劉納 魯維 趙國清 連帥 楊卿 李艷霞 崔忠智

( 中國飛行試驗研究院技術(shù)中心，陜西 西安 710089)

0 引言

中國飛行試驗研究院技術(shù)中心綜合管理職能包括行政管理、黨群工作、人力資源和領(lǐng)導(dǎo)干部的管理、下屬單位的綜合管理與協(xié)調(diào)。綜合管理業(yè)務(wù)增加了，職能綜合了，綜合管理需要精細化。精細化的目的可以簡單地總結(jié)為:復(fù)雜的事情簡單化、簡單的事情流程化、流程化的事情定量化、定量化的事情信息化。精細化管理要求工作內(nèi)容的細化、考核指標的量化、工作流程的優(yōu)化，流程上下游關(guān)系的協(xié)同化，工作交付成果文件的模板化，工作流程的標準化。綜合管理雖然是一項管理職能，但在傳統(tǒng)的管理模式下，難以應(yīng)對精細化管理的要求和信息化條件下的業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏，不得不以解決問題為導(dǎo)向，探索指導(dǎo)綜合管理的專業(yè)技術(shù)，以“創(chuàng)新驅(qū)動”的理念思考綜合管理職能的發(fā)展。

1 職能項目化發(fā)展現(xiàn)狀

國際項目管理發(fā)展出現(xiàn)了四個方面的重大變化，其中“由項目的管理到項目化管理”是一個重要特點，它是指現(xiàn)代項目管理由“項目的管理”向“項目化管理”發(fā)展。前者是對實現(xiàn)項目目標全過程的管理，后者是通過項目組織方式實現(xiàn)長期性組織戰(zhàn)略目標的管理。項目化管理本質(zhì)是將組織中分散的、孤立的管理提升為對組織的系統(tǒng)性管理。當前國際項目管理發(fā)展呈現(xiàn)七個新特點，而項目化管理成為第一熱點［1］。項目化管理為組織職能項目化提供了理論指導(dǎo)，可以使綜合管理職能得以規(guī)范化運行，綜合管理職能向項目管理轉(zhuǎn)變，基于職能項目化推進綜合管理的專業(yè)化發(fā)展，從而使技術(shù)中心的戰(zhàn)略通過綜合管理的項目化轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力得以落實。

2 綜合管理職能項目化的主要方法

按照項目化管理本質(zhì)要求和理念，可以把綜合管理的日常工作系統(tǒng)地看作一個項目，使綜合管理向項目管理轉(zhuǎn)變。既然把綜合管理職能看作一個項目，就要設(shè)法運用項目管理技術(shù)和知識，以項目管理技術(shù)改造綜合管理職能，并指導(dǎo)綜合管理的創(chuàng)新實踐。

2.1 基于WBS 細化職能工作，探索綜合管理的范圍管理

以項目管理技術(shù)為指導(dǎo)，結(jié)合項目化管理的新特點，基于項目管理的WBS 工具，理論聯(lián)系實際，提出了開發(fā)“綜合管理WBS”的設(shè)想，并確定了綜合管理工作分解適用原則［2］。綜合管理工作分解適用原則包括:一是自上而下的原則，按照統(tǒng)一標準逐層、逐個樹狀分解;二是百分之百原則，對每一個工作元素按一個分解標準窮舉出其所有工作內(nèi)容，確保一個WBS 元素的下一層分解(子層)的工作總和必須等于上一層(父層)元素的工作內(nèi)容之和;三是獨立性原則，每個WBS 元素都應(yīng)該代表一個獨立的工作元素，不能重復(fù)或交叉，有較高的整體性和獨立性，能實現(xiàn)工作的可管理、可分配和可考核;四是編碼唯一性原則，每一個WBS 元素有且僅有一個編碼，此編碼可在整個綜合管理中進行信息交流;五是適當細分原則，最底層WBS 元素應(yīng)在活動之上的工作包級，且可控和可測;六是面向可交付成果原則，WBS 要確保每個工作元素都有相應(yīng)的交付物;七是定期更新原則，一般可在年底進行一次更新。綜合管理WBS 的設(shè)計還需要明確設(shè)計方法，包括設(shè)計的輸入依據(jù)、設(shè)計步驟、設(shè)計工具、WBS 的核查和評審，以及綜合管理WBS 模板的確定。

