王廷飛

得益于對主業(yè)的持續(xù)專注，專網通訊解決方案及設備廠商海能達始終保持著國內行業(yè)引領者的地位，而在企業(yè)內部，財務的引領價值也十分明顯。

6月底，半年報披露季來臨， 海能達通信股份有限公司（以下簡稱“海能達”）財務總監(jiān)兼董秘張鉅正迎來一年當中最忙碌的時段之一。

海能達是一家專網通信解決方案及設備提供商，主要服務于政府與公共安全、公用事業(yè)、軌道交通和工商業(yè)等廣大用戶。海能達的設備主要有終端產品、系統(tǒng)產品和應用軟件等形式。對于非專業(yè)人士而言，比較熟悉的是其終端產品——各種類型的無線對講機。根據海能達已披露的2014年年報及2015年一季報，2014年公司實現營業(yè)收入 19.494億元，同比增長 15.8%；2015年一季度營業(yè)收入2.295億元，比上年同期增長19.64%。數字變化的背后，要么是企業(yè)的價值所在，要么是痛點所在。

對于一家企業(yè)的財務部門和CFO而言，這些年報數字呈現出的只是“臺上十分鐘”，而真正的功力是在平時。張鉅顯然屬于當前比較“時髦”的CFO類型：洞察業(yè)務和市場，并深知如何將財務的正向力量導入其中。在接受本刊專訪時，張鉅向我們展示了這種正向力量在海能達幾大戰(zhàn)略節(jié)點上發(fā)揮作用的過程。

判斷行業(yè)

2016年1月1日中國將停用模擬頻段，“模轉數”進程加速；中國自主知識產權的警用數字集群通信標準PDT經過2013年的試點和推廣，今年開啟了規(guī)?；逃?。對于海能達而言，如何升級轉換傳統(tǒng)的模擬信號產品，在“模轉數”的大勢下保持行業(yè)地位成為一個大問題。另一方面，隨著4G LTE網絡在全國快速覆蓋，在專網領域也掀起了一股寬帶化的浪潮。海能達既要在行業(yè)自身技術轉型中鞏固、拓展市場份額，還因為其領頭羊地位，面臨和公網設備商短兵相接的可能。因此需要海能達從技術、市場、管理、人才和財務等各方面做好準備、積極應對。

“從財務層面而言，最主要的支撐應該是資金和管理的支撐。一方面，為了應對上述的壓力，公司需積極投入，而充裕的資金準備是投入的前提保證，因此，公司今年推出了定向增發(fā)，計劃融資30個億?！睆堚牻榻B說。海能達此次募集資金使用的三個核心項目分別是面對技術升級轉型而投入的“LTE 智慧專網集群綜合解決方案項目”、針對軍工市場的“軍工通信研發(fā)及產業(yè)化項目”和針對政府部門、公共交通、物流企業(yè)、普通市民等用戶提供專網運營服務的“智慧城市專網運營及物聯(lián)網項目”。

張鉅認為，為了應對變局，單純的資金支撐遠遠不夠，而應該是整個管理層面的改變?！半S著市場的變化，中國面向國際市場的開放程度加深。對中國所有企業(yè)來說，憑著以前粗放式的管理是肯定競爭不過國際化、管理先進的外國企業(yè)，因此需要我們做好精細化管理，特別是財務管理?！睆堚爮娬{道，“我們財務部已經從外部引進了不少的優(yōu)秀專業(yè)人才，同時一直以來都在內部花大力氣培養(yǎng)自己的干部，并做好應屆生的培養(yǎng)工作，形成人才的梯隊建設。經過內部碰撞形成適合海能達實際情況的管理團隊，同時不斷引進和深化全面預算管理、計劃實施全球ERP管理系統(tǒng)以及全球資金平臺等各種管理方法或管理工具，為公司應對市場變革最好準備。”

革命式研發(fā)

