文／楊啟敏

突圍品質(zhì)：如何紙尿褲如何讓媽媽愛上中國造?

文／楊啟敏

紙尿褲曾被認為是一門好生意。門檻不高，空間巨大。即使你什么都不懂，一條高配置進口生產(chǎn)線3000萬元，你去買設(shè)備的時候，他們就會告訴你熱風無紡布（主流的紙尿褲面層材料）去哪里采購，芯體（紙尿褲內(nèi)層材料，決定其吸水性）中的材料大概用什么比例……這個行業(yè)的上游資源已經(jīng)非常成熟，幾乎是一條龍服務(wù)。然后你就能開工生產(chǎn)了！如果選擇普通國產(chǎn)線，門檻還會更低。

但同時這又是一個高速增長的朝陽產(chǎn)業(yè)。

2014年中國紙尿褲的市場規(guī)模約290億，同比上年增長16%。相比此前連續(xù)多年20%以上的增長率，這已是有所放緩。加上目前紙尿褲在中國市場的滲透率仍然很低，不到50%，參照西方發(fā)達國家90%以上的滲透率，其市場空間在不遠的將來可能達到千億級。

可是，鍋里的再好，能不能到碗里來又要另說了。

紙尿褲江湖：“嗅到了冬天的氣息”

國產(chǎn)紙尿褲“成長的煩惱”

粗略統(tǒng)計，中國市場上有1200多個紙尿褲品牌，每天還不斷有新品牌進入。從占有率和話語權(quán)看，資源分布極不平均。

排名前十的品牌瓜分了80%的市場份額，其中獨大的四家外資品牌被業(yè)內(nèi)稱為“四大”，即幫寶適、媽咪寶貝、好奇和花王，高端市場幾乎被這四家包攬。大量國產(chǎn)紙尿褲品牌只能定位中低端，主要在三、四線市場銷售，疲于渠道戰(zhàn)和價格戰(zhàn)。

話語權(quán)的差異，更是國產(chǎn)品牌解不開的心結(jié)。

舉個簡單的例子，消費者給幫寶適打投訴電話。幫寶適的服務(wù)人員不急不慌，拋出一套標準話術(shù)：如果漏尿，請你檢查尺碼是否合適、穿戴是否正確……總之，不是產(chǎn)品質(zhì)量的問題。

消費者也就被“洗腦”，這么大的品牌，全球都有銷售，不可能產(chǎn)品出問題。即使試過各種改進方法，依然漏尿，那她也會確信：買到假貨了！

而國產(chǎn)品牌遇到投訴，即使明知不是產(chǎn)品的問題，姿態(tài)也絕不能像外資品牌那么高，一路賠著小心和笑臉，媽媽們依然憤憤不平：國產(chǎn)就是不靠譜！

年輕的紙尿褲行業(yè)，遇到了每一個“中國制造”都曾遇到過的“成長的煩惱”。因為門檻低，因為價格戰(zhàn)，大量粗制濫造的產(chǎn)品涌入市場，給消費者先入為主地造成了國產(chǎn)等于劣質(zhì)的不良印象。

繁榮下的危機

在幫寶適開啟了中國紙尿褲市場后：與其原料相關(guān)的造紙、衛(wèi)生用品企業(yè)自然將產(chǎn)品順延至紙尿褲；一批產(chǎn)能過剩的制造企業(yè)以“換個更適銷的產(chǎn)品來生產(chǎn)”的思路轉(zhuǎn)型投產(chǎn)紙尿褲；另外還有一群人，因為看好紙尿褲的市場前景，毅然投身創(chuàng)業(yè)——這些人，共同構(gòu)成了今天紙尿褲的“國產(chǎn)軍團”。

國產(chǎn)的優(yōu)勢自然是價廉。以主流價位來說，外資大約是國產(chǎn)的1.7倍。這在早期為國產(chǎn)贏得了生存空間。前兩年，國產(chǎn)軍團的“老大哥”恒安集團主席許連捷在某行業(yè)會議上意味深長地說，“大家好好干，這個行業(yè)還能再干幾年。”