圖1 綜合管理職能定位示意圖

綜合管理WBS 第二層分解依據(jù)綜合管理職能定位見圖1，第二層分解元素見圖2。其中，行政管理、黨群工作、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)干部管理和綜合管理與協(xié)調(diào)依據(jù)了技術(shù)中心綜合管理的組織定位和職責分工文件。按照綜合管理工作分解適用原則，可以開發(fā)出綜合管理WBS。

圖2 綜合管理WBS 的第二層分解元素

2.2 基于WBS 明確職責分工，探索綜合管理的團隊管理

綜合管理WBS 是綜合管理的團隊管理的基礎(chǔ)，再結(jié)合組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置等情況，合理安排各崗位分工和職責權(quán)限，形成基于WBS 的綜合管理工作職責分工矩陣，依此落實責任機制?；赪BS 的綜合管理職責分工矩陣設(shè)計原則包括三個方面。一是以綜合管理WBS 為縱向，以組織結(jié)構(gòu)和權(quán)限層級為橫向，設(shè)置相應(yīng)的負責人。二是職責權(quán)限可分為三級:一級為領(lǐng)導(dǎo)級，負責人為技術(shù)中心分管領(lǐng)導(dǎo)，按領(lǐng)導(dǎo)分工文件劃分;二級為職能級，在技術(shù)中心綜合處設(shè)置分管領(lǐng)導(dǎo)和具體負責人;三級為執(zhí)行級，在所屬單位設(shè)置分管領(lǐng)導(dǎo)和具體負責人。三是每一項工作分解元素都應(yīng)該有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)和負責人。

要規(guī)范地開展基于WBS 的綜合管理職責分工矩陣設(shè)計，還需要明確設(shè)計的輸入依據(jù)、設(shè)計步驟、設(shè)計工具、責任分工矩陣的核查和批準等設(shè)計方法，確定基于WBS 的綜合管理職責分工矩陣模板。據(jù)此設(shè)計的基于WBS 的綜合管理職責分工矩陣，可以指導(dǎo)綜合管理項目化的團隊管理。

2.3 基于WBS 制訂進度計劃，探索綜合管理的進度管理

基于綜合管理WBS 還可以開展進度管理，即依據(jù)綜合管理WBS 及職責分工矩陣，制訂基于綜合管理WBS 的進度計劃，進而以此監(jiān)控工作進度，開展綜合管理工作的進度管理?；诰C合管理WBS 的進度管理的步驟見圖3，具體步驟包括:一是設(shè)定WBS，可通過進度計劃編制軟件(Project)直接導(dǎo)入綜合管理WBS 及職責分工矩陣;二是估計時間，依據(jù)綜合管理工作年度目標有關(guān)文件要求，確定綜合管理活動定義、活動歷時估算;三是設(shè)定節(jié)點，根據(jù)上述確定的目標和活動歷時估算，再根據(jù)人員和其他資源等實際情況，設(shè)定活動開始和結(jié)束時間、緊前和緊后工作，形成基于綜合管理WBS 的進度計劃;四是檢查審核、形成計劃，對生成的進度計劃進行檢查和評審，平衡人員工作量、資源沖突等問題，確保計劃的可實施性;五是進度監(jiān)控，根據(jù)進度計劃，監(jiān)控工作進度，及時更新進展情況、完成率，設(shè)置進度前鋒線，直觀了解綜合管理的進度情況;六是生成報表，必要時可以輸出可視化的進度報表，作為進度管理的文件資料。

圖3 綜合管理工作的進度管理工作步驟

基于WBS 的綜合管理工作進度管理還需要規(guī)范計劃制訂的依據(jù)、實現(xiàn)工具和方法，以及基于WBS 的綜合管理工作進度計劃模板和進度監(jiān)控模板(圖4)。

