文／二 哥

高頻打低頻？玩壞了的邏輯
——深度解讀餐飲行業(yè)食材供應(yīng)鏈B2B市場

文／二 哥

業(yè)務(wù)選擇過程中，用戶動(dòng)用的是模糊決策機(jī)制。除了頻度，還會綜合考慮客群、場景、頻次、專業(yè)度、付費(fèi)模式、標(biāo)準(zhǔn)化程度等很多指標(biāo)，或多或少影響最后決策，僅僅使用頻率這個(gè)維度完成判斷，顯然不是用戶的邏輯。

創(chuàng)業(yè)，特別是O2O/B2B行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，正在經(jīng)歷一個(gè)重度細(xì)分和垂直化的進(jìn)程。由此，也不可避免地引發(fā)了有關(guān)賽道整合的思考和設(shè)想。事實(shí)上，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的腦海里都有一個(gè)更大的平臺和生態(tài)。從戰(zhàn)略角度來說，單點(diǎn)切入并不是目的，而是過程和手段：即針對細(xì)分客群和場景打造強(qiáng)黏性服務(wù)，形成穩(wěn)定的用戶流量平臺之后，最終伺機(jī)做大。不過，一旦戰(zhàn)略路徑變成了人盡皆知的秘密，就很容易演化成創(chuàng)業(yè)者甚至投資人的生存焦慮——整合或被整合，選擇或被選擇，這似乎是一條必然之路。

“我不想知道我是怎么來的，我就想知道我是怎么沒的”，面對這個(gè)觸及終極命運(yùn)的問題，在創(chuàng)業(yè)之初如何選擇賽道以及選擇什么樣的賽道，就成為一個(gè)核心的問題。對于如何破題，雕爺曾經(jīng)寫過“O2O的勝負(fù)手”，提出了從頻度、專業(yè)度、免費(fèi)模式和服務(wù)四個(gè)角度來做O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的終局判斷，這應(yīng)該是到目前為止最簡潔、最清晰的一套判斷體系。

過度使用“高頻打低頻”滋生決策惰性

但遺憾的是，其中的一些邏輯，特別是“高頻打低頻”有被過度甚至錯(cuò)誤使用的傾向。在項(xiàng)目選擇、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定以及投向分析等方面，這種傾向正在滋生決策惰性。比如，餐飲行業(yè)食材供應(yīng)鏈B2B市場里面，在生鮮蔬菜供應(yīng)鏈和調(diào)料糧油等標(biāo)品供應(yīng)鏈的整合可能性的判斷上，“高頻論”會輕易地得出前者“生吃”后者的結(jié)論，但是我看未必。

如果簡單從頻次的角度來說，邏輯上似乎很清楚：生鮮蔬菜1～2天采購一次。而調(diào)料糧油等標(biāo)品因?yàn)榭梢远谪洠少徶芷跒?～6天甚至更長；生鮮蔬菜供應(yīng)鏈服務(wù)商直接切入調(diào)料糧油的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的商品，通過高頻生鮮蔬菜的采購習(xí)慣，覆蓋5～6天采購場景下的一站式低頻采購，戰(zhàn)局已定。

但是且慢，是不是想得太簡單了？

這個(gè)終極選擇觸及具體什么頻度？服務(wù)的價(jià)格有沒有優(yōu)勢？配送是否及時(shí)？售前專業(yè)度夠不夠？售后服務(wù)到不到位？場景重疊度如何？增值服務(wù)差異性如何？我們先做個(gè)深入分析，再來判斷結(jié)論是否正確。

首先看頻度

對于餐飲商戶而言，生鮮蔬菜和調(diào)料糧油在消費(fèi)或生產(chǎn)頻次上并沒有本質(zhì)的不同，每天的經(jīng)營除了菜品制作，飯還是要燒的、油還是要用的、調(diào)味品還是必須要放的。所不同的是，或者說大家一般在討論的都是采購頻度：生鮮蔬菜因?yàn)槠浯鎯p耗的問題，采購上必須高頻采購；而調(diào)料糧油等標(biāo)品因?yàn)橛行谳^長，在采購要求上相對較低，相較而言可以采取更長的周期、更高的客單價(jià)的形式進(jìn)行。

