四川城市職業(yè)學(xué)院　廖麗達(dá)　萬寧

中小型壽險公司“直道加速”管理策略分析

四川城市職業(yè)學(xué)院廖麗達(dá)萬寧

本文是繼《中小型壽險公司“彎道超越”策略分析》之后的進(jìn)一步策略分析篇。本文結(jié)合多家典型壽險公司在管理層、外勤主管、外勤人員等在工作中存在的問題進(jìn)行分析，給予相應(yīng)的解決對策，力求幫助中小型壽險公司在面對中國金融改革、開放、創(chuàng)新大潮中苦練內(nèi)功，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，提升企業(yè)規(guī)模和效益，從而實現(xiàn)“直道加速”！確保在新一輪改革開放、金融創(chuàng)新中做大中國保險業(yè)的市場份額，實現(xiàn)社會、企業(yè)、個人效益最大化。

中小型 壽險公司 直道加速 管理 策略

1　引言

2015年12月9日李克強(qiáng)總理在國務(wù)院常務(wù)會議部署促進(jìn)中央企業(yè)增效升級時，強(qiáng)調(diào)“推進(jìn)管理增效”。要求企業(yè)在注重創(chuàng)新的同時，更要向管理要效益！本文所分析的中小型壽險公司“直道加速”策略，就是指各中小型壽險公司在“彎道”超越策略的基礎(chǔ)上，如何提高管理理念，強(qiáng)化管理手段，提升公司績效管理水平。本文的研究重點在于，在不增加管理成本的前提條件下，從如何提高銷售團(tuán)隊的總體銷售業(yè)績，如何提升企業(yè)效益等多個角度進(jìn)行分析，力求幫助中小型壽險公司在激烈的競爭中管理增效，從管理效能上做強(qiáng)、做精、做大。

本文作者通過在四川華夏保險銀保、山西晉城國壽個險、山西運城稷山國壽個險、四川達(dá)州富德生命個險等多地的職場實踐中發(fā)現(xiàn)，通過加強(qiáng)管理理念、出勤管理、會議經(jīng)營、活動量管理、技能培訓(xùn)等公司基礎(chǔ)管理，以上各家機(jī)構(gòu)在原有外勤人員和內(nèi)勤管理人員數(shù)量不變的情況下，總體績效產(chǎn)能分別提高了400%以上。其中，四川華夏銀保完成的保費由2013年的30億元人民幣增長到2014年的100億元人民幣；山西晉城國壽2014年之前連續(xù)7年未完成個險任務(wù)，在2015年1月完成428萬元保費收入，同比增長428%；山西稷山國壽在2015年開門紅的190萬元保費收入上升到2016年1月的1000萬元保費收入，同比增長500%。這一組組數(shù)字告訴我們：管理搶市場，管理出效益，管理育人才！向管理要效益就是企業(yè)的立身之本！所謂“企業(yè)基礎(chǔ)管理”，就是用（合理的）最低成本的投入，創(chuàng)造出最高的產(chǎn)能效益。強(qiáng)化“企業(yè)基礎(chǔ)管理”既可以為企業(yè)創(chuàng)造出無窮的效益，激發(fā)員工潛力，還可以實現(xiàn)企業(yè)在市場規(guī)模、效益和人才儲備上的“直道加速”。本文主要針對壽險公司的管理層、外勤管理人員、外勤人員、內(nèi)勤人員等存在的問題進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并進(jìn)行相應(yīng)的對策分析，實現(xiàn)直道加速目標(biāo)。

2　管理層存在的問題及對策

2.1管理層存在的問題

（1）管理層對本級公司定位教條僵化。目前保險公司均在推行集中化管理而將總公司定位于決策層；分公司是管理層；而中支、縣支及營銷部更多的是展業(yè)職能，導(dǎo)致管理層“重業(yè)績輕管理”，甚至是忽視管理唯“業(yè)績至上”論。陷入一味以業(yè)績論英雄的怪圈，管理團(tuán)隊慢慢喪失了管理權(quán)威性，為公司的持續(xù)發(fā)展埋下隱患。

（2）在管理理念上將領(lǐng)導(dǎo)與管理、人情與制度、做人與做事混為一談。過于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)而忽視管理的剛性；過于強(qiáng)調(diào)人脈的成功而忽視工作結(jié)果考核導(dǎo)向，導(dǎo)致工作沒有標(biāo)準(zhǔn)，人情凌駕制度之上。