近兩年，外資品牌仍保持著增長加速度，國產(chǎn)軍團的增長卻放緩了。

一方面，是國產(chǎn)品牌原本定位的中低端市場在不斷“萎縮”。高端紙尿褲成為市場“黑馬”，年增長率達30%～40%，份額從2010年的不足10%擴大到2013年的15%。業(yè)內(nèi)分析，城鎮(zhèn)化和電商的普及，將一、二線市場與三、四線市場的差距迅速拉平。想要靠原來的信息不對稱、地域差異等辦法賺錢，變得越來越難。

另一方面是嚴重同質(zhì)化導(dǎo)致的惡性競爭。因為缺乏品牌拉力，主要依賴渠道推薦，大量國產(chǎn)品牌對渠道重金激勵，你給門店40個點毛利，我就給門店50個點。沒那么多人力物力覆蓋市場？那就縮小范圍，高壓滲透。于是，你會發(fā)現(xiàn)很多品牌都有地域色彩，甚至只局限在一個縣城的范圍，超出這個縣，根本看不到。

高負債經(jīng)營是另一個隱藏的危機。前幾年行業(yè)增長迅猛，大干快上是很多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。當時不少人認為，上市指日可待，沖一沖也許就上了，什么高風險的籌錢手段都敢用。如今上市的“門”關(guān)了，苦果都要親嘗：玩對賭的，控制權(quán)易主，十幾年辛苦付諸東流；玩借貸的，一天的利息甚至高達20萬元。

回歸原點：一個隱形冠軍的選擇

“我們行業(yè)的整合或者說洗牌，其實兩年前就該開始了”，倍康創(chuàng)始人覃敘鈞解釋，“只是恰逢國際油價下跌，紙尿褲的原材料價格便宜了——這讓一批快死的企業(yè)又活了過來”。倍康是一個相對低調(diào)的國產(chǎn)紙尿褲品牌，在中部及南方市場，它有著“隱形冠軍”的地位。

如果說過去兩年是行業(yè)的秋天，那么，近期四大呼之欲出的價格戰(zhàn)，讓業(yè)內(nèi)人都嗅到了冬天的氣息。

寒風已經(jīng)刮來：幫寶適和好奇的價格都有明顯下調(diào)；花王得益于日元的大幅貶值，早已計劃推出單片1塊錢以下的產(chǎn)品，這一向被認為是國產(chǎn)紙尿褲的主場。

如果開打，且不論成本控制誰有優(yōu)勢；單是前端銷售的一點波動，就會讓一批高負債經(jīng)營的企業(yè)因現(xiàn)金流出現(xiàn)問題不戰(zhàn)而亡。

現(xiàn)在拼的，不僅是體量，還有誰活得更健康。

2013年底，當很多人還在為原材料價格下跌，緩解了經(jīng)營壓力而慶幸時，覃敘鈞直覺“不對頭”，從廈大EMBA歸來，向公司董事會提出，要讓倍康回歸“差異化”。

如果說倍康有什么成功經(jīng)驗的話，覃敘鈞認為，就是在早期適當運用了“差異化”戰(zhàn)略，不僅是產(chǎn)品的差異化，還有渠道的差異化、營銷手段的差異化等等。與大多數(shù)國產(chǎn)品牌以低價切入市場不同，倍康起家時走的就是高品質(zhì)路線，將尿片賣出了尿褲的價格，當時覃敘鈞被業(yè)內(nèi)看成是瘋子，但他最終靠口碑闖出了一片天。

在行業(yè)最瘋狂的時候，倍康也難免受到“低成本”、“規(guī)?；钡恼T惑，在戰(zhàn)略上出現(xiàn)偏差，而覃敘鈞堅持，必須回歸差異化。在他看來，以創(chuàng)新驅(qū)動、品質(zhì)突圍的差異化道路是現(xiàn)階段國產(chǎn)品牌應(yīng)對競爭、發(fā)展壯大的不二法門。

