展翔

能夠借此事件勾勒出兩大汽車集團自主發(fā)展的路線圖。這，或許比揣測人事變動后的

種種是非更加有意義。

消息總是來得太突然，五一小長假第一天，引爆汽車圈的話題，來自一則人事變動傳聞。

據(jù)相關媒體報道：一汽集團徐建一之前的掌門人、現(xiàn)吉林省委副書記竺延風將接替徐平出任東風汽車董事長，而東風汽車董事長徐平則將前往長春，任職一汽集團董事長。

時間定格2015年5月6日上午，東風汽車公司召開中層以上管理人員大會。中共中央組織部干部五局局長毛定之宣布了黨中央、國務院關于東風汽車公司主要領導變動的決定：竺延風同志任東風汽車公司董事長、黨委書記；免去徐平同志東風汽車公司董事長、黨委書記職務，另有任用。董事長職務的任免，按有關法律和章程辦理。此后一天，同樣的流程在一汽集團再次上演，徐平被任命為一汽集團董事長。

一石激起千層浪，原因不言自明，對于中國汽車工業(yè)來說，人事變動的背后，意味著這個產業(yè)的發(fā)展又到了一個轉折點。

想象的空間無窮。當下，一汽和東風都處于最敏感的時期，中央巡視組分別在兩個集團內部發(fā)現(xiàn)了嚴重的違法、違紀事件，均有高級別領導被帶走，接受調查。相關部門確實需要采取措施，穩(wěn)定兩家企業(yè)之人心。

但此次兩大集團人事變動傳聞引發(fā)的熱議，絕不僅僅是兩家企業(yè)都需要穩(wěn)定軍心這么簡單。于中國汽車工業(yè)來說，一汽和東風合起來的體量，足以重新改變中國汽車工業(yè)發(fā)展的版圖乃至發(fā)展模式。于最高決策者而言，在中國經(jīng)濟由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉型的關鍵期，作為戰(zhàn)略產業(yè)的汽車工業(yè)，尤其是乘用車行業(yè)，一定且必須有中國自己的支柱性品牌。

顯然，一切的背后，只是為了更好的做大做強中國品牌汽車。藉由此，《汽車觀察》雜志分別梳理了兩大汽車集團自主發(fā)展路徑，以期能勾勒出一條完整的兩大汽車集團自主發(fā)展的路線圖。這，或許比揣測人事變動后的種種是非更加有意義。

等風來

東風的自主品牌乘用車事業(yè)，起步比其他集團都要來的晚一些。

但這也是事出有因。東風汽車總經(jīng)理朱福壽后來回憶，“早在2000年，東風汽車剛剛扭虧脫困。當時我們有10萬員工需要發(fā)工資，還有5萬離退休人員需要負擔。在商用車自身生存都非常困難的情況下，我們很難和新型的、沒有任何包袱的乘用車企業(yè)展開競爭”。

因此，東風將全部心力投注在十堰的商用車項目上。彼時，正好是國內乘用車發(fā)展已成為大趨勢之時。直到2005年，東風才騰出手來拓展乘用車自主品牌。而此時，國內的乘用車自主品牌林立，東風自主品牌乘用車的核心事業(yè)單元——東風風神顯然晚了一步。

時間也可以對照，東風乘用車公司（即東風風神）于2006年開始籌建，2007年7月25日正式成立。2007年9月19日，東風乘用車公司武漢工廠奠基。2008年5月16日，東風乘用車公司研發(fā)中心奠基。2009年7月22日，東風乘用車公司首款產品東風風神S30正式上市。

不同于上汽集團直接購買羅孚品牌技術、一汽共享馬自達汽車技術直接引進成熟的技術平臺，實現(xiàn)自主項目的快速切入的發(fā)展模式，也不同于奇瑞、比亞迪和吉利直接采用“模仿式開發(fā)”模式，通過逆向開發(fā)工程，從外形到發(fā)動機全面模仿成熟的外資品牌車型，東風乘用車公司充分吸收東風各合資公司的技術基礎，完全按照汽車產業(yè)一般的汽車研發(fā)路徑，嚴格按照步驟進行產品造型設計、產品工程設計和生產制造。

