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        再論能力對(duì)中國企業(yè)戰(zhàn)略的重要性:直面“風(fēng)口戰(zhàn)略”

        2015-07-29 07:59:58天津社會(huì)科學(xué)院徐全軍
        中國商論 2015年17期
        關(guān)鍵詞:風(fēng)口機(jī)會(huì)戰(zhàn)略

        天津社會(huì)科學(xué)院 徐全軍

        再論能力對(duì)中國企業(yè)戰(zhàn)略的重要性:直面“風(fēng)口戰(zhàn)略”

        天津社會(huì)科學(xué)院 徐全軍

        摘 要:目前,“風(fēng)口戰(zhàn)略”受到中國企業(yè)實(shí)業(yè)界推崇,同時(shí),企業(yè)能力被放到次要的地位。但是,在戰(zhàn)略理論界,能力與機(jī)會(huì)被認(rèn)為同等重要。該文論述了企業(yè)能力的重要性,討論了“風(fēng)口戰(zhàn)略”的缺陷,分析了中國企業(yè)成功的原因,能力與機(jī)會(huì)的動(dòng)態(tài)匹配使企業(yè)持續(xù)發(fā)展,“搶占風(fēng)口”有利于企業(yè)獲得短期利益但不一定適宜于企業(yè)戰(zhàn)略。

        關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略 風(fēng)口 能力 機(jī)會(huì)

        1 能力在戰(zhàn)略理論中的重要地位

        1990年,密歇根大學(xué)教授普拉哈拉德與他的學(xué)生哈默爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《公司的核心能力》一文,通過比較GTE公司和NEC公司從20世紀(jì)80年代初期到1988年期間的發(fā)展變化,指出企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)來源于核心能力。這種能力必須具備三個(gè)特征:為進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便,對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn),競爭對(duì)手難以模仿。該理論一經(jīng)被提出,就被廣大管理學(xué)者接受。之后,與波特的競爭力理論、安索夫的戰(zhàn)略規(guī)劃理論被稱為三大主流戰(zhàn)略管理理論。

        核心能力理論是在反思波特的競爭力理論中提出的。1980年,哈佛大學(xué)教授波特出版了《競爭優(yōu)勢(shì)》一書,建立了五種競爭力模型,認(rèn)為企業(yè)首先選擇一個(gè)朝陽的產(chǎn)業(yè),然后與產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)進(jìn)行競爭,獲取優(yōu)勢(shì)的位置,為維護(hù)這個(gè)位置,必須建立進(jìn)入壁壘以阻止?jié)撛谶M(jìn)入者,抵抗替代產(chǎn)品的壓力,增強(qiáng)與供應(yīng)商和消費(fèi)者的討價(jià)能力。波特的理論主要從企業(yè)外部尋求競爭優(yōu)勢(shì)的來源,夸大了市場(chǎng)機(jī)會(huì)在戰(zhàn)略管理中的作用。在這種理論的指導(dǎo)下,企業(yè)紛紛多元化,進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域,到八十年代末,陷入戰(zhàn)略困境,人們開始對(duì)波特的理論提出質(zhì)疑,其中最重要的問題是,為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)會(huì)具有很大差異。之后,能力理論對(duì)此作出了有力的回答,把人們尋求競爭優(yōu)勢(shì)的視角從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)的內(nèi)部。

        能力理論已經(jīng)形成了龐大的理論體系。企業(yè)家理論、交易成本理論、演進(jìn)理論、企業(yè)組織理論、企業(yè)認(rèn)知理論、企業(yè)資源理論、企業(yè)知識(shí)理論、企業(yè)文化理論等,都屬于能力理論體系。

        企業(yè)戰(zhàn)略理論認(rèn)為,戰(zhàn)略管理解決三個(gè)問題:一是洞察企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì);二是培育企業(yè)的能力;三是保持機(jī)會(huì)與能力動(dòng)態(tài)匹配。普拉哈拉德對(duì)分析能力做出了回答,波特對(duì)分析機(jī)會(huì)做出了回答,安索夫則同時(shí)關(guān)注了這三個(gè)問題,能力和機(jī)會(huì)在戰(zhàn)略中同等重要。

        2 “風(fēng)口戰(zhàn)略”忽視了能力的重要性

        “只要站在風(fēng)口,豬也會(huì)飛上天”,這句話是中國大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略觀的真實(shí)寫照。改革開放三十多年來,大量的企業(yè)在“風(fēng)中”飛起或跌落。