（3）在管理方法上過于強(qiáng)調(diào)獎勵而忽略懲罰負(fù)激勵，重激勵輕追蹤落實，導(dǎo)致外勤團(tuán)隊大獎勵大動、小獎勵小動、沒獎勵不動。為了提升銷售業(yè)績而不斷加大獎勵投入，增加公司經(jīng)營成本。

（4）在崗位職責(zé)上界定不清楚。喜歡抓權(quán)而不授權(quán)，每天陷入瑣碎的事務(wù)性工作而不做全局思考，缺乏未來發(fā)展的前瞻性，管理者每天都是最忙的閑人。

（5）管理層格局小沒追求。所謂格局就是一個人做事情的出發(fā)點和動力，與使命感、責(zé)任心、智慧、膽量密切相關(guān)。目前許多管理者并沒有意識到隨著國家深化改革、產(chǎn)業(yè)升級、金融創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)+等變革創(chuàng)新，保險行業(yè)面臨百年一遇的歷史發(fā)展機(jī)遇期，眼光還停留在傳統(tǒng)思維下，競爭市場搶蛋糕，缺乏做大市場的競合思想！

2.2解決的對策

（1）建立分條線的科學(xué)綜合考評指標(biāo)，發(fā)揮指標(biāo)的牽引作用。綜合指標(biāo)不僅是業(yè)績指標(biāo)，還應(yīng)包含、效能、勤政、財務(wù)、管理、服務(wù)等指標(biāo)。在針對業(yè)務(wù)系的干部考核堅持業(yè)績指標(biāo)考核的同時，要強(qiáng)化管理、服務(wù)、合規(guī)指標(biāo)的考核，而減少人際關(guān)系指標(biāo)的考核，針對后勤干部應(yīng)降低業(yè)績指標(biāo)，加大群眾基礎(chǔ)、服務(wù)等指標(biāo)的考核，使得指標(biāo)牽引管理變得更合理、更科學(xué)、更接地氣。

（2）強(qiáng)化管理，提升管理水平。強(qiáng)調(diào)制度管人而不是人情管人。就是要強(qiáng)調(diào)管理要有標(biāo)準(zhǔn)，工作安排要清晰、有節(jié)點、標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任到人。尤其是對那些公然挑戰(zhàn)管理權(quán)威的一定要重罰以儆效尤，樹立管理權(quán)威！

（3）要物質(zhì)和精神獎勵相結(jié)合。要推拉結(jié)合、獎懲分明，讓大家明白什么是能做的、什么是不能做的。工作做得好的要表揚(yáng)樹標(biāo)桿，做的差的也要懲戒，以起到警示作用，有效避免管理的破窗理論。

（4）管理者要學(xué)會授權(quán)，要將培養(yǎng)人才視為對公司的最大貢獻(xiàn)。管理者要明白“隊伍管理中只有外勤強(qiáng)才是真的強(qiáng)”。所以公司要定期組織干部學(xué)習(xí)管理知識，要形成任職考試制度，提升干部管理素養(yǎng)。

3　外勤主管存在的問題及對策

3.1外勤主管存在的問題

（1）人員素質(zhì)低、沒有管理能力；不會帶隊伍、不會帶新人；不敢管理、不會管理、不愿管理。

（2）角色定位不準(zhǔn)確，缺乏營銷技能和自主經(jīng)營意識，打著團(tuán)隊“自主經(jīng)營”的口號對隊伍放任自流，沒將自己定位成經(jīng)營者而是銷售人員。

（3）缺乏職場倫理，執(zhí)行力度差，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，管理的隨意性愈演愈烈，政令執(zhí)行力大打折扣。