選擇這樣的路徑，也讓外人看來，東風在自主品牌的發(fā)展上步伐緩慢。而代價就是，東風乘用車錯過了市場增長的黃金期。從2009年7月第一款車型S30 上市，期間雖然有H30 及H30 CROSS兩款與S30 同平臺的車型上市，但對于喜新厭舊、新車驅動型的中國汽車市場來說，東風風神在車型的導入上，還是太慢了。

此后，直到2012年3月，東風風神第二款全新車型A60在北京上市，東風乘用車公司單薄的產品線才得以略微的補充。此時，距離東風風神第一款產品上市已近三年，而市場形勢已經(jīng)開始發(fā)生變化，SUV 風暴來襲。對于只有兩款轎車車型（S30 及A60）的東風乘用車來說，這無異于雪上加霜。

但東風風神挺住了壓力，不同于其他自主品牌車企快速導入眾多車型和多生孩子好打架的發(fā)展思路，這個時期的東風乘用車公司，依然按部就班的堅持走自己的路。“我們在起步階段即把質量經(jīng)營作為發(fā)展的根本，并將其作為東風風神品牌發(fā)展的戰(zhàn)略制高點，這就是我們的態(tài)度”。東風乘用車公司總經(jīng)理李春榮后來回憶說。

成績也驗證了這一堅持的成果：從創(chuàng)立之初堅持“質量經(jīng)營”的東風風神，在質量方面每年保持一個新臺階，目前已經(jīng)與合資品牌處于同一個水平。J.D.Power亞太公司發(fā)布的2014年中國新車質量研究（IQS）調查結果：東風風神品牌從2010年的281分到2014年的114分，實現(xiàn)四年四大步跨越式提升；超越別克、雪佛蘭等眾多合資品牌。更為重要的是，東風風神已形成了具有世界水準的“大質量觀”體系，為東風風神產品質量的世界級水平，提供了體系化的保障。

不止于此，J.D.Power亞太公司先后發(fā)布的2014中國汽車銷售滿意度（SSI）與2014中國汽車售后服務滿意度（CSI）調查結果也顯示，東風風神取得了主流細分市場前列，自主品牌前三甲的佳績。

從根本上看，建立比肩國際的質量體系以及圍繞質量建立整個品牌的品質體系，從來就不是一件輕松的事情。以時間計算，這需要數(shù)個以10年為單位的過程。東風公司的積淀為東風風神提供了充分的支撐。

不過外界的質疑并不因為這些成績而中止，對于一切以銷量論成敗的中國汽車市場來說，更是概莫論外。銷量始終是壓在東風乘用車公司包括東風汽車最高層的一把利劍。

2009年，東風乘用車公司用S30 一款車型，實現(xiàn)了1.8萬輛的銷量。對此，徐平曾這樣評價風神2萬輛的意義：“今年整個東風公司的銷量將達到180萬輛，風神18000輛的銷量雖然只有東風集團總體銷量的1%，這是東風自主品牌的一小步，但是是東風百年基業(yè)的一大步！”

顯然，對于曾經(jīng)以徐平為首的東風最高管理層而言，自主品牌發(fā)展的質量比速度更重要?；谶@樣的戰(zhàn)略考量，東風風神的銷量用5年的時間，從無到有，最終在只有兩款轎車車型的現(xiàn)實下，站穩(wěn)年銷售8萬輛。

東風公司對大自主的謀劃和布局，在2014年年初達到頂峰。這一年的3月，東風汽車集團股份有限公司與標致雪鐵龍集團簽訂《關于增資入股的總協(xié)議》，東風集團與法國政府和標致家族并列成為標致雪鐵龍集團的第一大股東；同時，雙方還簽訂《全球戰(zhàn)略聯(lián)盟合作協(xié)議》，深化在工業(yè)和商業(yè)領域的全球合作。此時，媒體普遍認為，東風此舉就是為自主品牌乘用車發(fā)展提供更穩(wěn)定的技術來源，東風乘用車公司將成為最大的受益者。