“我不是要掙點錢（就跑路的）。這是我下半輩子都要為之奮斗的事業(yè)。”覃敘鈞最終說服了公司董事會，開始了他對倍康的大改造。他將這次改造提到了“二次創(chuàng)業(yè)”的高度，其中，有他對行業(yè)普遍問題的觀察和思考，更有他在此基礎(chǔ)上，為倍康精心設(shè)計的全新盈利模式和組織架構(gòu)。

這不是后發(fā)優(yōu)勢，而是拔苗助長

要在小小一片紙尿褲上做差異化的文章，并不如想象簡單。

這不僅涉及你能否研發(fā)出更有競爭力的產(chǎn)品，更關(guān)乎你能否以合適的成本制造出來，投向市場。在紙尿褲行業(yè)，這兩點，都與其他制造業(yè)有所不同。

一是研發(fā)創(chuàng)新之難。

曾經(jīng)某著名紙尿褲品牌，花費四年時間研發(fā)，引進上億元造價的生產(chǎn)線，推出一款“具有行業(yè)突破性”的新產(chǎn)品，市場反響卻喜憂參半。原因是該產(chǎn)品雖然優(yōu)點明顯，柔軟又輕薄；但缺點也很明顯，就是不夠干爽。無怪乎業(yè)內(nèi)人感嘆，這個行業(yè)，要做出差不多、過得去的產(chǎn)品很容易，但要做出精品非常之難。

二是設(shè)備決定產(chǎn)品功能。

紙尿褲的生產(chǎn)設(shè)備完全定制化，產(chǎn)品任何一個小小的工藝改變，設(shè)備都有可能要重組。所以，要做紙尿褲，就要自己定購（定制）生產(chǎn)線，而且你不會希望別人知道你的設(shè)備是怎么做出來的。

從這個角度看，覃敘鈞簡直是為這個行業(yè)而生。他學化工機械出身，既懂與紙尿褲研發(fā)技術(shù)密切相關(guān)的原材料結(jié)構(gòu)特性，又懂與生產(chǎn)相關(guān)的機械設(shè)備。這也是為什么倍康早年會選擇以高質(zhì)高價產(chǎn)品殺入市場，而非國產(chǎn)慣用的“物美價廉”打開方式。

倍康的產(chǎn)品，都是覃敘鈞這個當時業(yè)內(nèi)少見的“專業(yè)人才”，一點點鼓搗出來的。即使現(xiàn)在，紙尿褲行業(yè)也少有產(chǎn)品經(jīng)理的說法，而覃敘鈞早在十年前，做的就是這個角色的事——以品質(zhì)樹立品牌。

“抄近道”為什么行不通

現(xiàn)在很多國產(chǎn)企業(yè)的問題，是回避了基礎(chǔ)的研發(fā)創(chuàng)新，想從制造環(huán)節(jié)“抄近道”。比如很多人堅稱，他們的產(chǎn)品不比四大差。理由就是，他們采用了與四大相同的原料供應(yīng)商，購買了同樣的進口生產(chǎn)線。在這種“自信”之下，“趕超四大”是業(yè)內(nèi)流行的一種聲音。

在外行人看來，這好像是“后發(fā)優(yōu)勢”，提升會很快；作為內(nèi)行，覃敘鈞卻指出，其成長邏輯是有問題的，這也最終造成了市場上紙尿褲的嚴重同質(zhì)化。

而且，想用模仿的方式超越四大，從根本上就不可能成功。

以花王為例，面層干爽是其產(chǎn)品的顯著特點，也是其口碑的主要來源。即使你摸清了花王的材質(zhì)和結(jié)構(gòu)，采用跟它同樣的熱風布面料，但只要生產(chǎn)參數(shù)定制得稍有不同，整個面層做出來的效果就是會不干爽。