2.4 基于WBS 明確工作標準，探索綜合管理規(guī)范化

綜合管理的規(guī)范化可以通過明確工作標準來實現(xiàn)，而明確工作標準又可以利用綜合管理WBS，即依據(jù)綜合管理WBS，開發(fā)綜合管理的WBS 詞典。以此明確綜合管理工作的定義和要求，進一步規(guī)范工作標準。WBS 詞典以綜合管理WBS 為縱向維，即工作內(nèi)容維，并以WBS 編號為WBS 詞典中工作說明的序號。WBS 詞典的橫向維，即工作標準維，由每項具體工作(What)、誰來做(Who)、何時做(When)、如何做(How)、為何要這樣做(Why)、交付物和依據(jù)是哪個(Which)這“5W1H”，這6 個主要元素組成了工作說明。按照“以WBS 為線索，以工作內(nèi)容維+工作標準維為結(jié)構(gòu)”的模式，設(shè)計綜合管理WBS 詞典“工作說明”的模板，包括工作名稱、WBS 編號、負責角色等18 個主要元素，這些元素的定義及模板見圖5。綜合管理WBS 詞典的設(shè)計，還需要明確設(shè)計依據(jù)、設(shè)計步驟及工作說明模板，并依此生成包含全部WBS工作元素說明的綜合管理WBS 詞典。

圖4 基于WBS 的綜合管理工作進度計劃模板和進度監(jiān)控模板(截圖)

圖5 綜合管理WBS 詞典工作說明及元素定義

2.5 基于WBS 梳理工作流程，探索綜合管理流程可視化

綜合管理進一步規(guī)范化、流程化的另一個途徑是基于綜合管理工作WBS 的綜合管理工作流程可視化，即梳理編制綜合管理工作流程圖及其說明，以流程驅(qū)動綜合管理，提升綜合管理工作效率。

綜合管理工作流程的可視化，需要明確基于WBS 的綜合管理業(yè)務(wù)活動的細分、工作流程分級及編號和工作流程匯總目錄等工作流程規(guī)劃工作，包括工作內(nèi)容分析、職能部門分析、前后關(guān)系分析、負責崗位分析、工作方法分析等工作流程設(shè)計的五項分析法［3］，工作流程圖涉及的工具軟件、設(shè)計依據(jù)、繪制原則［4］、注意事項、設(shè)計技巧等，并明確工作流程的改進和優(yōu)化要求。

工作流程圖應(yīng)用Office 組件中Visio (2007版)的“流程圖”中的“跨職能部門流程圖”模板。流程圖縱向為時間進程，每個工作環(huán)節(jié)按時間先后排列;可以對所有工作環(huán)節(jié)劃分階段，一般階段劃分不超過5 個;流程圖橫向為職能部門，一般不超過5 個，職能部門級別高低順序從左到右依次排列;流程中的工作環(huán)節(jié)一般不超過13 個。每個工作環(huán)節(jié)要簡明標識工作名稱和序號，而且每一張工作流程圖還應(yīng)有設(shè)計、審核和批準簽字。每個工作流程圖都應(yīng)對應(yīng)一張工作流程說明表。其中，工作流程圖編號即綜合管理工作WBS 中對應(yīng)工作元素的WBS 編號。如果該工作元素同時有兩個及以上的流程圖時可在編號后加序號，如“2.1.1-1”;工作流程圖名稱即流程圖的主題;流程序號即流程圖中每個工作環(huán)節(jié)的序號;流程工作名稱即流程圖中每個工作環(huán)節(jié)工作的關(guān)鍵詞;具體內(nèi)容即流程圖中每個工作環(huán)節(jié)工作的內(nèi)容簡介;責任崗位即流程圖中每個工作環(huán)節(jié)工作的責任部門中的責任崗位名稱;工作成果即流程圖中每個工作環(huán)節(jié)完成應(yīng)交付的成果名稱。據(jù)此要求可以生成綜合管理工作流程圖集。

2.6 構(gòu)建綜合管理成熟度模型，探索綜合管理改進方向

項目管理成熟度模型是對項目管理成熟度的的測量標準，為組織的項目管理改進行動提供了邏輯路徑，明確了優(yōu)先順序［5］。因此，可以借鑒項目管理成熟度模型，構(gòu)建綜合管理的“五化成熟度模型”［6］，將綜合管理發(fā)展劃分為專業(yè)化、規(guī)范化、標準化、數(shù)字化、信息化五個階段(圖6)，并對其明確內(nèi)涵和定義，從而以“五化成熟度模型”為改進方向，指導(dǎo)綜合管理不斷改進，最終達到精細、高效管理。