3.2對策

（1）對外勤人員進(jìn)行嚴(yán)格甄選，并加強(qiáng)管理理念學(xué)習(xí)。

（2）建立經(jīng)營意識，培養(yǎng)企業(yè)家“敢闖、舍得、和氣、低調(diào)、共贏”精神的同時，不要用員工制改革忽悠團(tuán)隊。

（3）修改基本法。要給真正有能力的人提供晉升空間，要打破現(xiàn)有體制下的按部就班傳統(tǒng)模式。

4　外勤人員存在的問題及對策

4.1外勤人員存在的問題

（1）人員素質(zhì)低，文化底子差，缺乏金融知識和展業(yè)技能，不愛學(xué)習(xí)。

（2）自主經(jīng)營意識差，大多在利益驅(qū)動下開展?fàn)I銷工作。

（3）對工作認(rèn)同度不高，還放不下面子。

（4）出勤情況差。外勤活動量始終上不來。

4.2對策

（1）以“舍得、共贏”作為選拔從業(yè)人員的標(biāo)準(zhǔn)。勤奮的人不一定舍得，舍得的人一定勤奮。一勤天下無難事；舍得的人才會有成本和經(jīng)營意識；出勤的人才能轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)斗力；學(xué)習(xí)的人才能開拓視野，提升格局，工作動力意愿提高了，自主經(jīng)營意識就會提高。

（2）培養(yǎng)“責(zé)任文化”。要從知識、意愿、技能三方面提升員工素質(zhì)。通過國家民生制度改革的時政學(xué)習(xí)，增強(qiáng)行業(yè)認(rèn)同感，使命感；通過加強(qiáng)職業(yè)基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)培養(yǎng)責(zé)任感、事業(yè)心；通過早會訓(xùn)練從中長期方面提升外勤人員素質(zhì)。

（3）加強(qiáng)追蹤管理，建立立體追蹤體系。要高度重視出勤，提高早會專題質(zhì)量。

5　內(nèi)勤人員存在的問題及對策

5.1內(nèi)勤人員存在的問題

（1）內(nèi)勤人員的定位混亂，缺乏對自己未來的規(guī)劃，缺乏工作熱情，依賴性強(qiáng)，主動性差。

（2）缺乏責(zé)任心，缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗，易造成人員斷層，總覺得缺人。

（3）執(zhí)行力差，作風(fēng)推諉拖沓，不敢擔(dān)當(dāng)。

（4）管理沒有層級觀念。管理關(guān)系混亂造成內(nèi)部管理的最大消耗；造成簡單事情人人管、難辦的事情沒人管；工作憑心情、將個人情感凌駕于管理制度之上，凌駕于公司利益之上。

5.2對策

（1）年輕人要有實戰(zhàn)工作經(jīng)驗，建立制式化實習(xí)機(jī)制。

（2）工作指令清楚，標(biāo)準(zhǔn)清楚，工作安排責(zé)任落實到人頭，賞罰分明。

（3）建立大營銷理念，培養(yǎng)“一人多能”而不是崗位唯一性。外勤要培養(yǎng)流水線人才，內(nèi)勤要培養(yǎng)通才。

6　銷售管理環(huán)節(jié)存在的問題及對策

6.1銷售管理環(huán)節(jié)存在的問題

（1）缺乏經(jīng)營成本意識。

（2）缺乏銷售人員的活動量。帶動活動量活動，激發(fā)客戶的需求。

（3）銷售人員缺乏專項技能訓(xùn)練。

（4）缺乏流程追蹤體系。

6.2對策

（1）建立會議制度。例如：主管早會的工作安排計劃，大早會的考勤、專題、政令宣導(dǎo)等，二早會的專項輔導(dǎo)、分享等。同時，還可以利用微信等方式召開日總結(jié)會，開展工作進(jìn)度匯報、達(dá)標(biāo)情況匯報、先進(jìn)事跡分享、后進(jìn)原因分析等多項改進(jìn)舉措。

（2）以主管、經(jīng)理為第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)大單開拓，每天匯報大單開拓情況等。

（3）每日追蹤平臺排名情況，掌握每日經(jīng)營節(jié)奏。

（4）強(qiáng)化增員工作。要想保費增長，就要將增員當(dāng)成日常工作，要有效地對人力進(jìn)行篩選，同時還要進(jìn)行架構(gòu)增員。

［1］ 萬寧，廖麗達(dá).中小型壽險公司“彎道”超越策略分析［J］.中國商貿(mào)，2014（05）.

F840.3

A

2096-0298（2015）12（a）-023-03

廖麗達(dá)（1979-），女，四川資中人，碩士，副教授，四川城市職業(yè)學(xué)院，主要從事市場營銷方面的研究；萬寧（1973-），男，河南泌陽人，大學(xué)學(xué)歷，高級講師，理財規(guī)劃師，曾任華夏保險四川分公司資陽中心公司總經(jīng)理，現(xiàn)為職業(yè)培訓(xùn)師。