從宏觀行業(yè)環(huán)境來看，近年來在全球頻發(fā)恐怖襲擊、自然災害、“信息安全門”等事件，使得各國對專網通信建設的重視程度逐漸加大，這成為專網通信快速發(fā)展的一個契機。而對國內而言，專網通訊還是國家安全的需要?！肮膊空谌珖秶鷥韧菩薪ㄔO專業(yè)數字集群標準（PDT），這是中國唯一具有自主知識產權的專網通信標準，而海能達是核心起草單位?！睆堚爩π袠I(yè)未來及公司所處的地位充滿信心和自豪。

“一，公司研發(fā)的持續(xù)高投入，使得公司產品核心競爭力持續(xù)提升，在全球的市場份額不斷擴大；二、公司持續(xù)加大力度拓展全球營銷網絡的廣度和深度，同時加大了數字新產品的推廣力度，海外市場的快速增長，保證了公司業(yè)績的高速增長；三、公司品牌推廣力度加大，市場對公司品牌及產品的接受度持續(xù)加強；四、新收購的業(yè)務模塊增長迅速，比如收購的鶴壁天海子公司的軍工產品銷售收入2014年較2013年增長76%，成為了公司業(yè)績新的增長點，而收購的德國HMF子公司則中標1億歐元的荷蘭全國公共安全專網大標，引起業(yè)界的關注?！睆堚犝J為這是支持海能達業(yè)績增長的最重要的幾點內因。

被張鉅列為首要發(fā)展因素的“研發(fā)競爭力”需要真金白銀的投入。海能達2014年年報顯示，盡管總營收大幅增長，凈利潤卻同比下降 61.99%。其中一條在列的重要原因是“公司為了繼續(xù)占據技術領先的制高點，不斷提升公司的核心競爭優(yōu)勢，從而不斷提升公司的銷售收入規(guī)模，在今年進一步加大了研發(fā)投入，研制下一代新產品，使得管理費用同比增加 3089.67 萬元，同比增長 8.62%?！焙Ｄ苓_的研發(fā)投入持續(xù)保持在年銷售收入的12%以上，即使在高新技術企業(yè)內作橫向對比，這也是個很可觀的數字。在海能達，研發(fā)是一場又一場的激進革命，這無疑給作為財務總監(jiān)的張鉅帶來了巨大壓力。即便如此，張鉅仍然堅持“研發(fā)是海能達得以生存和以后發(fā)展的基石，如果不是我們董事長陳清州在2007年開始看準數字產品的技術發(fā)展趨勢而持續(xù)大力投入數字產品研發(fā)，就沒有海能達的今天。同樣，如果公司之后不持續(xù)投入研發(fā)，也將被市場淘汰。”

張鉅態(tài)度很明確，“就短期利益和長期利益來考量，從一家高科技企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說，海能達非常看重構建未來的核心競爭力，以實現公司的最大價值和宏偉愿景，這就不可避免的會影響到當期利潤，但作為一家有責任感的上市公司來說，必須同時兼顧短期利益。公司兼顧短期利益絕不從研發(fā)入手，而是從提升效率、降低成本、拓展創(chuàng)收入手?！?/p>

改良式并購

除了研發(fā)帶來的內生性增長，海能達的并購活動也非?；钴S。但不同于在研發(fā)上的“革命英雄主義”，海能達的并購策略顯得謹慎而穩(wěn)健。張鉅說，海能達董事長陳清州和自己的管理風格都屬于穩(wěn)健派。而公司的快速發(fā)展是基于公司長期的、穩(wěn)健的專注于主業(yè)，不斷在主業(yè)中持續(xù)投入，堅持在專網通信行業(yè)做好做深，即使擴張也嚴格圍繞著主業(yè)進行，從產品、技術和市場等角度來彌補公司的欠缺或短板。不會因為盲目的擴張進入不熟悉行業(yè)或領域而帶來的財務風險。