        20世紀(jì)80至90年代,許多企業(yè)站在“商品經(jīng)濟(jì)的風(fēng)口”,奇跡般地一躍而成為身價(jià)數(shù)億甚至數(shù)十億的“商界巨頭”。愛多VCD兩三年間,年銷售額最高時(shí)達(dá)16億,一舉名揚(yáng)天下;牟其中用300個(gè)車皮的輕工產(chǎn)品,換回蘇聯(lián)4架飛機(jī),成為“中國大陸首富”;三株以一瓶口服液打天下,1993年底注冊(cè)資本金30萬元,1997年底凈資產(chǎn)48億……但是1997年開始,這些神話爭先恐后地破滅。

        2000年后,中國“房地產(chǎn)颶風(fēng)”吹起,中國的運(yùn)輸企業(yè)、制衣企業(yè)、家電企業(yè)、中介企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)等等,不管是否有金融背景或金融知識(shí),不管是否與原有的業(yè)務(wù)相關(guān),紛紛搶占“房地產(chǎn)風(fēng)口”,與此同時(shí),各地大興鋼廠,鋼貿(mào)商風(fēng)起云涌。但是,從2014年起,許多公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)難以持續(xù),鋼貿(mào)商陷入困境,鋼鐵產(chǎn)能過剩。

        2013年后,中國“網(wǎng)絡(luò)金融大風(fēng)”吹起,先是各基金公司、電商大鱷、銀行、電信公司、IT企業(yè)等紛紛搶入“余額寶類”基金市場(chǎng),之后各行各業(yè)企業(yè)搶入網(wǎng)貸市場(chǎng),短短一兩年的時(shí)間,網(wǎng)貸企業(yè)達(dá)到3000多家,每年出問題的企業(yè)達(dá)數(shù)百家,其速度還在提高。可以預(yù)測(cè),一旦宏觀環(huán)境發(fā)生突變,又有很多公司“摔落到地板上”。

        這種“搶占風(fēng)口戰(zhàn)略”的邏輯是,只要抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì),任何企業(yè)都會(huì)成功。這種戰(zhàn)略思想來自于波特的定位學(xué)派。按照波特的理論,企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是找到一個(gè)朝陽的產(chǎn)業(yè)然后進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競爭。這種戰(zhàn)略在上世紀(jì)八十年代風(fēng)行于世界,極易使企業(yè)盲目多元化,已受到學(xué)術(shù)界的批評(píng),并被其他戰(zhàn)略理論所補(bǔ)充。

        “搶占風(fēng)口戰(zhàn)略”完全忽視了企業(yè)能力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。按照戰(zhàn)略管理理論,市場(chǎng)機(jī)會(huì)和企業(yè)能力必須匹配,有怎樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)就必須有相應(yīng)的企業(yè)能力,但是,“風(fēng)口戰(zhàn)略”始終把眼光盯在機(jī)會(huì)上。

        由于熱衷“風(fēng)口戰(zhàn)略”,中國很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí),往往注重利潤而不顧長期的發(fā)展,注重適應(yīng)環(huán)境而不重視改變產(chǎn)業(yè),盲目從眾而不去開拓新的市場(chǎng),模仿已進(jìn)入的企業(yè)而不進(jìn)行差異化,注重于產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭而不知如何建立進(jìn)入壁壘,注重短期計(jì)劃而不清楚持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

        任何市場(chǎng)都存在啟動(dòng)、成長、成熟、衰退的階段,在啟動(dòng)階段企業(yè)依靠創(chuàng)新能力去競爭,在成長階段企業(yè)依靠的是規(guī)?;芰θジ偁帲诔墒祀A段企業(yè)依靠的是差異化能力去競爭,在衰退的階段企業(yè)又需要依靠創(chuàng)新能力去競爭。“搶占風(fēng)口”戰(zhàn)略只能在成長階段生存,卻不能使企業(yè)長期生存,持有這種戰(zhàn)略思想的企業(yè),只能不斷地找“風(fēng)口”,喪失主業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品,業(yè)務(wù)不能關(guān)聯(lián),不能培育核心能力,最終將面臨困境。

        3 中國企業(yè)為什么能夠成功

        改革開放以來,中國有許多成功的企業(yè),這些企業(yè)都培育了強(qiáng)大的能力。

        1999年,騰訊公司抓住了互聯(lián)網(wǎng)即時(shí)通訊的“風(fēng)口”,但騰訊成長為今天的巨人,絕不只是抓住了“風(fēng)口”。當(dāng)時(shí),Sina-pager、了了吧、MSN、雅虎通、網(wǎng)易泡泡、TOM-Skype等也都站到了“風(fēng)口”。騰訊面對(duì)林林總總來勢(shì)洶洶的即時(shí)通訊軟件,成立了“以創(chuàng)新應(yīng)用為主旨”的創(chuàng)新中心,打造一流的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研究平臺(tái),培育核心能力。之后,依靠正回饋效應(yīng),形成了龐大的客戶群,擁有了戰(zhàn)略性資源,進(jìn)一步開展了顧客關(guān)聯(lián)多元化,形成了企業(yè)集團(tuán)。