至于購買生產(chǎn)線，與其他制造行業(yè)一樣，頂級設(shè)備是你花錢買不到的——他們永遠會在有新的技術(shù)儲備之后，才將稍次的設(shè)備出售。而且目前的現(xiàn)實是，即使你拿到了頂級的設(shè)備也用不好，因為沒有足夠懂設(shè)備的技術(shù)人員，使用、維護、保養(yǎng)都做不到位，整個設(shè)備管理體系，質(zhì)量控制體系都不完善，做出來的產(chǎn)品品質(zhì)是不夠穩(wěn)定的，效率不高，成本也下不來。

這就像你有錢買奔馳，但司機素質(zhì)不行，一年違章五百次，保養(yǎng)也不會，機油從來不換，車子很快就毀了。

前段時間，業(yè)內(nèi)對進口線十分追捧，不少企業(yè)在沒有成熟產(chǎn)品和養(yǎng)護人員的情況下貿(mào)然購入，目前開工率很多不到30%，原因也在這里。

正確的邏輯

對此，覃敘鈞總結(jié)，正確的邏輯應(yīng)該是：

設(shè)計出一個符合需求的好產(chǎn)品，定制一套生產(chǎn)設(shè)備，穩(wěn)定高效的操作，最后才能在高品質(zhì)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上打造品牌，贏得渠道的歡迎和用戶的信任。

倍康之所以要走“創(chuàng)新驅(qū)動”的路子，不是為了聽起來“高大上”，而是綜合考慮行業(yè)現(xiàn)狀的結(jié)果——這是繞不開的起點。

“我也知道創(chuàng)新非常難，這條路不好走”，覃敘鈞坦言。但無論從客觀事實，還是他個人的價值選擇來說，這個行業(yè)常見的“模仿”、“跟隨”策略都是他不能接受的。

機會在“微笑曲線”的兩端

1992年，臺灣宏碁集團創(chuàng)始人施振榮為了“再造宏碁”，提出了有名的“微笑曲線”。這是一條微笑嘴型曲線，兩端高，中間低。代表在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，即設(shè)計和銷售，而處于中間的制造附加值最低。

此番以二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，重整倍康的覃敘鈞認為，紙尿褲行業(yè)目前的機會也在“微笑曲線”兩端，“中間的制造是相對簡單的，生產(chǎn)流程管理我們應(yīng)該虛心去跟四大學。更有價值的其實在兩端，這也是國產(chǎn)企業(yè)成長的機會。”

紙尿褲尚未做到最完美

首先是前端的市場研究，即貼近消費者需求，研發(fā)出真正符合需求的產(chǎn)品?！拔也煌饧埬蜓澋巾敺澹瑳]有上升空間了”，對于業(yè)內(nèi)一些大品牌研發(fā)負責人說“紙尿褲產(chǎn)品已經(jīng)很成熟，做到最完美了”，覃敘鈞并不同意，“哪怕你現(xiàn)在做到極致，只要消費者需求發(fā)生了改變，產(chǎn)品就要隨之改變?！?/p>

在覃敘鈞的想象中，未來的紙尿褲應(yīng)該就像棉質(zhì)內(nèi)褲，輕薄貼身，持久干爽，且舒適零刺激。按照這個思路，他相信只要從結(jié)構(gòu)設(shè)計和新材料兩個方向不斷探索，一定能找到突破。

比如，倍康目前正在籌劃的“全柔性生產(chǎn)理念”新品系列，只要接觸到皮膚的部分全都采用熱風無紡布材料（這個材料的最大特點就是柔軟親膚）。這是消費者用手摸就能感覺到不一樣的地方，在業(yè)內(nèi)尚屬首創(chuàng)。

為了這個新品，覃敘鈞在產(chǎn)品設(shè)計成熟、企業(yè)資源也足以支撐的情況下，權(quán)衡再三選擇了意大利某設(shè)備定制商，“確實只有這家的技術(shù)能做到我的要求——做紙尿褲，在設(shè)備上不領(lǐng)先，產(chǎn)品肯定也沒法領(lǐng)先”。