張鉅向本刊詳細介紹了這一思路下海能達的幾次典型并購：

第一種是通過收購填補技術空白，使得公司快速的擁有專利、技術和產品：收購德國HMF公司，主要是使得公司擁有了在TETRA標準下的系列產品，收購完善了海能達的 TETRA 產品線，使海能達在 TETRA 領域從只提供終端產品轉變?yōu)樘峁┌ńK端和系統(tǒng)的整體行業(yè)解決方案。收購完成后，使得海能達成為全球唯一一家在DMR、PDT和TETRA這全球三大主流專網標準下的系統(tǒng)、終端所有產品都齊全公司，大大增強了公司的產品競爭能力。這次德國HMF公司中標一億歐元的荷蘭公共安全專網大標，就是一個非常成功的結果；收購德國FED公司，則使得公司擁有了TETRA系統(tǒng)的協(xié)議棧；收購南京宙達公司，則使得公司擁有了軍方專網標準，為公司快速切入軍用市場提供了技術保障。

第二種是通過收購進入空白市場：收購鶴壁天海公司使得公司得以迅速切入廣闊的軍工市場，而軍工市場是公司未來的重要戰(zhàn)略方向，是公司未來業(yè)績的重要組成部分；收購深圳市運聯(lián)通公司，則可使公司迅速切入城市政務應急網市場，為公司城市政務應急網絡向國內及海外市場的復制提供樣板點。另外，在該無線網絡的基礎上，公司還計劃針對特殊政府應用進行解決方案定制開發(fā)，以此切入未來市場前景廣闊的智慧城市和平安城市業(yè)務。收購賽格通信公司則使得公司迅速切入地鐵市場，并成功中標一系列的地鐵項目。

“對比收購的過程，其實更難的是收購后的整合，即要實現一加一遠大于二。目前我們遇到的最大整合難點就是跨文化的融合?！睆堚牳袊@道，“在國內收購的企業(yè)整合和管理的難度較小，目前整合效果較好，如鶴壁天海，2013年6月完成收購，2014年就基本扭虧，并且公司專網通信產品也開始借助其逐漸的進入了軍工市場。”

但在收購德國HMF公司，因其本身來自有著一百多年歷史的世界知名企業(yè)，有著德國人的嚴謹及外資企業(yè)的管理規(guī)范，而海能達作為民營企業(yè)，雖然已經上市，但在管理風格上與德國先進企業(yè)的確存在著很大的差異，同時，又存著強烈的文化差異的沖擊，因此，融合的過程顯得比預期要更長一些?！安贿^，幸虧大家有著一致的專網通信夢想，經過大家的不斷溝通和磨合，求同存異、互相理解、互相支持、抱著公司整體利益最大化的原則、多站在對方角度去考慮問題，兼容并包不同的文化，最終達成了一致，收購的第三年，HMF實現了銷售業(yè)績翻番；目前整合效果已經顯現，成功中標荷蘭一億歐元的專網大標！”張鉅的感受，也許是很多“走出去”的中國CFO共同的心聲。

國際化進程中的財務安全

在海能達這樣一家高成長性、正在力圖走出國門的企業(yè)擔任CFO，張鉅有兩個很直接的壓力：一資金管理，包括滿足企業(yè)發(fā)展龐大的資金需求、降低融資成本、防范資金流動性風險等難點；二是防范匯率風險及對海外子公司的有效管控。

“由于近些年處于快速發(fā)展時期，市場投入非常大，在技術上數字產品研發(fā)還在持續(xù)投入，同時寬帶產品的研發(fā)也已經開始，寬帶產品的投入將更大，因此資金需求特別大。”作為財務“總舵手”，張鉅為此可謂絞盡腦汁，“為了盡量的控制資金風險、降低資金使用成本，海能達與如中行、建行、工行和交行等大型商業(yè)銀行一直保持著良好的合作關系；同時，公司在“走出去”的過程中，在近兩年獲得了中國進出口銀行和國家開發(fā)銀行等國家政策性銀行的大力支持，獲得較大額度的國家優(yōu)惠貸款，大大降低了公司的資金成本；另外，海能達還與如民生銀行、招商銀行、中信銀行、興業(yè)銀行、寧波銀行、華潤銀行等股份制銀行保持良好的合作，利用其靈活的政策，使得我們可以快速的獲得較低的融資成本。”