從商戶的角度來說，這種采購頻次上的不同并不是商戶的主動(dòng)需求形成的，而是不同品類的特點(diǎn)決定的。這個(gè)細(xì)節(jié)對于判斷餐飲食材一站式采購的必然性和確定性會導(dǎo)向不盡相同的結(jié)論，后面會進(jìn)一步討論。

其次看價(jià)格

一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)特別是餐飲行業(yè)的食材供應(yīng)鏈，更大的運(yùn)營規(guī)模意味著在銷售終端產(chǎn)生更大的價(jià)格優(yōu)勢，這是核心價(jià)值之一。而這個(gè)規(guī)模優(yōu)勢的形成是必然需要時(shí)間積累的，誰能盡早投入并且持續(xù)專注，就能夠形成先發(fā)優(yōu)勢。同樣是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，全品類和垂直品類同時(shí)起步，更加專注的垂直平臺則更容易積累先發(fā)價(jià)格優(yōu)勢。

當(dāng)然，如果沒有先發(fā)優(yōu)勢，似乎還可以借力資本或其他資源優(yōu)勢。比如，一個(gè)常見思路是利用資本優(yōu)勢，在終端做價(jià)格補(bǔ)貼攻擊先發(fā)優(yōu)勢，以資本維度打時(shí)間維度。但是請?zhí)貏e注意，和C端O2O市場常用的過度價(jià)格補(bǔ)貼快速搶占市場不同的是，這一招用在食材標(biāo)品供應(yīng)鏈B2B市場一定會撞墻。

主要原因是，這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)多年沉淀形成非常成熟的價(jià)格體系，意味著快速顛覆的互聯(lián)網(wǎng)情懷和思維在這種市場里會變成不成熟的自大。傳統(tǒng)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)體系無論在體量、成熟度還是復(fù)雜性上，新平臺與之直接對抗并意圖極速突破，都有點(diǎn)像螳臂當(dāng)車一般自不量力。

再次是配送

生鮮蔬菜只能做次日早上配送。這個(gè)不用做過多說明，生鮮蔬菜儲存和物流過程中損耗大的特點(diǎn)使然。但是，一個(gè)本來并不應(yīng)該受制于損耗限制的調(diào)料糧油等標(biāo)品品類，為什么不可以做半日配送、2小時(shí)配送等更短時(shí)的配送，為何一定要捆綁在生鮮蔬菜品類上做早上的配送？如果我是一個(gè)商戶，為什么我在考慮生鮮蔬菜采購的時(shí)候，一定要把調(diào)料糧油等等其他在采購上并不著急的事情一塊考慮了？

雖然我是做餐飲的專家，只要供應(yīng)跟得上，并不要求我要是規(guī)劃采購的專家，因此也不要求我應(yīng)該在采購上有非常強(qiáng)的計(jì)劃性。供應(yīng)鏈服務(wù)的設(shè)計(jì)如果以要求商戶進(jìn)行計(jì)劃性的采購，繼而要求商戶在采購消費(fèi)上更聰明、更有條理、更理性為前提，這種服務(wù)本身就存在弱點(diǎn)，也就談不上終局思維。

從另外一個(gè)角度來說，離臨時(shí)性按需服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)越近的供應(yīng)鏈服務(wù)，一定在影響商戶選擇決策上更有優(yōu)勢，這一點(diǎn)對于特別是中小餐飲商戶的食材采購的判斷上同樣適用，并且毫無疑問。

市場操作中的三大難題

可能有人會說，別忘了這里面有一個(gè)一站式采購一站式配送的需求，對商戶來說難道不重要？前面我們提到了生鮮和調(diào)料糧油消費(fèi)頻次的相似性和采購頻次的被動(dòng)選擇性，以及選擇這個(gè)過程中諸多復(fù)雜的考量因素，讓這個(gè)看起來貌似重要的需求并不那么地具有決定性意義。

第一，全品類運(yùn)營沒有價(jià)格優(yōu)勢

垂直細(xì)分的供應(yīng)鏈體系意味著，在采購、倉儲、分揀包裝、配送以及其他服務(wù)上是具備極強(qiáng)的協(xié)同性和低成本優(yōu)勢的。而全品類運(yùn)營，特別是餐飲食材供應(yīng)鏈全品類運(yùn)營，往往是以犧牲標(biāo)品運(yùn)營效率為代價(jià)的。

