文‖上海國資記者 王錚

我們善于把握中國不同階段的不同成長動力
——訪復(fù)星創(chuàng)富投資管理有限公司總裁唐斌

文‖上海國資記者 王錚

我們對國資企業(yè)最大的擔(dān)心是，團隊不穩(wěn)定，經(jīng)營層換動頻繁。我們希望在國企能建立成熟的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)

盡管浸淫PE多年且收獲頗豐，盡管官網(wǎng)介紹，復(fù)星創(chuàng)富是從事股權(quán)投資及管理業(yè)務(wù)的專業(yè)公司，開展PE投資和對外開展資產(chǎn)管理，但唐斌仍堅持復(fù)星創(chuàng)復(fù)投資的核心能力其實是產(chǎn)業(yè)投資。

“不能把我們簡單地定位成人民幣PE基金?！睆?fù)星集團總裁高級助理、復(fù)星創(chuàng)富投資管理有限公司總裁唐斌接受《上海國資》采訪時表示。

他的堅持是有原因的，復(fù)星創(chuàng)富從未讓自己一成不變。

復(fù)星創(chuàng)富成立于2007年，至今，經(jīng)歷了3個階段，第一階段為類基金管理模式，LP只有一家即復(fù)星集團，創(chuàng)富投資為集團資金成立大約兩個項目基金。“相當(dāng)于模擬階段。”唐斌解釋。

第二階段是以項目的形式成立基金，其時已對外募資，復(fù)星集團投資退至20%。

“仍然是不成熟的基金，僅僅是有了項目后再成立基金?！碧票蟊硎尽?/p>

第三階段，復(fù)星創(chuàng)富已管理45億元，但投資項目僅追隨復(fù)星集團。

“在這一階段，相當(dāng)于已經(jīng)是一支完整的，正?；\作的人民幣基金?！碧票蠼榻B。

目前，復(fù)星創(chuàng)富進入第四個發(fā)展階段，設(shè)立惟實基金，引入社?；稹_投、泰康人壽和新華人壽作為LP，管理著5支人民幣基金，基金規(guī)模超60億元。

“大力引進保險基金作為LP，是我們跟隨集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，復(fù)星集團將發(fā)展成為以保險為核心的綜合金融能力，并將打造具有全球產(chǎn)業(yè)整合能力的投資集團?！碧票蠼榻B。

保險基金屬中長期資金，成本較低，顯然，復(fù)星創(chuàng)富在改良負債端。

既然負債端變化，其資產(chǎn)端亦隨之變化。他們有能力有時間去挖掘全球行業(yè)產(chǎn)業(yè)機會，整合資源，優(yōu)化配置。

下注就會盈利的時代已經(jīng)過去

《上海國資》:是否可以這樣認為，復(fù)星創(chuàng)富正從一家第三方的資產(chǎn)管理集團向投資集團轉(zhuǎn)型？

唐斌:我們稱為進化迭代。在做資產(chǎn)管理的時候，我們觀察到,很多LP對回報率期待很高，短時間，高回報，這樣的方式其實是違背投資原理的。實際上,我們從2007年開始就謀求轉(zhuǎn)型,一方面，管理好現(xiàn)有的基金，要求投資期和投資回報;另一方面，我們回歸產(chǎn)業(yè)投資，追求挖掘產(chǎn)業(yè)深度和全球化產(chǎn)業(yè)整合能力。通過空間和時間的錯配創(chuàng)造價值。

《上海國資》:在您眼里，PE和產(chǎn)業(yè)投資差距很大？

唐斌:類似Pre—IPO的PE投資相當(dāng)于制造業(yè)，流水線產(chǎn)品，追求的是上市標準，領(lǐng)域狹窄，機構(gòu)多作為財務(wù)投資者，更加注重短期機會。而產(chǎn)業(yè)投資追求商業(yè)本質(zhì)，作為戰(zhàn)略投資人的機構(gòu)更多追求長期的協(xié)同效應(yīng)。

實際上，我們以前在PE投資時，就放棄過很多項目，因為我們的投資標準不是這家企業(yè)能否上市，更多是從企業(yè)的安全性和成長性考慮。

《上海國資》:但長期以來，市場均將創(chuàng)富投資作為PE機構(gòu)，且投資成績很好，為什么考慮轉(zhuǎn)型？ 與集團產(chǎn)業(yè)投資有何不同？