在防范財務風險方面，海能達主要采取了以下的控制措施：一、建立財務集中核算模式，推行統(tǒng)一的全球ERP管理系統(tǒng)，從而有效控制分子公司財務風險、加強財務管理；二、建立全球統(tǒng)一的集團全面預算體系，發(fā)揮預算的成本控制效能，通過推行公司統(tǒng)一報銷平臺、預算平臺等，統(tǒng)一決策，分級授權，從而在提高公司管理效率的基礎上控制公司財務風險；三、推行全球資金管理平臺，在資金管理方面通過建立資金集中管理體系，做好資金的長短期規(guī)劃，降低資金風險并控制流動性風險。

海能達超過一半的銷售收入來自海外，因此匯率波動對公司影響巨大。在應對匯率風險方面，張鉅也有一套明晰思路：“其實，應對匯率的方法大同小異，主要是推行人民幣結算、縮小外匯敞口、利用金融工具做套期保值等。我覺得海能達運用較為成功的是縮小外匯敞口，在公司外匯收入和應收賬款越來越多的情況下，公司很早就在香港建立了海外采購平臺，將大量的采購使用美元、歐元等統(tǒng)一在境外采購，以外幣材料成本、和應付賬款來對沖公司外匯敞口，從而減少外匯波動對公司的影響。除此以外，我們還積極借入外幣借款，讓我們印象最深的操作是我們利用國內向香港公司的統(tǒng)一采購，在國內開具人民幣遠期信用證到香港進行外幣貼現，即延長了付款時間，獲取香港較低融資成本的貸款，同時又縮小了公司的外匯敞口，一舉兩得?！?/p>

財務體系和團隊未來

根據張鉅介紹，目前海能達采用的是高度集權的財務管理體系，但同時又給各子公司予于一定的管理權限。海能達在股份公司建立集團的財務部，并下設財務核算、財務管理、資金管理、稅務等部門，這些部門的主要工作職責就是按各業(yè)務范圍管理海能達集團下所有公司對應的業(yè)務，以保證海能達的會計政策、財務管理思路的一致性。針對各分子公司的管理則根據業(yè)務等各方面因素進行不同的管理，國內的分子公司大部分由在深圳總部財務部統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理，對于業(yè)務規(guī)模較大的子公司，則在當地建立財務團隊，但由總部財務部統(tǒng)一管理。對于海外子公司也同樣如此，但因海外子公司涉及較多的當地情況，海能達也會聘請當地的會計師事務所協(xié)助解決當地的一些稅務等相關問題。

張鉅說，他平時的工作重點基本上集中在三個方面，“一是把握好公司的總盤棋，因此全面預算是我管理的重中之重，確保公司能夠按計劃達成全年的收入與利潤，同時保障重點項目的充足投入；二是做好資金管理，控制資金風險，資金既是一家企業(yè)得以生存和發(fā)展的最大資源，但同時一家企業(yè)的流動性風險也是公司最大的風險，因此資金管理這一塊也是我最關注的事項之一；三是組織建設和人才培養(yǎng)，要搭建起適應公司全球化高速發(fā)展的財務組織架構和體系，做好財務人才貯備工作?！?/p>

對于張鉅而言，海能達目前最大的財務管理壓力是國際化帶來的壓力。隨著海能達的海外市場的不斷擴大，一是國際化過程中會遇到以前沒有遇到過的外匯、跨國稅務等各種各樣的問題，一旦處理不當，將造成公司重大的損失；二是隨著業(yè)務的發(fā)展，公司需要在全球建立大量的海外分子公司，而這些分子公司的管理，將是一個不小的挑戰(zhàn)?！岸鴳獙Φ姆椒ㄒ皇钦衅赣休^強這方面工作經驗的人才，盡快打造國際化財務管理團隊，建立管理制度并堅決落實；二是借助四大等咨詢管理機構，盡快完善公司的管理機制。”張鉅最后表示。