時間再過一年，今年上海車展期間，東風與PSA發(fā)布的戰(zhàn)略聯(lián)盟締結一周年成果顯示，東風風神與神龍公司在制造領域展開全面的協(xié)同：神龍汽車公司第四工廠落戶成都，建成后將生產東風、東風雪鐵龍、東風標致三個品牌車型，而此前的3月，東風乘用車公司二工廠投產運行，混流生產神龍汽車公司旗下小型SUV。

此外，今年3月2日，東風集團入股標致雪鐵龍集團后的首款戰(zhàn)略結晶——東風風神L60在神龍汽車公司武漢一廠下線。東風風神L60由東風集團、標致雪鐵龍集團、神龍汽車公司三方共同開發(fā)，三方共同擁有知識產權，神龍汽車公司生產，在東風風神營銷渠道銷售。3月25日，東風風神L60在武漢上市。

更為重要的是，著眼未來，東風集團與標致雪鐵龍集團將聯(lián)合開發(fā)“全球模塊化平臺（CMP）”和設立“共同研發(fā)中心（DPCT）”，開啟了全球戰(zhàn)略聯(lián)盟新的發(fā)展進程。

CMP平臺，規(guī)劃覆蓋B級和C級乘用車市場，雙方將投入近2億歐元，預計2018年-2020年，雙方陸續(xù)在此平臺面向全球投放上十個基本車型，平臺規(guī)模初步預計可達到千萬臺級別。CMP平臺將滿足東風集團和標致雪鐵龍集團 2018年以后新產品技術需求和法規(guī)要求，提升雙方的平臺規(guī)模和產品全球競爭力。

共同研發(fā)中心，業(yè)務范圍將覆蓋產品的前期研究、造型、平臺技術、整車開發(fā)、動力總成、電子產品、模塊化、先行產品/工藝/材料/新能源等新技術的研發(fā)，以及工業(yè)設計、項目管理、質量及全價值鏈的其它開發(fā)業(yè)務。

自此，困擾東風乘用車公司的產品平臺和后續(xù)產品開發(fā)問題，已經(jīng)得到徹底解決，對于東風風神來說，自2014年下半年開始，由A30 和AX7 開啟的新一輪產品投放周期已經(jīng)拉開帷幕，未來若干年，其將以每年2到3款全新車型的投放速度，快速沖擊最后一塊短板：銷量。

徐平主導下的東風，在發(fā)展自主品牌乘用車的道路上，雖然一直倍受質疑，但或許只有親歷者才會感知，在中國做自主品牌汽車，是一場馬拉松。對于年輕的東風自主品牌乘用車事業(yè)而言，其用五年的時間，走過了其他自主品牌10余年的歷程。

而在竺延風和徐平確定換防之后，有媒體曾如此評價徐平的功績：徐平用五年時間，為東風解決了三件事情：一是在接任后第二年提出的“大自主、大協(xié)同”發(fā)展思路，嘗試整合東風旗下自主品牌力量、資源都很分散的問題；二是聯(lián)盟PSA，中國汽車央企實現(xiàn)走出去第一步；三是引進來，商用車和沃爾沃合資。

這個評價，恰如其分。徐平的思路很簡單：技術方面，整合集團內部能用的資源，但核心是盡可能引入合資公司的技術；協(xié)同是大概念，不只是自主之間，能與旗下合資公司協(xié)同更重要，包括市場協(xié)同；抓緊合資公司這根稻草，同時推進借船出海，中國汽車走出去。

《汽車觀察》總結中國自主品牌汽車這十年的發(fā)展規(guī)律，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，從奇瑞開始，吉利、比亞迪、長城再到如今的長安，各領風騷三五年。也正是不斷有企業(yè)和品牌脫引而出，才讓中國的自主品牌有了生機與活力。也正是這些不斷涌現(xiàn)的企業(yè)和品牌，支撐起了中國自主品牌事業(yè)的半壁江山。