生鮮蔬菜的供應(yīng)鏈且不談多溫管理、冷藏冷鏈，甚至對于分揀、包裝甚至物流過程中的防擠壓擺放都有特別要求。如此精細(xì)的管理要求和高企的管理成本，把調(diào)料糧油甚至快消品這類標(biāo)品全部放進(jìn)去采用統(tǒng)一的供應(yīng)鏈來完成服務(wù)，運(yùn)營效率顯而易見。

可能又有人說了，為什么要用生鮮蔬菜的配送鏈條服務(wù)標(biāo)品配送，完全可以用獨(dú)立的標(biāo)品供應(yīng)鏈來完成配送。對不起，如果沒有高度的供應(yīng)鏈運(yùn)營的協(xié)同性，這并不是生鮮蔬菜切標(biāo)品，這是同一個(gè)供應(yīng)鏈模型的競爭，或者就是同一條賽道的競爭好嗎？

第二，餐飲食材供應(yīng)鏈全品類配送服務(wù)體驗(yàn)不可控

試圖全品類覆蓋的平臺，首先核心業(yè)務(wù)即生鮮配送體驗(yàn)要可以接受，并且長期可持續(xù)。然而現(xiàn)實(shí)情況是，生鮮蔬菜配送服務(wù)因?yàn)楣芾礞湕l長、菜品非標(biāo)準(zhǔn)化、倉儲物流過程中損耗大、物流本身成本高、管理難度大等問題，很難保證良好且可持續(xù)的服務(wù)體驗(yàn)。從以上的分析來看，從商戶的視角來看，生鮮蔬菜做得尚且不甚了了，如果有價(jià)格不貴且配送服務(wù)體驗(yàn)更好的平臺可以選擇，為什么一定要在生鮮全品類這個(gè)平臺上玩那個(gè)沒意義的一站式？成本和服務(wù)因素不占優(yōu)勢，這個(gè)時(shí)候談一站式采購這個(gè)相對較弱的需求對商戶來說，既傷神又傷錢。

還有就是服務(wù)和專業(yè)度。無須多言，生鮮蔬菜和標(biāo)品本身就意味著完全不同的專業(yè)知識和運(yùn)營能力，無論是銷售、客情維護(hù)還是配送服務(wù)等要求都不一樣。雖然我買了你們家的生鮮蔬菜，但是僅僅在調(diào)味品這個(gè)品類上，你是否真的懂我是基于什么標(biāo)準(zhǔn)選用什么調(diào)味品？例如，這些調(diào)味品如何使用？不同產(chǎn)地、廠家出品甚至是不同生產(chǎn)批次的同類調(diào)味品有什么區(qū)別？這些區(qū)別對于我所制作的食品在品質(zhì)、性狀和口味上有什么實(shí)際影響？這些問題都不清楚，為啥我一定要買你們的調(diào)料糧油這類標(biāo)品？說白了，這個(gè)行業(yè)還需要顧問式服務(wù)，專業(yè)型服務(wù)是核心競爭能力之一。

當(dāng)然，會有不同的玩法，例如可以把所有品類都擺到商城上去，由商戶自己選，降低對專業(yè)推薦和服務(wù)的需要。但這無疑又提高了商戶進(jìn)行挑選和信息處理的難度，而且采購、倉儲和配送等線下服務(wù)的難度又必然隨著品類的增加而成倍地增加。

總而言之，服務(wù)是綜合性的，總是片面站在一個(gè)維度討論或者操作，對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言根本沒有任何實(shí)際意義。

第三，生鮮行業(yè)核心戰(zhàn)場尚未夯實(shí)，如何談做全？

還有一點(diǎn)，生鮮行業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新已經(jīng)提了做了這么多年，準(zhǔn)確地說，除了個(gè)別成熟的公司和團(tuán)隊(duì)，滿眼盡是過江之鯽前赴后繼，尚未看到能夠真正跳躍龍門的案例。國內(nèi)這么多所謂生鮮蔬菜的供應(yīng)鏈平臺，僅僅是生鮮品類做起來尚且疲于應(yīng)付，深陷白熱化競爭的泥沼，談切入標(biāo)品真的太遠(yuǎn)好嗎？攘外必先安內(nèi)，核心戰(zhàn)場尚未夯實(shí)，如何談做全？