覃敘鈞同時還在儲備新材料武器。紙尿褲的柔軟和干爽，在現(xiàn)有的材料和結(jié)構(gòu)上是一對難以調(diào)和的矛盾。但如果有超導(dǎo)流新材料，能夠快速把液體快速輸送到芯體的每一個部分，因為可以做到足夠薄，那么把紙尿褲整個都做成吸收材料就是可行的——沒有這種新材料，不能快速均勻?qū)Я鞯慕Y(jié)果就是漏尿，把紙尿褲整個做成吸收材料也沒有意義。

“這個材料其實原來就有，只是不是我們這個行業(yè)應(yīng)用的，而且因為應(yīng)用環(huán)境嚴苛，價格比較貴。我正在想辦法把它改成適合我們行業(yè)應(yīng)用的低成本材料。”覃敘鈞認為，材料科學，也是這個行業(yè)未來要拼的。

中國媽媽不是崇洋媚外，而是恨鐵不成鋼

另一端是后端的觸達，包括品牌傳播、渠道建設(shè)以及面向消費者的服務(wù)。

“觸達”解決的其實是如何構(gòu)建一個有魅力、可信賴的品牌形象。這正是國產(chǎn)品牌當前的短板。為什么覃敘鈞反而認為是機會？

不同于很多業(yè)內(nèi)人抱怨消費者“崇洋媚外”，覃敘鈞認為，并非媽媽不愛國，而是消費者“支持國產(chǎn)”的愛國情懷被太多粗制濫造的國貨透支了信任，在“給孩子最好的”強烈愿望驅(qū)使下，他們只能恨鐵不成鋼地選擇外資品牌。

“中國被人交口稱贊的企業(yè)，不是沒有，只是不多?！比A為手機當年也曾被詬病“山寨”，然而它最終靠過硬的產(chǎn)品和強大的企業(yè)精神贏得了尊重。在覃敘鈞看來，國產(chǎn)品牌的問題，不僅在產(chǎn)品層面的“術(shù)”，更在價值觀層面的“道”。不從根本上重拾用戶對企業(yè)的認同和信任，品牌基礎(chǔ)無從搭起。

而唯一的辦法，就是“用正確的方法，走在正確的道路上。”而且，這需要時間。

覃敘鈞有足夠的耐心，“我不焦慮，會按照自己的節(jié)奏去做?！?/p>

作為倍康最大的產(chǎn)品人，很多發(fā)明專利、產(chǎn)品創(chuàng)新，都是首先由覃敘鈞提出創(chuàng)想，再交給專業(yè)團隊實現(xiàn)。而他的很多點子，其實是在飛機上想出來的。

覃敘鈞解釋，機艙上無人打擾，心思最為沉靜。每當此時，他的腦海就自動出現(xiàn)一個立體紙尿褲模型，開始模擬寶寶穿戴爬滾的各種姿態(tài)，以及媽媽護理寶寶穿脫的每一個步驟細節(jié)，從中反復(fù)思索如何優(yōu)化。一有靈感，覃敘鈞就會拿出隨身的筆記本，畫出腦中圖景，回來趕緊交給他的博士團隊做相關(guān)實驗。

曾有人說，在目標尚未達成時，若你會感到焦慮，那驅(qū)動你做這件事的動力就是欲望。如果不會，那便是在憑理想前行。

覃敘鈞顯然是后者，“折騰出好產(chǎn)品”的過程本身，已經(jīng)讓他十分享受。

倍康新生：一個制造企業(yè)的驚人想象空間

按照從“微笑曲線”兩端突破的思路，覃敘鈞用手術(shù)式的大改造，讓倍康在成立的第十年，仿如新生。而且他的“動作”驚人的快準狠。

覃敘鈞解釋自己是“廣播體操”式思維，從第一節(jié)到第十節(jié)分別鍛煉什么肌肉群，通通想清楚再去做，“因為很多資源投入進去就是長期的，如果后面沒想清楚，資源就浪費了”。