唐斌:我們善于把握中國不同階段的不同成長動力、成長故事和成長要素。2009年之前，中國經(jīng)濟發(fā)展很快，那個時候從事PE或者Pre—IPO，機構(gòu)贏的概率大于51%，簡單的比喻是，只要多下注就會盈利。但現(xiàn)在的情況已經(jīng)變化，中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，盈利概率不大，所以要看準才能投資。

另外，我們的經(jīng)營團隊不能在狹窄的領(lǐng)域成為井底之蛙，必須要有大格局。

事實上，我們的定位是復(fù)星集團的產(chǎn)業(yè)投資公司。目前如按產(chǎn)業(yè)來分的話，我們會關(guān)注裝備制造業(yè)、消費服務(wù)業(yè)、節(jié)能環(huán)保業(yè)和農(nóng)業(yè)食品大健康產(chǎn)業(yè)等。

產(chǎn)業(yè)投資方式不局限單一打法

《上海國資》:產(chǎn)業(yè)投資會為投資方式帶來很大的變化嗎？

唐斌:投資方式會更多元，比如我們會定增并購、夾層投資、海外投資、綠地投資，參與國企改制等，當(dāng)然也包括Pre—IPO;另外，我們的投資資金來源也會更多樣化，也就是說，負債端會有更多組合，比如包含并購貸款、保險資金、集團資金、基金資金還有結(jié)構(gòu)化資金等，更像一個投資集團在運作。方式多樣，不局限于單一的打法。

圖1 夾層基金

圖2 PPP投資基金

《上海國資》:產(chǎn)業(yè)投資的杠桿能放多大？相比pre—IPO？

唐斌:產(chǎn)業(yè)并購可以有很多工具放大杠桿。例如一家企業(yè)準備投資標的為20億元的BOT項目，如復(fù)星創(chuàng)富先期已進入這家公司，占比大約49%，按照傳統(tǒng)做法，BOT項目，自有資金30%，銀行可貸款70%，那么按照股權(quán)比例，復(fù)星創(chuàng)富大概投資3億元可撬動20億元的杠桿。

但實際上，杠桿可以更大。我們可采用夾層基金投資的方式，復(fù)星創(chuàng)富投資1.5億元，企業(yè)亦投資1.5億元，將這3億元投資作為劣后級投資資產(chǎn)，再引入優(yōu)先級投資者，例如銀行同樣需投資3億，這樣，實現(xiàn)了1.5億元的投資額撬動20億規(guī)模的資產(chǎn)。

但這里面有一個問題。在投資這個項目中，銀行作為優(yōu)先級投資機構(gòu)，可能得到的利率為5%—5.5%，但如果其貸款給企業(yè)，其得到的基準利率是6%—6.5%，可能更高。那么商業(yè)銀行為什么愿意做優(yōu)先級投資者？因為這項投資有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，有長期回報。例如投資100億，可能回報超過200億，銀行得到的回報的利潤實際上相當(dāng)于獲得8%-8.5%的水平。

復(fù)星作為GP管理這種按照市場化管理方式的PPP基金，改變了政府化管理的方式，這是靈活創(chuàng)新的機制。

《上海國資》:但我們看到，復(fù)星創(chuàng)富在2014年參與了多家國企定向增發(fā)，比如中山公用、中水漁業(yè)等，市場評論大多還是財務(wù)投資？您怎么看待本輪國企混合所有制改革？

唐斌:參與國企定向增發(fā)，我們是按照產(chǎn)業(yè)投資的標準找項目，比如中山公用，我們一是認為，其價值是低估的，當(dāng)時股價是10元，現(xiàn)在是21元多，可見當(dāng)時市值是有很大增長空間，另外，中山公用屬于環(huán)保行業(yè)，符合中央政策鼓勵方向，未來具有很大成長性。符合我們的投資標準，結(jié)合行業(yè)發(fā)展和我們的投資能力，通過上市公司定增，我們成為中山公用的第二大股東。

