文：闞有波

解碼“汽車維修企業(yè)經(jīng)營(yíng)”（19）

文：闞有波

5.將如何使用所創(chuàng)造的財(cái)富

計(jì)劃的制定者和實(shí)施者還要考慮一些細(xì)節(jié)問(wèn)題，如：要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的愿望有多強(qiáng)烈，因?yàn)樵竿綇?qiáng)烈，動(dòng)力越足；在時(shí)間、金錢或其他資源上，更愿意在哪個(gè)方面投入去實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃；實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃需要多久；為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，還需要增加多少客戶，并且必須要在每個(gè)新客戶身上花費(fèi)什么；最后，如果計(jì)劃成功了，通過(guò)計(jì)劃獲取的利潤(rùn)將如何分配?

第三節(jié) 管理者首先要制定計(jì)劃

1.為什么要制定計(jì)劃

金融危機(jī)讓很多企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境，國(guó)內(nèi)很多售后服務(wù)企業(yè)受到牽連。但是大家有沒(méi)有想到福特汽車？就在大家聽(tīng)到克萊斯勒申請(qǐng)破產(chǎn)、通用汽車可能申請(qǐng)破產(chǎn)的時(shí)候，福特汽車憑借其優(yōu)良的財(cái)務(wù)管理和現(xiàn)金流在金融危機(jī)中“化險(xiǎn)為夷”，這不能不說(shuō)是福特的一個(gè)奇跡。

福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特是20世紀(jì)最偉大的企業(yè)家之一。他既是機(jī)械天才、發(fā)明家，又是商業(yè)天才和企業(yè)家。發(fā)明家往往不是好的企業(yè)家，而福特與其他發(fā)明家的區(qū)別在于：他做計(jì)劃。

他說(shuō)：“我總是以這樣的方式去做事：在開(kāi)始動(dòng)手之前，把每一個(gè)細(xì)節(jié)都計(jì)劃好。否則的話，一個(gè)人在工作進(jìn)行時(shí)卻不斷地做改變，直到最后還無(wú)法統(tǒng)一，那就會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間，這種浪費(fèi)是不值得的。很多發(fā)明家的失敗是因?yàn)樗麄兎植磺逵?jì)劃與實(shí)踐的區(qū)別。”

要成為一名管理者，首先要學(xué)會(huì)制定計(jì)劃。大約100年前，管理學(xué)的奠基人之一法約爾就總結(jié)說(shuō)，管理的5大職能是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。這5大職能，在法約爾總結(jié)出來(lái)后就成為經(jīng)典。后人把指揮和協(xié)調(diào)合并為領(lǐng)導(dǎo)，成為管理的4大職能，今天的任何一本管理學(xué)教科書(shū)中都有。

這個(gè)總結(jié)合情合理。管理是為了創(chuàng)造成果，首先就要計(jì)劃：創(chuàng)造怎樣的成果？怎樣創(chuàng)造這樣的成果？然后是組織：組織人力、物力、財(cái)力等相關(guān)資源。其后是領(lǐng)導(dǎo)，不過(guò)我更愿意用德魯克所說(shuō)的整合：把這些資源通過(guò)一定的流程整合到一起。同時(shí)還要控制：運(yùn)用一定的流程、標(biāo)準(zhǔn)和措施，確保以上的過(guò)程運(yùn)行在正確的軌道上。

這適用于一切管理，時(shí)間管理也是如此。時(shí)間管理的第一個(gè)原則，就是計(jì)劃時(shí)間。比如創(chuàng)辦了玫琳凱化妝品公司的著名企業(yè)家玫琳凱，每天晚上會(huì)列出“明天我必須做的6件最重要的事情”，并依照它們的重要性按順序排列。每天早上，她先從表上最重要的那件事開(kāi)始做起。

福特和玫琳凱，都是從制定計(jì)劃開(kāi)始做管理。

2.如何制定計(jì)劃

制定計(jì)劃的要點(diǎn)是設(shè)定目標(biāo)。每個(gè)人都在自我管理，也經(jīng)常為自己設(shè)定目標(biāo)，但是大多數(shù)時(shí)候，設(shè)定的都是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。比如某位員工設(shè)定這樣的目標(biāo)：“在2015年，我要做一個(gè)工作有成就的人?！边@樣設(shè)定目標(biāo)，往往不能實(shí)現(xiàn)。而如果按照SMART法則來(lái)細(xì)化目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)的可能性就大大增加了。

（1）目標(biāo)要具體（Specific）

“做一個(gè)工作有成就的人”不是一個(gè)具體的目標(biāo)，“學(xué)習(xí)更多管理知識(shí)”相對(duì)具體一些，而“學(xué)習(xí)更多汽車維修管理知識(shí)”則更具體一些。

（2）目標(biāo)要可衡量（Measurable）

可衡量的目標(biāo)才是真正具體的?！白x3本汽車維修企業(yè)管理的經(jīng)典著作、創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理流程并且全部應(yīng)用”就更具體了，因?yàn)樗袛?shù)字，可衡量。但是，這仍然不夠。