全品類覆蓋，除了證明生鮮做不好的事實(shí)和無奈之外，并不能體現(xiàn)真正的競爭力。高頻打低頻，邏輯和理論都成立，但在現(xiàn)實(shí)中被用來下結(jié)論，務(wù)必三思而后行。

當(dāng)然，在以上這個(gè)例子當(dāng)中，一些判斷決策的思路也或多或少綜合考量了生鮮蔬菜品類在市場規(guī)模上的優(yōu)勢，以及在優(yōu)化整合當(dāng)中的價(jià)值空間。

首先，調(diào)味品本身的市場規(guī)模保守估計(jì)至少在千億元以上，如果計(jì)算糧油和快消等標(biāo)品，這個(gè)市場至少在3000億～5000億元的規(guī)模。

其次，市場上的優(yōu)勢并不是業(yè)務(wù)間整合的必然條件和前提，這個(gè)毋庸贅述，很多行業(yè)都有先例。

再次，生鮮蔬菜品類市場優(yōu)化整合的價(jià)值空間本身也一定伴隨著更大的難度，更高的資金和時(shí)間成本，也同樣并不具有決定性判斷價(jià)值。甚至，從我一個(gè)業(yè)務(wù)人的角度來看，最后一點(diǎn)反而是一個(gè)重要的機(jī)會窗口，就看業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如何把握了。

有關(guān)這個(gè)例子需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這里面的判斷邏輯主要適用于中小餐飲商戶，其特點(diǎn)是決策鏈條短，涉及干系人少，對決策人的專業(yè)度要求較低。中大型例如連鎖型餐飲商戶的決策機(jī)制會有所不同，但有一點(diǎn)可以確定的是，中大型餐飲商戶在供應(yīng)鏈的選擇上會更加復(fù)雜，高頻決定論同樣不適用。

做個(gè)總結(jié)

用戶在業(yè)務(wù)選擇過程中，動(dòng)用的是模糊決策機(jī)制。除了頻度，會綜合考慮客群、場景、頻次、專業(yè)度、付費(fèi)模式、標(biāo)準(zhǔn)化程度等很多指標(biāo)，而且這些指標(biāo)都會或多或少影響最后的決策，僅僅使用頻率這個(gè)維度完成判斷顯然不是用戶的邏輯?；蛘哒f，如果具備高頻決定論的判斷條件，前提一定是所供選擇的業(yè)務(wù)在其他衡量維度上基本一致，或并無明顯差異。

因此，在項(xiàng)目選擇、業(yè)務(wù)和服務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略決策上采用高頻決定論的思路和方法，必然會把決策過度簡單化，并將如何實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值這一重要問題的解決思路引向錯(cuò)誤的方向。

作者陳敏，“阿有料”調(diào)料供應(yīng)鏈B2B項(xiàng)目創(chuàng)始人、CEO。個(gè)人微信號：cochen1999；公司微信號：ayouliao。

編輯柯昌光： 916014238@qq.com了，還不是得去和大眾點(diǎn)評網(wǎng)合并？新浪早就是門戶第一名了，又怎樣？我剛查了查，市值還不如汽車之家高，別忘了，汽車頻道只是新浪網(wǎng)的幾十個(gè)頻道之一。

總之，目前O2O的各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，第一名第二名大部分都確立了，分組賽打完，開始淘汰賽……問題是，誰能拿到總決賽的門票，是靠什么要素呢？肯定不是燒錢力度……

答案是：內(nèi)功。

O2O前面的那個(gè)O是線上，其實(shí)是前一段時(shí)間打得最兇狠的，各種移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量的跑馬圈地。但后面的O，線下部分，沒誰來得及好好做。都是短時(shí)間內(nèi)各種依靠燒錢弄來的人馬，臨時(shí)拼湊，哪有“完美的顧客體驗(yàn)”可言？

所以在接下來O2O相對沉寂的2年里，各個(gè)想有未來的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，該去下沉到一線，好好學(xué)習(xí)傳統(tǒng)企業(yè)的“服務(wù)之道”了。

再來說說第二條，啥是“邊界”？就是說，任何一個(gè)O2O企業(yè)，不可能只干一件事，也不可能事事都干——舉例來說，2014年，我就在《O2O的勝負(fù)手》文章里說，滴滴快的一定會介入到代駕領(lǐng)域。一年之后，終于兌現(xiàn)這個(gè)預(yù)言了。

