中國石油浙江油田 茍宏

中小型企業(yè)內(nèi)部績效管理水平的改進(jìn)研究

中國石油浙江油田 茍宏

摘 要：本文通過對目前國內(nèi)中小型企業(yè)內(nèi)部績效管理普遍存在的一些共性問題進(jìn)行分析，提出改善企業(yè)績效管理的建議。通過分析，建議在績效管理體系建設(shè)、考核結(jié)果運(yùn)用、健全考核激勵(lì)體系方面著手改善，以促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績效管理 業(yè)績考核

企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的過程中，人的因素發(fā)揮了越來越重要的作用。如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人共同發(fā)展，是許多企業(yè)需要面對的問題。而目前中小型企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況往往是：具備一定的人力資源存量，但員工積極性不高、業(yè)績表現(xiàn)很難令人滿意，公司整體績效不突出。加以分析不難發(fā)現(xiàn)，除了大部分中小型企業(yè)沒有系統(tǒng)嚴(yán)格實(shí)施公司戰(zhàn)略管理外，績效管理工作粗放、公司經(jīng)營目標(biāo)未能同績效管理有效融合是又一重要原因?？冃Ч芾碇荚谥笇?dǎo)公司各管理層與員工一起圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)，共同參與完成績效計(jì)劃制定、輔導(dǎo)溝通、考核評價(jià)、結(jié)果運(yùn)用從而促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績提升的循環(huán)提高過程，通過持續(xù)提高的過程促進(jìn)個(gè)人、部門和組織的績效整體提升，個(gè)人與組織同步成長，最終共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。

1 中小型企業(yè)績效管理存在的問題

完整的績效管理體系流程始于績效計(jì)劃，通過輔導(dǎo)與實(shí)施進(jìn)行落實(shí)、考核與評價(jià)得到初步反饋，運(yùn)用評價(jià)結(jié)果并進(jìn)行相應(yīng)的績效培訓(xùn)對各環(huán)節(jié)進(jìn)行總結(jié)，用以指導(dǎo)下一循環(huán)期間的績效管理計(jì)劃。以上流程環(huán)節(jié)分別對應(yīng)Plan計(jì)劃、Do執(zhí)行、Check檢查、Action行動，構(gòu)成績效管理PDCA循環(huán)。在“螺旋推進(jìn)”的績效管理循環(huán)中，通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)改進(jìn)，保證各級組織績效持續(xù)提升。圍繞這一過程，我們發(fā)現(xiàn)目前中小型企業(yè)在績效管理工作方面主要存在以下五類問題。

1.1 績效“管理”與績效“考核”的錯(cuò)位

考核作為一種企業(yè)檢查績效實(shí)現(xiàn)情況與程度的工具，根據(jù)目前國內(nèi)的情況來看，仍是使用最傳統(tǒng)、最普遍的一種績效檢查工具?？己私Y(jié)果直接影響企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整、部門業(yè)績的量化、員工激勵(lì)薪酬的兌現(xiàn)。大部分中小型企業(yè)(尤其以由合伙制轉(zhuǎn)為股份制經(jīng)營的企業(yè))仍習(xí)慣以“業(yè)績考核”替換“績效管理”，將“考核”等同于“管理”，往往形成了“按轍趕車”的簡單做法，未能發(fā)揮績效管理對企業(yè)經(jīng)營的引領(lǐng)作用，從而形成了為了考核得分而工作的簡單思維定式，忽略了企業(yè)績效工作本身管理體系的屬性。

1.2 對績效管理工作重視不夠

組織績效的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該系統(tǒng)地分解為各部門績效的有機(jī)組合，各部門績效又應(yīng)全面分解到各崗位，從而將組織績效落實(shí)到各基層崗位績效層面。以上流程基于各級管理者建立起科學(xué)有效的績效指標(biāo)并將組織戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化、分解，“自上而下”逐級分解、“自下而上”形成合力。但目前管理實(shí)踐中，對績效管理工作重視不夠，注意力僅集中在考核實(shí)務(wù)上，隔斷了績效管理業(yè)務(wù)鏈，造成績效管理工作不成體系，只關(guān)注考核的定量指標(biāo)、個(gè)人利益，未能形成團(tuán)隊(duì)合力。

1.3 績效管理缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營指導(dǎo)