圖6 綜合管理五化成熟度模型

3 實施效果

3.1 初步建成綜合管理的項目化管理機制

技術(shù)中心年度綜合管理工作在綜合管理項目化的指導(dǎo)下順利開展，基本克服了工作頭緒多與工作人員少的矛盾。同時，通過研究、探索和實踐，初步建成了基于綜合管理項目化作業(yè)文件的項目化管理機制，包括綜合管理項目化的范圍管理作業(yè)文件:《技術(shù)中心綜合管理WBS》和《技術(shù)中心綜合管理WBS 詞典》，這也是綜合管理范圍管理的工具和精細化的基礎(chǔ);綜合管理工作流程可視化作業(yè)文件:基于WBS 的《技術(shù)中心綜合管理工作流程圖集》，基本實現(xiàn)了基于綜合管理WBS 的綜合管理工作流程可視化;綜合管理工作分工責任制作業(yè)文件:基于WBS 的《技術(shù)中心綜合管理職責分工矩陣》，依此落實責任機制;綜合管理進度管理可視化作業(yè)文件:基于WBS 的《技術(shù)中心綜合管理工作進度管理》，探索了基于項目管理的綜合管理工作進度管理方法;綜合管理成熟度作業(yè)文件:綜合管理的“五化成熟度模型”，依此指導(dǎo)綜合管理不斷改進。

3.2 探索并掌握了綜合管理項目化的方法

運用WBS 工具將綜合管理職能按照確定的分解原則分解成相對獨立、內(nèi)容單一和易于管理的工作單元，有助于明確綜合管理工作范圍內(nèi)的所有任務(wù)，探索和實踐了基于WBS 的綜合管理項目化管理方法?；赪BS 詞典明確綜合管理的工作標準，為綜合管理的每一件工作提供標準化、制度化、工具化的要求和指導(dǎo)，探索和實踐了基于WBS 詞典的綜合管理標準化方法;運用工作流程管理工具，探索和實踐了基于WBS 的綜合管理工作流程可視化方法;以綜合管理WBS為依據(jù)進行職責分配和權(quán)限設(shè)定，確保每一項工作對應(yīng)的責任部門都有相應(yīng)的負責領(lǐng)導(dǎo)和負責人，探索和實踐了基于WBS 的綜合管理責任落實方法;利用綜合管理WBS 制訂基于綜合管理WBS 的進度計劃并對計劃進行監(jiān)控，探索和實踐了基于WBS 的綜合管理進度管理方法;借鑒項目管理成熟度模型，探索和實踐了基于項目管理成熟度模型的綜合管理改進方法。

3.3 促進了管理文化的轉(zhuǎn)變

通過項目化探索和實踐，以“項目管理技術(shù)”作為綜合管理的專業(yè)理論指導(dǎo)，學(xué)習(xí)項目管理技術(shù)，參加國際項目管理資質(zhì)認證，推進了綜合管理的理論學(xué)習(xí)和交流的學(xué)習(xí)型組織文化的培育;以“流程導(dǎo)向”作為綜合管理工作標準化的方法，不斷完善綜合管理工作流程可視化，促進了綜合管理按章辦事，培養(yǎng)了規(guī)范操作的嚴謹工作作風(fēng);以“問題導(dǎo)向”作為綜合管理的創(chuàng)新方法，明確了創(chuàng)新的目的和途徑;以“5W1H 方法”作為綜合管理的問題解決方法，指導(dǎo)綜合管理問題的解決。初步形成了項目管理理論指導(dǎo)下的問題導(dǎo)向管理探索文化。同時，培養(yǎng)了綜合管理人才，提升了綜合管理人員的管理水平和管理創(chuàng)新能力。

4 結(jié)語

本文基于綜合管理職能項目化的管理創(chuàng)新成果，以“項目管理技術(shù)”為理論指導(dǎo)，以“職能項目化”為探索方向，以“問題導(dǎo)向”為創(chuàng)新原則，以“流程導(dǎo)向”為規(guī)范化方法，結(jié)合綜合管理職能工作實際，以成熟的項目管理技術(shù)整合和指導(dǎo)現(xiàn)有的綜合管理工作和業(yè)務(wù)，促進綜合管理工作的流程可視化、指導(dǎo)標準化、操作規(guī)范化、管理精細化。綜合管理職能項目化探索和實踐的成果是在理論指導(dǎo)下的實踐成果，具有可復(fù)制性和推廣性。雖然綜合管理職能項目化的探索和實踐取得了初步成果，但是基于WBS 的綜合管理職能項目化還需要不斷探索和創(chuàng)新，規(guī)范相關(guān)制度和機制，以“五化成熟度模型”為改進方向不斷完善綜合管理工作。

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