（3）目標(biāo)要可行動(dòng)（Actionable）

怎樣才算讀？讀了10頁(yè)算不算讀？匆匆翻了一遍算不算讀？目標(biāo)還可以繼續(xù)細(xì)化為更具體、更可衡量的行動(dòng)，比如：“讀3本汽車維修企業(yè)管理的經(jīng)典著作，并就收獲和體會(huì)寫出3篇讀書(shū)筆記。創(chuàng)造的流程應(yīng)該比現(xiàn)在的狀況提高效率30%。”

（4）目標(biāo)要現(xiàn)實(shí)（Realistic）

如果你從來(lái)沒(méi)有讀過(guò)任何一本管理著作，或者從來(lái)沒(méi)有寫過(guò)讀書(shū)筆記，或者你只是一名對(duì)企業(yè)管理突然產(chǎn)生了一定興趣的技術(shù)經(jīng)理，上面的目標(biāo)很可能對(duì)你不現(xiàn)實(shí)。也許現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)是，先讀3篇企業(yè)管理的文章。

（5）目標(biāo)要有時(shí)間限制（Time-limited）

多長(zhǎng)時(shí)間讀完3本書(shū)？對(duì)筆者來(lái)說(shuō)，最多不超過(guò)3周。對(duì)你來(lái)說(shuō)，則可以是3個(gè)月，可以是6個(gè)月。因此，加上時(shí)間限制后，這個(gè)目標(biāo)最后變成：“在未來(lái)3個(gè)月內(nèi)，讀3本人力資源管理的經(jīng)典著作，每月1本；并就收獲和體會(huì)寫出3篇讀書(shū)筆記，每月1篇。

第四節(jié) 企業(yè)盈利計(jì)劃的設(shè)計(jì)

1.全員認(rèn)可的目標(biāo)：想

企業(yè)目標(biāo)通常是企業(yè)負(fù)責(zé)人期望達(dá)成的經(jīng)濟(jì)收益、核心競(jìng)爭(zhēng)力、商業(yè)口碑以及做強(qiáng)做大的期望結(jié)果。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向，要告訴全體員工公司經(jīng)營(yíng)的方向和想達(dá)到的結(jié)果是什么。企業(yè)目標(biāo)是凝聚人心、激發(fā)動(dòng)力的源泉，是聚合所有員工力量朝著一個(gè)方向前進(jìn)的基礎(chǔ)。

對(duì)于汽車維修企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該是什么？最有效的目標(biāo)是用年產(chǎn)值作為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，用增幅比作為下一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。具體表現(xiàn)為：企業(yè)的年產(chǎn)值達(dá)到多少？利潤(rùn)為多少？平均每月的產(chǎn)值是多少？為實(shí)現(xiàn)每月產(chǎn)值，每天至少要修多少輛車？每輛車單車收入應(yīng)該達(dá)到多少，才能夠?qū)崿F(xiàn)年產(chǎn)值？

由于汽車維修企業(yè)的特殊性，集技術(shù)、銷售和服務(wù)為一體，企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了大大小小近10個(gè)或10個(gè)以上的部門，因此目標(biāo)的制定和實(shí)施就與各職能部門有密切的關(guān)系。而且，各部門之間的關(guān)系應(yīng)該是相互支撐的，如果支撐關(guān)系消失，就會(huì)變成相互制約的關(guān)系。另外，大量的事實(shí)表明，在完成目標(biāo)的過(guò)程中，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率是各部門效率的乘積，而不是各部門效率之和。

例如，如果各部門的效率都能做到100%，則最后企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率為100%×100%×……×100%=100%。

如果各部門都能做到110%，那么企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率則為110%×110%×……×110%≈300%，較目標(biāo)翻了近3倍。

如果各部門都只能做到90%，那么企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率則為9%×90%×……×90%≈30%，這表明最終目標(biāo)僅僅實(shí)現(xiàn)了1/3。

目標(biāo)的制定要做好前期的員工動(dòng)員，樹(shù)立他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)他們的重要意義。企業(yè)負(fù)責(zé)人要有一個(gè)心理目標(biāo)，然后在目標(biāo)制定時(shí)引導(dǎo)員工制定的目標(biāo)向企業(yè)的目標(biāo)靠攏，與員工們一起制定的目標(biāo)更具有可實(shí)現(xiàn)性。

案例分享

某汽車品牌4S店的企業(yè)建筑面積為2 000多m2，員工將近60名，其中一線維修人員近30人，目前的維修業(yè)務(wù)量為平均每天16～17臺(tái)次，年收入為400萬(wàn)元左右?？鄢孔?、水、電、人工、設(shè)備工具以及庫(kù)存等費(fèi)用后，企業(yè)沒(méi)有太多盈余。該店總經(jīng)理期望半年后能夠在維修業(yè)務(wù)上有所突破，日維修量達(dá)到40臺(tái)次，于是召集各部門主管來(lái)開(kāi)會(huì)。

會(huì)議開(kāi)始，總經(jīng)理就提出下半年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：要求維修車間日維修業(yè)務(wù)達(dá)到40臺(tái)次，單車收入在原有基礎(chǔ)上增加20%，總體收入比上半年翻一番。接著他要求各部門主管根據(jù)情況匯報(bào)下半年能完成的任務(wù)量，初步估算下半年的營(yíng)業(yè)額。