績效考核、績效管理、戰(zhàn)略性經(jīng)營三者之間，前者為后者的管理工具，從而可見績效管理不僅是員工管理的工具，更是企業(yè)績效管理、戰(zhàn)略性經(jīng)營的基礎(chǔ)工具?？冃Ч芾響?yīng)圍繞實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解落實(shí)，把每名員工的績效集中到實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)上來。而大部分企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)、衡量員工績效時(shí)，沒有同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，沒有發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略管理工具的作用。

1.4 績效管理與人力資源管理其他模塊脫節(jié)人力資源管理是人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理為一體的理論系統(tǒng)，其中績效管理與其他模塊間不是互相孤立的，而是有機(jī)結(jié)合、共同發(fā)揮功效。對績效管理的評估結(jié)果應(yīng)綜合運(yùn)用到其他環(huán)節(jié)中指導(dǎo)其他人力資源管理業(yè)務(wù)開展，而目前許多中小型企業(yè)僅僅將考核結(jié)果與員工激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系，局限于兌現(xiàn)獎(jiǎng)金分配，通過考核得分分配獎(jiǎng)金了事，沒有真正發(fā)揮它對員工業(yè)績應(yīng)有的引領(lǐng)作用，更談不上將績效管理同人力資源管理其他模塊聯(lián)系起來。

1.5 績效反饋重視不夠

在PDCA的管理回路中，績效反饋十分重要，起到總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、溝通提升、指導(dǎo)實(shí)踐的作用，良好的反饋是鏈接管理回路的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效檢查得出結(jié)論后，應(yīng)組織相關(guān)管理部門對缺陷環(huán)節(jié)、崗位進(jìn)行績效面談，通過溝通使員工了解組織經(jīng)營的績效目標(biāo)、自己在其中的作用、目前缺陷及改進(jìn)方案、預(yù)期展望。而目前的情況是，大部分企業(yè)在將考核結(jié)果運(yùn)用于兌現(xiàn)績效獎(jiǎng)金后，沒有進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋，缺乏與員工的互動，極端情況下甚至造成管理者與員工之間的矛盾，可能影響到員工工作態(tài)度，進(jìn)而對組織業(yè)績造成不良影響。

2 中小型企業(yè)提升內(nèi)部績效管理水平的改進(jìn)研究

以上分析基于構(gòu)建系統(tǒng)有效的績效管理體系，激發(fā)企業(yè)內(nèi)員工的整體效應(yīng)，促進(jìn)業(yè)績目標(biāo)完成，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，中小型企業(yè)提升內(nèi)部績效管理水平應(yīng)從以下三方面入手。

2.1 重視員工在組織績效管理中的作用

組織績效的實(shí)現(xiàn)是通過各層級、各崗位的連續(xù)運(yùn)營中得以實(shí)現(xiàn)的，基層崗位某項(xiàng)績效目標(biāo)的達(dá)成與否對整個(gè)組織績效實(shí)現(xiàn)看似并無重大影響，但其中對績效管理中心的組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了根本性動搖。戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解到組織運(yùn)營過程中的部分指標(biāo)未能達(dá)成，該部分相關(guān)的經(jīng)營業(yè)績將無法按預(yù)期達(dá)成。因此，要重視人在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，要在組織內(nèi)每名員工頭腦中樹立績效意識，產(chǎn)生改進(jìn)績效的意識，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的意識。

2.2 完善績效考核體系

2.

2.1 完善合理高效的考核體系，追求企業(yè)整體績效

參照“平衡計(jì)分卡”的理念，建立以“經(jīng)濟(jì)效益”為核心、以“提高經(jīng)濟(jì)質(zhì)量”為導(dǎo)向、以組織戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為基礎(chǔ)，將業(yè)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來的考核體系，用整體發(fā)展戰(zhàn)略思想引領(lǐng)組織發(fā)展，用合理高效的績效考核指標(biāo)體系牽引員工追求績效，最終匯聚到實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)上來。