但成為第二大股東，并非單純的財務(wù)投資，以收取回報為重。我們投資國資上市公司，目標是成為積極的第二股東。

這一輪混改，與前幾年國企改革過程中很大的不同是，大多數(shù)國資改革是從優(yōu)質(zhì)的上市公司開始，從實現(xiàn)資產(chǎn)證券化企業(yè)開始的，國資上市公司往往通過上市公司公開轉(zhuǎn)讓股份的方式引進戰(zhàn)略投資者。我們也更愿意參與上市公司的定增、戰(zhàn)略性投資。未來可以和上市公司一起海外并購，或者設(shè)計夾層投資架構(gòu)海外投資，我們已經(jīng)有項目在運作。

國資企業(yè)看重嫁接我們的全球投資能力

《上海國資》:成為積極的第二股東意味著積極參與投資國企的投后管理，怎么進行？與其他企業(yè)會有不同嗎？

唐斌:通常來說，我們會參與企業(yè)決策，優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，為被投資企業(yè)創(chuàng)造價值。

如何創(chuàng)造價值？關(guān)鍵是為企業(yè)解決問題，提供解決方案。比如在盡調(diào)過程中，如果戰(zhàn)略、財務(wù)、法務(wù)有問題，那我們會提出管理層的建設(shè)建議并有相應(yīng)的計劃和建議書，最快，我們會用3個月時間幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題并迅速完善，形成“百日計劃”。

對于國資上市公司來說，他們更看重我們的全球投資和管理能力。比如國藥集團，我們投入后，加快了其全國并購，國藥的醫(yī)藥分銷能力得到極大的發(fā)展，鑄就為全國醫(yī)藥批發(fā)平臺，利潤和營業(yè)收入已非前期可比。再如陜鼓動力，我們主要做的是完善發(fā)展規(guī)劃，并讓企業(yè)管理層與我們一起入股企業(yè)，幫助企業(yè)從工業(yè)制造向工業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型、從生產(chǎn)制造向投資轉(zhuǎn)變。從根本上說，我們可以幫助國企上市公司對外投資，擴張其資產(chǎn)和業(yè)務(wù)版圖。

《上海國資》:參與國企混合所有制改革，復(fù)星創(chuàng)富會謀求進入董事會嗎？

唐斌:作為投資機構(gòu)進入國有企業(yè)上市公司，兩者能共贏。國企可以通過引進投資機構(gòu)改善法人治理機制，事實上，改善法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是解決效率問題和激勵問題，從根本上轉(zhuǎn)變純國資文化。

對于是否進入上市公司董事會，我們并不強求。我們實行“三原則”和“四滿意”，以穩(wěn)定為原則，讓政府和員工滿意;以激勵為原則，讓優(yōu)秀團隊滿意;以發(fā)展為原則，讓各利益方滿意。

事實上，我們對國資企業(yè)最大的擔(dān)心是，團隊不穩(wěn)定，經(jīng)營層換動頻繁。我們希望在國企能建立成熟的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，簡單地說，由大股東派出董事，董事會選舉董事長。我們曾在一家國企做過類似試驗，國資是這家企業(yè)的第一大股東，但投資機構(gòu)進入董事會后，董事長完全由董事會選舉，最終結(jié)果，國資作為大股東派出的代表并沒當(dāng)選。但這才是比較成熟的市場化機制。

《上海國資》:在中國經(jīng)濟的新常態(tài)下，產(chǎn)業(yè)投資機構(gòu)的哪些能力更為市場看重？

唐斌:我們希望自己的團隊有綜合能力，包括專業(yè)能力、執(zhí)行能力、咨詢能力和領(lǐng)導(dǎo)力。專業(yè)能力即指審閱財務(wù)報表、盡職調(diào)查能力;執(zhí)行能力即不僅需要專業(yè)研究能力，還需要推動企業(yè)內(nèi)部決策機制形成，與企業(yè)董事長的溝通能力;咨詢能力則是指能發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題并提出解決方案的能力。

其實很重要的是，投資人員需要有很強的領(lǐng)導(dǎo)力，即要有擔(dān)當(dāng)，要對項目有自己很強的判斷力。因為大部分投資項目，團隊都是跟投的，那么投資人必須要對投資項目有結(jié)論，不回避問題和風(fēng)險。

事實上，我們在投資中碰到很多情況，即投資后發(fā)現(xiàn)企業(yè)與原來的預(yù)測差距很大。那么投資人員需要自己幫助企業(yè)解決問題，或者承擔(dān)必要的后果。

此外，還有全球化能力和金融能力，形成“4+2”的能力模型。