭力影響學(xué)區(qū)的決策者，努力獲得比其他學(xué)校更大的資源優(yōu)勢。這就要求低業(yè)績學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者必須盡可能地?cái)U(kuò)大自己的社會資本，從而贏得競爭的優(yōu)勢。

第四，在資源的分配和使用上，領(lǐng)導(dǎo)者要盡力將資源的應(yīng)用與學(xué)校的使命和目標(biāo)相結(jié)合。不要平均分配資源，而要將有限的人、財(cái)、物投放到有利于促進(jìn)學(xué)生學(xué)習(xí)的活動上，以最大程度地保障學(xué)校教育質(zhì)量的改進(jìn)和提高。

本文獲杭州師范大學(xué)勤慎項(xiàng)目資助。

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（作者系杭州師范大學(xué)教育學(xué)院副教授，教育學(xué)博士）

（責(zé)任編輯：任媛媛）