2.2.2 科學(xué)制定績效考核指標(biāo)，加強(qiáng)績效管理手段

業(yè)績考核指標(biāo)在傳統(tǒng)的品質(zhì)型、特征型、運(yùn)營型、結(jié)果型基礎(chǔ)上，目前愈來愈朝著兼而有之的綜合型指標(biāo)體系發(fā)展。建議結(jié)合組織全面預(yù)算管理的實(shí)施，引入平衡記分卡管理方式找出組織經(jīng)營的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。在公司各層面建立起相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，簡稱KPI)，各管理層級間通過KPI進(jìn)行逐層負(fù)責(zé)、逐層管控，將組織的經(jīng)營業(yè)績貫穿到各層級的運(yùn)營之中。

2.2.3 提綱挈領(lǐng)、突出重點(diǎn)，強(qiáng)化對中層管理者的績效考核

借鑒國際上公認(rèn)的馬特萊法則(即“80/20法則”)，把主要精力放在對占公司20%的中層管理人員的考核上，再以中層管理人員去帶動占全公司80%普通員工的考核，通過分層負(fù)責(zé)的體制縮減管理幅度、提高工作效率、提升管理效果；對中層管理人員的考核重點(diǎn)放在對其能力的評定和對業(yè)績的跟蹤反饋上。在對中層管理人員的考核中建議適度擴(kuò)大考核面，可以借鑒360度評價(jià)的理念，建議在原有上級考核的基礎(chǔ)上適當(dāng)擴(kuò)展到下級、同事、業(yè)務(wù)對口范圍等多角度，從經(jīng)營、管理、質(zhì)量、學(xué)習(xí)與流程等多方面入手進(jìn)行評價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)對被考核者的全方位績效評價(jià)。

2.2.4 注重管理循環(huán)，規(guī)范、及時(shí)做好績效反饋工作

績效反饋與業(yè)績跟蹤應(yīng)融入考核后的績效管理業(yè)務(wù)中，結(jié)合工作現(xiàn)狀與組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對被測評者進(jìn)行溝通反饋，慎重對待績效評價(jià)結(jié)果，組織績效面談要肯定成績、指出缺陷、分析原因、提出改進(jìn)建議，并展望改進(jìn)成效，通過反饋促進(jìn)績效改進(jìn)提升、保證組織目標(biāo)逐層分解落實(shí)到位，最終帶動組織績效管理工作改觀。

2.3 健全激勵(lì)與約束機(jī)制

在完善績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，企業(yè)內(nèi)部績效管理水平還可以從健全激勵(lì)、約束機(jī)制方面得以提升。中小型企業(yè)因自身規(guī)模有限，無法在人力資源上以量取勝，因此可以通過激勵(lì)機(jī)制、配合薪酬制度促進(jìn)現(xiàn)有員工的績效表現(xiàn)，提升組織整體績效。

2.3.1 完善薪酬制度 ，科學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)薪酬

除了較容易衡量、比較的顯性激勵(lì)形式，還可以通過額外福利和服務(wù)，使員工獲得一定的非貨幣性激勵(lì)。薪酬系統(tǒng)中，績效工資、激勵(lì)工資與所應(yīng)達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)企業(yè)具體整體績效狀況制定，對激勵(lì)工資進(jìn)一步區(qū)分長期激勵(lì)、短期激勵(lì)分別設(shè)計(jì)；對績效工資則應(yīng)動態(tài)管理，防止僵化。

2.3.2 激發(fā)員工潛力，提升激勵(lì)效果

精神激勵(lì)通過對員工的嘉獎(jiǎng)和鼓勵(lì)，滿足員工精神上心理上的需求。關(guān)注員工需求，了解員工內(nèi)心深處的心理需求，探索具體措施，在績效激勵(lì)中重點(diǎn)開發(fā)、激發(fā)員工自身潛力并提高、挖掘員工潛力，自覺為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

3 改善企業(yè)文化、促進(jìn)情感激勵(lì)

中小型企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)構(gòu)建企業(yè)文化，加強(qiáng)對員工的情感溝通，營造良好的工作氛圍，使員工始終保持良好的心態(tài)與平穩(wěn)的工作情緒。倡導(dǎo)公平、上進(jìn)的企業(yè)文化，對員工進(jìn)行情感激勵(lì)，使其保持良好的心態(tài)，提升企業(yè)整體績效。

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作者簡介：茍宏(1981-)，男，碩士研究生，經(jīng)濟(jì)師，國家二級企業(yè)人力資源管理師，現(xiàn)供職于中國石油浙江油田。

中圖分類號：F276.3

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)06(b)-040-03