那么，誰又敢否定，下一個脫穎而出者，沒準兒就是東風呢？那個時候，身在一汽的徐平，也一定是自豪的！

破則立

相對于徐平時代的東風完成“大自主”的頂層設計和規(guī)劃，一汽自主品牌乘用車的發(fā)展戰(zhàn)略則依然不甚清晰，這或許跟一個人有關。

大約8年之前，竺延風在把執(zhí)掌一汽的權利交接給徐建一的時候，或許他本人都沒有想到，一汽的自主事業(yè)，竟然在混亂中失去8年的寶貴時間。而相對于東風在2007年自主品牌乘用車事業(yè)剛剛起步的狀態(tài)，上汽剛剛通過收購羅孚技術遺產建立自主發(fā)展平臺，那個時候的一汽，在自主品牌領域已經(jīng)完成一定資源的整合，紅旗、奔騰、夏利三大品牌，涵蓋高中低端市場并都有相應產品推出，具備先發(fā)優(yōu)勢。

竺延風曾說，“做自主品牌要耐得住寂寞20年。”后來看，這句話頗具前瞻意識，但這句話其實也給一汽自主品牌發(fā)展指明了方向：不急不躁，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印。但竺延風的繼任者徐建一卻最終拋棄了“穩(wěn)健”這一道路選擇。

2008年6月底，上任剛半年的徐建一提出提高一汽集團自主創(chuàng)新能力的戰(zhàn)略目標，并制定了一汽集團在未來自主發(fā)展品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一度讓人看到了一汽自主崛起的希望。而低調至從不接受媒體采訪的徐建一，也于2010年提出與東風如出一轍的“大自主戰(zhàn)略”，根據(jù)規(guī)劃，“十二五”期間，一汽將“研發(fā)費用再追加190億元”。

徐建一當時在接受國內某媒體采訪時放下豪言：“一汽的大自主戰(zhàn)略創(chuàng)造了一汽集團發(fā)展史上投入資金之最。”隨后，身為人大代表的徐建一在發(fā)表在相關媒體撰文稱：“市場反映不錯的紅旗Q3，我們每賣一臺就要虧損10萬元。但這些經(jīng)濟壓力從來不是我們放棄自主創(chuàng)新的借口?！?/p>

但之后幾年一汽集團的慘淡業(yè)績讓徐建一的豪言顯得蒼白無力。在其接手一汽集團的最初幾年，“奔騰”品牌被寄予厚望。但對于“奔騰”品牌來說，由于其車型技術優(yōu)勢不明顯，在與馬自達的產品互相“打架”過程中，“奔騰”逐漸平庸。

作為一汽轎車的最大利潤貢獻點，馬自達6的銷量一直是保證一汽轎車資金的源頭。但隨著近年來汽車市場的競爭的激烈，一汽馬自達由于品牌等原因也出現(xiàn)了頹勢，為了試圖借此擺脫一汽馬自達之前的銷售頹勢，馬自達6也采取了降價策略，其降價的初衷并不是針對奔騰，但此舉對一汽奔騰B70的消極影響卻是巨大的。

“一汽奔騰轎車依托馬自達6的品牌誕生，本來是個很大的優(yōu)勢，但這些年卻沒有培養(yǎng)出自己的核心競爭力，在復制和抄襲中走了多年，無論是品牌、車型還是品質和營銷網(wǎng)絡都沒有獲得大的突破?！币晃粯I(yè)內人士表示，奔騰B50和奔騰B70采用了相同的研發(fā)平臺技術，包括共用底盤平臺、相同的車身結構、相同的生產工藝、共用供應商資源等，只是在內飾和外形方面進行了一些研發(fā)設計，因此并不算是新研發(fā)的車型。

“這種做法使一汽奔騰轎車缺乏縱深的防御體系和核心競爭力，導致在馬自達6降價后出現(xiàn)銷售危機，只能被迫跟隨降價維持生計?！?/p>

在徐建一執(zhí)掌一汽五年之后的2012年，一汽集團自主品牌乘用車銷量為30.52萬輛，同比下降24.6%。盡管其旗下自主品牌最多，但銷量低于上汽、東風和長安。此外，當年，一汽轎車虧損7.56億元，凈利同比下降448.87%。