此時(shí)各部門主管及核心員工面面相覷，默不作聲。好一會(huì)，車間主管發(fā)言：“車都沒(méi)有，讓我們?cè)趺赐瓿?0臺(tái)次的維修量？”業(yè)務(wù)主管也說(shuō)道：“我們周邊又沒(méi)小區(qū)，地理位置也比較偏，車源本身就是問(wèn)題，一下子進(jìn)廠車輛翻一倍多，有困難。”其他各部門也都開(kāi)始強(qiáng)調(diào)各自的困難……現(xiàn)場(chǎng)氣氛尷尬凝重，總經(jīng)理只好宣布會(huì)議暫時(shí)結(jié)束。

這位總經(jīng)理與筆者聯(lián)系，經(jīng)過(guò)溝通，筆者建議他當(dāng)天晚上召集各部門主管負(fù)責(zé)人及骨干員工開(kāi)一個(gè)目標(biāo)制定交流會(huì)，筆者也到了會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)。會(huì)議開(kāi)始后，筆者先輕松地拋出了一個(gè)話題：“大家想不想在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上提高收入？”

回答出奇的整齊：“想！”

“那好，都想得話，我們要?jiǎng)?chuàng)造出能實(shí)現(xiàn)我們‘想’相匹配的業(yè)績(jī)。大家就說(shuō)我們下半年能完成多少任務(wù)，我們來(lái)共同制定目標(biāo)，實(shí)事求是，不要抱怨。”筆者隨即布置了任務(wù)。

車間主管說(shuō)：“根據(jù)車間人員配置與技術(shù)能力，每天完成40臺(tái)次的業(yè)務(wù)量沒(méi)問(wèn)題，不過(guò)需要業(yè)務(wù)部門多開(kāi)發(fā)點(diǎn)客戶，另外需要配件供應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)確且保證質(zhì)量?！?/p>

業(yè)務(wù)主管也說(shuō)：“現(xiàn)在店內(nèi)平均每月新車銷量50多輛，通過(guò)客服以及必要的業(yè)務(wù)推廣，新車回廠業(yè)務(wù)可以保證每天多增加5臺(tái)次。另外，通過(guò)公關(guān)周邊的大企業(yè)，做他們的定點(diǎn)維修單位；在周邊小區(qū)做一些宣傳推廣；通過(guò)異業(yè)聯(lián)盟，與周邊的賓館、飯店以及娛樂(lè)場(chǎng)所聯(lián)動(dòng)吸引客戶；最后再發(fā)動(dòng)周邊有車的朋友，相信完成每天40臺(tái)次的任務(wù)應(yīng)該不是大問(wèn)題，但需要車間保證質(zhì)量與出車效率。”

配件主管說(shuō)：“如果能實(shí)現(xiàn)每天40臺(tái)車次的業(yè)務(wù)量，我就有與配件供應(yīng)商談條件的砝碼，不但能保質(zhì)，還能夠讓其為我們送貨?！?/p>

大家你一言我一語(yǔ)，結(jié)果都認(rèn)為能實(shí)現(xiàn)每天40臺(tái)次的維修業(yè)務(wù)量。這時(shí)筆者追問(wèn)了：“這個(gè)目標(biāo)是不是大家的，要不要實(shí)現(xiàn)？”當(dāng)他們回答“是”之后，筆者要求每人寫一個(gè)目標(biāo)達(dá)成承諾書(shū)并簽字蓋章。同時(shí)每個(gè)人再作出一個(gè)目標(biāo)達(dá)成計(jì)劃書(shū)，要求：有明確的目標(biāo)任務(wù)；明確為達(dá)成目標(biāo)要做好哪些工作；需要哪些支持；起止時(shí)間。

會(huì)議結(jié)束后，總經(jīng)理只需要根據(jù)每個(gè)部門報(bào)的工作目標(biāo)，盯進(jìn)度、檢查監(jiān)督就可以了。一個(gè)月后，車間日維修量達(dá)到30多臺(tái)次，增長(zhǎng)率達(dá)到110%以上，而且平均單車收入增加了50%以上，月總產(chǎn)值大大超出了他的預(yù)期。

（待續(xù)）

闞有波，安萊（北京）汽車技術(shù)研究院院長(zhǎng)，國(guó)家質(zhì)檢總局汽車質(zhì)量召回中心安全系統(tǒng)專家，全國(guó)機(jī)動(dòng)車檢測(cè)維修職業(yè)技能競(jìng)賽裁判長(zhǎng)。擁有豐富的維修經(jīng)驗(yàn)，曾獲得北京市第一屆汽車維修工高級(jí)技能大賽冠軍。2008年創(chuàng)辦安萊（北京）汽車技術(shù)研究院，致力于打造中國(guó)汽車服務(wù)業(yè)第一品牌，將“教練技術(shù)”與汽車服務(wù)行業(yè)有機(jī)融合，從管理和技術(shù)兩方面尋求突破。