而他一旦動手，早已胸有成竹。

組建新的高管團隊

對于自己一手組建起的新高管團隊，一向措辭嚴謹如覃敘鈞，也禁不住流露出自豪，“在我們這個行業(yè)算是豪華配置了”。

在覃敘鈞認為應(yīng)該謙虛地向大企業(yè)學習品控的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，他力邀到了一批業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)，甚至是其他頂尖快消品企業(yè)（眾所周知，成熟快消品行業(yè)的品控比紙尿褲水平高得多）的品控人才?！叭绻麤]有這些人，學習成本試錯成本真的非常高。”

在組建市場部時，覃敘鈞又稱得上“不拘一格降人才”，他從統(tǒng)一、康師傅、三一重工、中聯(lián)重科甚至媒體等領(lǐng)域挖來認同倍康理念的各類人才，并不拘泥于是否有紙尿褲的市場操作經(jīng)驗。原因是，新倍康的市場部，是一個前所未見的架構(gòu)（后面會詳談），最重要的是要有超強的學習能力和領(lǐng)導(dǎo)才能，能快速摸索出一套符合“倍康標準”的工作辦法。

甚至連財務(wù)總監(jiān)，都并非覃敘鈞一路帶上來“信得過的人”，也是他從某上市公司挖來的財務(wù)總監(jiān)。兩人的一拍即合，也是因為對方一句“財務(wù)不應(yīng)該從成本節(jié)約的角度為企業(yè)省錢，而是應(yīng)該從信息管理、資源配置、效率提高等角度為企業(yè)省錢?！币龈咂焚|(zhì)產(chǎn)品，有一個想方設(shè)法在各種地方給你“節(jié)約成本”的財務(wù)總監(jiān)，顯然也是系統(tǒng)的不兼容。

覃敘鈞把這個業(yè)界“夢之隊”召集起來，到底要做什么？

前端：如何比對手更了解消費者

紙尿褲雖然是制造業(yè)，但產(chǎn)品直接面向消費者。對于紙尿褲，母嬰人群不僅有產(chǎn)品需求，更大的是服務(wù)需求。這就與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的流程、定位產(chǎn)生了沖突。

于是，覃敘鈞提出打造“服務(wù)型制造企業(yè)”，即用服務(wù)業(yè)的心態(tài)去經(jīng)營管理工業(yè)企業(yè)，將顧客滿意度作為衡量一切工作的最終標準。

在和君咨詢的幫助下，倍康重新設(shè)計、梳理業(yè)務(wù)流程，其中最重大的一個變化是，規(guī)劃出了全新的“大市場部”。這正是覃敘鈞所說，微笑曲線前端的“競爭力單元”。而這個部門最主要的任務(wù)，就是研究消費者，并用其研究成果指導(dǎo)企業(yè)與消費者有關(guān)的所有活動。覃敘鈞稱其為“戰(zhàn)略發(fā)動機”。

從研究消費者的角度看，這個大市場部打造了企業(yè)與消費者溝通的信息閉環(huán)，沉淀并培養(yǎng)了企業(yè)自己的粉絲、會員。倍康市場部總監(jiān)秦靜透露，通過新媒體運營、線下活動等方式，倍康已經(jīng)積累了50萬的會員（都是購買過倍康產(chǎn)品或有明確購買意向的準用戶）。

所謂信息閉環(huán)，是指在一個新品誕生的過程中，市場部要從：錨定某個消費群體，研究他們的需求，根據(jù)需求指導(dǎo)研發(fā)部研發(fā)新品，消費者測試，決定渠道投放策略，收集消費者反饋，一直跟蹤到根據(jù)意見修改迭代產(chǎn)品。

迭代這個詞，一般用于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，更新速度非?？臁，F(xiàn)在用于制造業(yè)的實體產(chǎn)品，其效率可想而知。

倍康在業(yè)內(nèi)頗有特色的“小白褲”就是在這個新市場部操作下大獲成功的單品。誕生不到一年，“小白褲”就完成了從1.0到2.0的升級，憑借扎實的品質(zhì)和獨特的調(diào)性，它成為京東母嬰（直營）繼安兒樂后引進的第二個國產(chǎn)品牌。秦靜回憶，當時去見京東負責人，對方看過產(chǎn)品，也就談了十多分鐘就定下了合作，“因為他們非常識貨”。