        沒有“風(fēng)口”,企業(yè)也可以成功。上世紀(jì)九十年代后半期,隨著巨人腦黃金和三株口服液走向衰落,引爆了人們對(duì)保健品的信任危機(jī),“保健品的風(fēng)”似乎就要停息,但是復(fù)出后的史玉柱卻依然選擇了保健品行業(yè)。一舉俘獲消費(fèi)者的心并讓他們心甘情愿地打開了自己的錢包的因素,是史玉柱及其團(tuán)隊(duì)的能力。通過深入的調(diào)研、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、精準(zhǔn)的推廣、苛刻的細(xì)節(jié)管理,最終腦白金一鳴驚人。

        敢于回避“風(fēng)口”的企業(yè)也會(huì)成功。海爾進(jìn)入電冰箱市場(chǎng)時(shí),國內(nèi)有100多家電冰箱廠,“電冰箱風(fēng)口”早已不存在。之后,海爾用了七年的時(shí)間,只研發(fā)、生產(chǎn)、銷售電冰箱,建立了新的管理體制、形成了OEC管理法,積聚了寶貴的無形資產(chǎn),造就了一支具有海爾文化精神的員工隊(duì)伍,建立了全國性銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),打造自身核心能力,然后,又用了五年的時(shí)間把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)。海爾用十二年時(shí)間專注于制冷家電產(chǎn)品,回避了期間社會(huì)中出現(xiàn)的許多“風(fēng)口”,成就了后來的海爾集團(tuán)。

        縱觀國內(nèi)外所有企業(yè)成功的原因就是精心打造能力的同時(shí)抓住屬于自己的機(jī)會(huì)?!帮L(fēng)口”不一定是自己的市場(chǎng)機(jī)會(huì),市場(chǎng)機(jī)會(huì)也不只是在“風(fēng)口”中存在,即使在成熟的產(chǎn)業(yè)中仍然存在市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

        中國企業(yè)要獲得成功必須著力打造三種能力。

        第一,市場(chǎng)洞察能力。普拉哈拉德認(rèn)為,企業(yè)只在現(xiàn)有的市場(chǎng)中占有有利位置是不夠的,還必須能預(yù)見未來市場(chǎng),企業(yè)不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競爭,還要塑造未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),增強(qiáng)預(yù)見能力是戰(zhàn)略管理的重要一步。

        第二,創(chuàng)新能力。創(chuàng)新不限于技術(shù)創(chuàng)新,還包括商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。通過創(chuàng)新,形成戰(zhàn)略性資源;依賴戰(zhàn)略性資源,建立核心能力;盯住細(xì)分市場(chǎng),形成核心產(chǎn)品。騰訊依靠應(yīng)用創(chuàng)新能力,腦白金依靠市場(chǎng)創(chuàng)新能力,海爾依靠品牌創(chuàng)新能力,建立了競爭優(yōu)勢(shì)。

        第三,戰(zhàn)略聯(lián)盟能力。企業(yè)是一個(gè)能力的集合,忽視任何一種能力,戰(zhàn)略不會(huì)成為有效的戰(zhàn)略。由于企業(yè)只能培育幾種核心能力,因此必須通過戰(zhàn)略聯(lián)盟才能彌補(bǔ)其他能力的短板。在中國,大量的資源掌握在少數(shù)的組織中,企業(yè)更需要具備與這些組織結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的能力。

        綜上所述,企業(yè)異質(zhì)的根源是企業(yè)的能力,能力與機(jī)會(huì)的動(dòng)態(tài)匹配使企業(yè)持續(xù)發(fā)展,“搶占風(fēng)口”的觀念,有助于企業(yè)獲得短期的利益,但不一定利于企業(yè)的長期發(fā)展,適宜于財(cái)務(wù)投資而不一定適宜于企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)前,中國解決產(chǎn)能過剩,完成經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型,繞過中等收入陷阱,實(shí)現(xiàn)中華崛起的夢(mèng)想,需要依靠中國企業(yè)的能力。

        參考文獻(xiàn)

        [1] 伊戈?duì)枴ぐ菜?新公司戰(zhàn)略[M].曹德駿譯.四川:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2009.

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        [3] 加里·哈梅爾,哥印拜陀·克利修那·普拉哈拉德.競爭大未來——企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略[M].王振西譯.北京:昆侖出版社,1998.

        [4] 伊戈?duì)枴ぐ菜?戰(zhàn)略管理[M].邵沖譯.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2010.

        作者簡介:徐全軍(1966-),男,漢族,山東人,管理學(xué)博士,天津社會(huì)科學(xué)院副研究員,主要從事戰(zhàn)略管理方面的研究。

        中圖分類號(hào):F272

        文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

        文章編號(hào):2096-0298(2015)06(b)-050-03

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