你也知道，滴滴做得再好，也不可能參與到美甲競爭中來。河貍家悄悄進(jìn)村，已取得了美容的中國O2O第一名。

《易觀智庫：2015中國上門美容市場專題研究報(bào)告》的數(shù)據(jù)表明，河貍家在上門美容領(lǐng)域，無論是活躍用戶、日均單量還是用戶規(guī)模、美容師數(shù)量，都是第二名到第五名的總和。

為什么我們沒用更多時(shí)間去說這件事？因?yàn)楹苊?，所有時(shí)間都在練內(nèi)功。

該瘦身，還是該搶劫？

讓我們回到第二條的核心，啥是瘦身？參看58到家就知道了。

58砍掉了大量美甲師，鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，為什么？因?yàn)閼?zhàn)略越發(fā)明晰了，他們對單量的渴求，是美甲這種細(xì)分領(lǐng)域無法滿足的。而每多一個(gè)和主業(yè)不相關(guān)的領(lǐng)域，就是對主業(yè)的削弱，因?yàn)楣镜倪\(yùn)營只能有一個(gè)體系。

但58到家最噩夢的是，被偷襲——舉例來說，最近迅速火爆的“萬能小哥”，幾乎沒怎么推廣，就崛起得匪夷所思，原因一說你就明白，真正的用戶痛點(diǎn)！誰家還沒馬桶堵塞、百葉窗壞、下水道不通的時(shí)候呢？“萬能小哥”用非常低廉價(jià)格和迅速的服務(wù)，解決這些。我驚訝地發(fā)現(xiàn)，沒幾天時(shí)間，小區(qū)里幾乎人人都關(guān)注了“萬能小哥”公眾號——甚至很多人都不是說家里哪里要修，而是說：“反正總會壞點(diǎn)啥，以前痛苦萬分，這次終于有解決方法了。”

我會擔(dān)心“萬能小哥”做大之后侵入美甲領(lǐng)域嗎？我不擔(dān)心，就像河貍家做得再好也不打算上門修馬桶一樣，畢竟“內(nèi)功不兼容”。但美甲“偷襲”到美容，內(nèi)功可99%相似度，以及顧客頭腦中的“定位”認(rèn)知重疊……

當(dāng)然，我這套邏輯58到家以前是不信的，總想著任何行當(dāng)，只要是到家的，都能干，最近他們都開始外賣小龍蝦了（與“餓了么”死磕一把？）。飛機(jī)機(jī)翼、坦克車身、跑車輪胎、潛艇魚雷，整合在一起的“要你命3000”大殺器？可惜，最該做甚至原本應(yīng)該最擅長的家居雜物維修，沒做！被“萬能小哥”給偷襲了。武功再高，也怕菜刀，小龍蝦越做越好，可馬桶到底還修不修呢？

說到底，無論哪個(gè)企業(yè)在O2O第二階段，都是以活下去為第一要義。內(nèi)功，是未來一切的根源，而炒麻辣小龍蝦的內(nèi)功，和修理馬桶的內(nèi)功，應(yīng)該是不通用的。

是該瘦身，還是該搶劫？運(yùn)用之妙，存乎一心……

作者微信公眾號：diaoye38

洗車場服務(wù)穩(wěn)定還體現(xiàn)在時(shí)間成本上，會有一個(gè)平均數(shù)。試想一下，上門洗車，提供服務(wù)的洗車工設(shè)備簡陋、工具不全，如果就在樓下路邊，一個(gè)人洗車的時(shí)間必然比在洗車場更多，如果是在北方城市——一邊洗車一邊來點(diǎn)風(fēng)沙……我估計(jì)，一會兒用戶還得懊惱地要求再洗一次。

理由3：上門洗車不僅不賺錢，而且后續(xù)服務(wù)轉(zhuǎn)化率低至5%～6%

就連洗車場洗車都不賺錢，都是靠著一個(gè)客單價(jià)只有10來元的洗車服務(wù)給用戶帶來更好的體驗(yàn)，使用它們后續(xù)的美容、保養(yǎng)，甚至需要的時(shí)候進(jìn)行維修服務(wù)等來增加收益。上門洗車，在很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)去尋找投資者的時(shí)候，都說得天花亂墜，上門美容、上門保養(yǎng)、上門維修，空間很大，市場廣闊，萬億級……然后投資者就給錢，讓他們用錢燒出一個(gè)萬億級的上門汽車后市場來……