“有了這個‘大市場部’，最立竿見影的變化是新品上市能成功了。以前，還真不一定都能成功?！瘪麛⑩x對此很欣慰。這個行業(yè)有太多廠商，非常能出新品，出得讓渠道害怕——因為真的不知道能不能賣。

除了讓產(chǎn)品更符合市場需求，大市場部的“令出一門”也讓企業(yè)內(nèi)部少了許多權(quán)責不清晰、互相扯皮的地方，真正讓企業(yè)一切工作都圍繞消費者展開，實現(xiàn)科學決策。

比如，傳統(tǒng)產(chǎn)銷一體的制造企業(yè)，往往缺乏市場意識，依賴渠道反饋。當經(jīng)銷商找到銷售反映，競品的某產(chǎn)品在我這里賣得很好，建議你們也快出。銷售告訴研發(fā)，推出后卻很快死掉。事后總結(jié)才發(fā)現(xiàn)，原來人家賣得好，有渠道不同、返利不同等很多原因。這時研發(fā)推說銷售建議出，銷售說我只是建議，沒有保證出了就能賣……企業(yè)的資源就這樣被浪費。

換而言之，企業(yè)只有把消費者研究透了，才不會被渠道牽著鼻子走，而是反過來可以指導(dǎo)渠道。

后端：用什么讓媽媽愛上中國造

做品牌是不是就得高空打廣告，地面狂鋪貨？

在某些品類可能是奏效的，但在美譽度重于知名度的母嬰圈，這么做顯然解決不了最根本的問題：信任。

尤其在國產(chǎn)品牌整體形象不佳的情況下，強勢曝光反而可能讓你死得更快。用覃敘鈞的話說就是：“在你產(chǎn)品沒有優(yōu)勢之前，打廣告只會讓更多人知道你產(chǎn)品一般，跟別人沒區(qū)別?！?/p>

在覃敘鈞看來，要想解決國產(chǎn)品牌的信任危機，更重要的是讓消費者看到企業(yè)對待產(chǎn)品認真嚴謹?shù)膽B(tài)度。覃敘鈞把這種態(tài)度有形化為一間造價高達800萬元、全球唯一一家做紙尿褲應(yīng)用研究的“倍康實驗室”。

什么是應(yīng)用研究？

覃敘鈞告訴我們，行業(yè)現(xiàn)有的研究都是基礎(chǔ)研究，主要是把紙尿褲攤平放在桌上測吸水量、反滲性等等，但這與寶寶將紙尿褲穿戴在身上時的真實使用狀況相去甚遠。倍康實驗室的應(yīng)用研究，就是利用模擬技術(shù)和真人實驗，最大程度還原真實，發(fā)現(xiàn)可能存在的問題。

這是一個有趣且炫酷的實驗室，在這里你會看到由ipad操控的寶寶3D模型，當寶寶在趴著、側(cè)睡、爬行等各種不同姿態(tài)時，一個360°的內(nèi)置攝像頭會立體展示尿液如何在紙尿褲中流動。并且，寶寶模型每平方厘米（大概指甲蓋大?。┑墓枘z皮膚上都有一個溫濕度傳感器，通過這幾百個傳感器，能夠用顏色展示寶寶在尿濕后皮膚溫度濕度的變化。

這也是一個充滿歡樂的實驗室。為了測試產(chǎn)品表面是否有難以檢測的毛刺（這種小刺用手都摸不出來，就像藏進衣領(lǐng)里的碎頭發(fā)，可能會在穿戴中刺激寶寶皮膚），他們會找4～6歲能交流的小孩試穿特裁紙尿褲，通過觀察是否有規(guī)律性不適，改進產(chǎn)品。

有人評價覃敘鈞此舉是“殺雞用牛刀”，他的回答是，“我就是要告訴中國媽媽，無論是你擔心的，甚至你還沒考慮到的問題，我都有一套嚴謹?shù)姆椒ㄈソ鉀Q。否則你怎么證明國內(nèi)企業(yè)可以做好這件事？”