面對“奔騰”品牌的困境，徐建一將賭注壓在了一汽曾經(jīng)最為榮耀的“紅旗”品牌身上。早在2008年，按照徐建一的指示，一汽集團抽調骨干力量1600多人組成新紅旗團隊，打造完全知識產權的紅旗H7。

2012年，備受關注的紅旗H7在北京車展上亮相，在車展開幕之前，一汽集團特地為這輛新紅旗轎車在釣魚臺國賓館舉行了盛大的“紅旗品牌戰(zhàn)略發(fā)布會”。公開資料顯示，“紅旗復興”計劃共耗資30億元。

2013年5月30日，紅旗H7上市，定價在29萬—47萬元左右，創(chuàng)下自主品牌車的價格新高。該車被一汽寄予厚望。 不過，與其“高冷”的價格相比，紅旗H7的銷量并未創(chuàng)新高。數(shù)據(jù)顯示，2014年全年累計總銷量不超過5000輛，其中1000多輛還屬于政府采購。

“奔騰”不暢，“紅旗”不展，但徐建一不甘心一汽的自主繼續(xù)沉淪。在“奔騰”沒落與其重金打造“紅旗”的間隙，2011年11月，一汽集團宣布將打造中國最年輕的汽車品牌——Oley（歐朗）。

相關數(shù)據(jù)顯示，一汽“歐朗”2012年4月上市，售價6.28萬元至8.98萬元，上市初期月銷量最高達3425輛，但好景不長，9月銷量急跌至約100輛，部分4S店甚至月銷量為零。2012年底至2013年初，“歐朗”掀起了一輪清庫潮，部分地區(qū)甚至打出了降價2萬元的噱頭，清倉價打至每輛車4萬多元。

其后，有媒體評論稱，一汽自主品牌的年輕化戰(zhàn)略可謂是一個冒險之舉?！皻W朗”的出師不利，早在業(yè)內人士意料之中。知情人士指出，“歐朗”品牌和車型推出，均有些冒險。首先，一汽集團并不了解年輕市場，但卻冒險而為。其次，其推出的首款“歐朗”車型并非量身定做，而是原出自于“奔騰B30”，前后耗時約3年。2009年，一汽集團打造“奔騰B30”，但當年進行測試后卻遲遲無消息，及至回爐改造前臉等外觀之后，2012年方推出了首款“歐朗”車型。

最讓人嘆息的沉淪來自夏利。早在2002年并入一汽集團的夏利品牌，在并入后其業(yè)績一直萎靡不振。2013年該公司虧損近4.80億元。2014年虧損則進一步擴大到8億元。而上世紀90年代，夏利品牌年產銷規(guī)模維持在15萬到20萬輛之間。

“從一開始，夏利品牌就沒有入徐建一的法眼，缺乏資產和技術來源的夏利也只有聽天由命。”有評論如此評價。

綜合來看，在徐建一“主政”的8年間，一汽集團的銷量從排名國內第二一路下滑至第四，而自主品牌汽車出現(xiàn)整體下滑?，F(xiàn)在或許將一汽自主品牌汽車遭遇困境的責任完全推向徐建一有些牽強，但在其任上一汽集團對自主的大投入與產出卻不成比例，也是不爭的事實。

與徐平主導下的東風堅定不移推進“大協(xié)同、大自主”戰(zhàn)略相比，徐建一主導下的一汽，在戰(zhàn)略上一直呈搖擺之勢，這或許也是一汽自主沉淪的最為關鍵的原因，而這也必然是最高決策層考慮將徐平調往一汽的最重要的考慮因素。“破則立，叢則平”，一汽需要大刀闊斧的改革。

《汽車觀察》認為，對于東風與一汽兩大汽車行業(yè)的央企而言，東風已經(jīng)完成自主品牌發(fā)展的頂層戰(zhàn)略規(guī)劃但卻面臨推進緩慢的尷尬，一汽可利用資源眾多卻缺乏整合之勢。雷厲風行的竺延風和未雨綢繆的徐平互調，則讓所有人看到了一絲希望。

殊途同歸，對于東風和一汽來說，一切才剛剛開始！