平復(fù)一下，告訴你一個(gè)事實(shí)：美容、保養(yǎng)是一個(gè)比洗車更為低頻率的需求，維修更是低頻次需求。很多車主用戶，對一輛車的保養(yǎng)可能到最后報(bào)廢不用了，加起來也不會超過三五次。這么低頻率的需求，怎么用錢去燒出來，后面還有機(jī)會把錢掙回來嗎？

我看到很多上門洗車創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的商業(yè)計(jì)劃書（BP）里還說什么，違章查詢、代扣點(diǎn)分、代繳稅費(fèi)，甚至更后面的汽車保險(xiǎn)、汽車消費(fèi)等互聯(lián)網(wǎng)金融一定能讓投資者獲得豐厚匯報(bào)……想法雖然很好，但是又讓人忽略了這個(gè)汽車后市場的轉(zhuǎn)化路徑實(shí)在是太長了，估計(jì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)還沒有熬到賣汽車保險(xiǎn)搞什么互聯(lián)網(wǎng)汽車金融，就已經(jīng)死掉了。因?yàn)檫@里面的汽車后續(xù)服務(wù)轉(zhuǎn)化率低得可怕，我在參與瘋狂汽車項(xiàng)目時(shí)，調(diào)研得出的數(shù)據(jù)是5%～6%。

理由4：更可怕的是，上門洗車是比洗車場更典型的“重資產(chǎn)運(yùn)營”

要提供上門洗車服務(wù)，就得外派更多的洗車工和移動(dòng)的洗車工具與設(shè)備。這里面，員工和物料都是非常重的資產(chǎn)運(yùn)營，加上前往服務(wù)的社區(qū)或者辦公室等地點(diǎn)時(shí)，花費(fèi)的時(shí)間和交通成本，上門洗車演變成了一個(gè)比洗車場更典型的“重資產(chǎn)運(yùn)營”模式。

資本寒冬已經(jīng)來臨，真實(shí)需求特別是剛性需求的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目遭遇融資、燒錢困難的可能性會很小，因?yàn)槭袌稣娴拇嬖凇５巧祥T洗車這種偽需求，被夸大或者讓投資者和創(chuàng)業(yè)者集體走入“上門服務(wù)妄境”的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，還是“重資產(chǎn)運(yùn)營”，一旦需求被證偽，要裁員或者處理設(shè)備時(shí)，才知道自己把自己坑了。聽呱呱洗車一位不愿意具名的前員工說，2015年1月呱呱洗車團(tuán)隊(duì)只有20多人，到5月就已經(jīng)200多人了，更別說其他物品資產(chǎn)，這么重的運(yùn)營模式怎能讓人不擔(dān)心？

e洗車在2015年上半年也曾提供上門洗車服務(wù)，前不久就被曝出融資的錢已經(jīng)燒光，團(tuán)隊(duì)高管變動(dòng)大，連CEO都已經(jīng)離職，而它的上門洗車服務(wù)早就已經(jīng)停掉。從車主用戶和提供上門洗車服務(wù)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，雙向來看，上門洗車都是一個(gè)偽需求。

呱呱洗車、響馬幫、月白洗車、90上門洗車……等等提供上門洗車服務(wù)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，要及時(shí)停止上門洗車服務(wù)，讓市場和用戶回歸理性，并且著力調(diào)整創(chuàng)業(yè)方向，可以像瘋狂汽車（原瘋狂洗車）轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)車險(xiǎn)銷售、典典養(yǎng)車（原養(yǎng)車點(diǎn)點(diǎn)）轉(zhuǎn)向養(yǎng)護(hù)、車點(diǎn)點(diǎn)轉(zhuǎn)向車險(xiǎn)加油等服務(wù)嘗試。

經(jīng)濟(jì)下行，資本寒冬，創(chuàng)業(yè)維艱，汽車后市場其實(shí)創(chuàng)業(yè)機(jī)會和空間很大，創(chuàng)業(yè)者一定要當(dāng)“省長”：不必要的偽需求引導(dǎo)和折騰要省掉，不該燒的錢和人力等資源要省下。

作者李燕,青春在線創(chuàng)投基金創(chuàng)始合伙人。微信公眾號：天方燕談（ID：tianfangyantan）

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