其實，廣告打得再多，消費者還是希望看到企業(yè)背后做事的態(tài)度。一個品牌能如此細致地站在消費者的角度考慮問題，用心呵護無法自我表達的產(chǎn)品使用者——嬰兒的體驗，即使最終它在產(chǎn)品上能體現(xiàn)出來的改善只有1，這種折射品牌價值觀的工作，對品牌的貢獻絕對不只是1。

打通整個微笑曲線，未來想象空間無限

除了對企業(yè)模塊的梳理，2014年倍康還一口氣完成了包括SAP在內(nèi)的五大信息化系統(tǒng)的上線，成為業(yè)內(nèi)除四大外第一個上SAP系統(tǒng)的紙尿褲企業(yè)，打通了上至供應(yīng)商，下至消費者（會員）的整個企業(yè)信息流。

這是覃敘鈞長久以來的心愿，他經(jīng)常對他的高管團隊說：“我們現(xiàn)在快要上飛機跑道了，卻還是一顆拖拉機的‘心臟’（支撐企業(yè)起飛的動力不足）?！痹谡f服董事會接受昂貴的SAP系統(tǒng)時，覃敘鈞也是用了“成長性”這個理由：倍康的未來無法估量，與其今天選擇一個便宜的系統(tǒng)，三五年后可能體量難以承載又要系統(tǒng)升級，不如一步到位，選擇有足夠成長空間的SAP。

覃敘鈞的遠見是有根據(jù)的，信息流的打通讓倍康跳出單純的制造業(yè)，具備了一個生態(tài)的條件。其中的發(fā)展空間無可限量。

近在眼前的改變是，倍康將實踐渠道扁平化，與包括孩子王、咿呀、貝貝熊在內(nèi)的連鎖門店實現(xiàn)對接。而此前，因為市場人員無法覆蓋這么多零售門店，還需要依賴經(jīng)銷商的力量，管理松散，效率低下。

在線上，倍康可以直接面對消費者，甚至從B2C發(fā)展至C2B，嘗試針對會員的定制化生產(chǎn)。比如，就像當年戴爾可選配件一樣，可以給會員幾個選項，會員自選要吸收幾泡尿的產(chǎn)品，要不要熱風無紡布表層?！巴ㄟ^這種方式，一方面尊重了會員的選擇權(quán)，另一方面也固化了會員的期望值——如果你選一泡尿吸收量的產(chǎn)品，那你自然不會因為長時間穿著導(dǎo)致尿了幾泡尿后發(fā)生漏尿而有抱怨。如此一來，顧客滿意度會大幅提升，供應(yīng)鏈需求管理也會非常好做?！?/p>

信息系統(tǒng)的完善，還串聯(lián)起了倍康在另一個維度上的產(chǎn)品，“知了”智能紙尿褲。

知了是國內(nèi)市場首個智能紙尿褲，也是倍康內(nèi)部創(chuàng)新的一個典范：誕生于傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部，卻是不折不扣的互聯(lián)網(wǎng)思維產(chǎn)品——知了不僅是一款高品質(zhì)的紙尿褲，更有價值的是它附帶的“媽媽知了”APP，圍繞0～3歲兒童家庭搭建的移動生態(tài)系統(tǒng)平臺，除了智能紙尿褲硬件，未來會引入多種育兒智能監(jiān)護硬件及服務(wù)。

倍康會員和媽媽知了的目標用戶群高度重疊，未來，在適當?shù)臅r機下，通過會員系統(tǒng)的打通，倍康甚至可能不再是一個傳統(tǒng)制造企業(yè)，而是一個服務(wù)整合商，一個會員經(jīng)營企業(yè)。

“這就是我未來想做的事情。紙尿褲是承載所有的核，這是肯定跑不掉的。這個核我一定會做到極致，讓人無法模仿?！瘪麛⑩x笑著說，“你看，我們紙尿褲行業(yè)其實還是大有可為的。有很多空間可以想象?！?/p>