林楠

當(dāng)解礫走到產(chǎn)業(yè)園里一處臨時(shí)活動(dòng)板房的門口時(shí)，一輛快遞專運(yùn)車剛好停了下來。接著，有人推著裝滿快遞的手推車來到專運(yùn)車面前，將快遞相繼碼上了車。

走進(jìn)活動(dòng)板房的內(nèi)部，解礫看到數(shù)名員工正忙著給快遞打包，地上鋪滿了打包后剩余的廢紙。每個(gè)快遞包裹的外面，都有一個(gè)清晰的紅色“，”符號(hào)——這是紅桃K集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“紅桃K”）的專屬品牌標(biāo)志。

這樣的場景幾乎每天都在上演，對(duì)身為紅桃K常務(wù)副總裁的解礫來說相當(dāng)熟悉。有時(shí)候，活動(dòng)板房旁邊的馬路上也在打包快遞。

繁忙背后是成績：2014年，紅桃K線上銷售額突破1億元；今年，這一數(shù)據(jù)有望保持增長。

面對(duì)這樣的成績，解礫連稱“當(dāng)初想都不敢想”。在他接手之前，曾經(jīng)的保健品大佬紅桃K已悄然沉寂十多年，雖然期間也欲通過線上業(yè)務(wù)重振品牌，但以失敗告終，線上業(yè)務(wù)幾乎為零。

如今“再戰(zhàn)”線上業(yè)務(wù)獲得重生，紅桃K可謂步履蹣跚。如何將線上業(yè)務(wù)從0做到1億多元，紅桃K也是費(fèi)盡心思。

保健業(yè)大佬的失落

說起紅桃K，就不得不提及它曾經(jīng)在中國保健品行業(yè)中的地位。

時(shí)光回溯到1994年。那年，紅桃K創(chuàng)始人、董事長謝圣明選擇將生血?jiǎng)┦状瓮度胛錆h市場。一時(shí)間，武漢忽然刮起了一陣鋪天蓋地的“紅桃K旋風(fēng)”，全城的公交車上幾乎都出現(xiàn)了“呼兒嗨喲，中國出了個(gè)紅桃K”廣告。那是一個(gè)“廣告一響，黃金萬兩”的時(shí)代，伴隨廣告帶來的收益是——紅桃K生血?jiǎng)┊?dāng)年銷售達(dá)1800萬元。

與此同時(shí)，謝圣明采取“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，通過宣傳單、電視專題、車貼墻標(biāo)、義診等方式，讓紅桃K生血?jiǎng)閲怂熘?997年，紅桃K發(fā)展至巔峰，銷售額達(dá)16.7億元，一舉成為國內(nèi)保健品大佬；納稅1億多元，成為當(dāng)年僅次于聯(lián)想集團(tuán)的全國民營企業(yè)納稅第二名。

此后，紅桃K開始急速擴(kuò)張，并多元化發(fā)展。不僅入主上市企業(yè)“東湖高新”，還介入醫(yī)藥、化妝品、房地產(chǎn)、足球、文化等“八大旗艦”產(chǎn)業(yè)。

然而，也正是這個(gè)時(shí)候，市場發(fā)生變化。隨著保健品市場不斷成熟，不同于紅桃K定位的補(bǔ)血產(chǎn)品紛紛出爐，“血爾”、“樸雪”、“東阿阿膠”等紛紛發(fā)力。進(jìn)入21世紀(jì)，安利、雅芳、仙妮蕾德等400多家進(jìn)口保健品生產(chǎn)企業(yè)，相繼涉足國內(nèi)市場。

在激烈的市場競爭中，紅桃K主營業(yè)務(wù)生血?jiǎng)╀N售一年比一年差，“造血”功能嚴(yán)重不足。屋漏偏逢連陰雨，其“八大旗艦”業(yè)務(wù)也頻頻虧損。

紅桃K的危機(jī)來了。

2003年，因股東對(duì)集團(tuán)前景看法不一，紅桃K“被迫”分家，3名大股東出走并帶走相關(guān)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致紅桃K元?dú)獯髠?。紅桃K則在謝圣明的主導(dǎo)下留下了生血?jiǎng)I(yè)務(wù)，并開始了艱難地自我救贖。他通過資產(chǎn)清理、土地資源變現(xiàn)、股票一次性在市場上套現(xiàn)，力保紅桃K生血?jiǎng)┠軌颉盎睢毕氯ァ?/p>

可是，品牌一旦轟然倒塌，再想重建高樓則是難上加難。

2005年到2009年，紅桃K嘗試很多方法重塑昔日輝煌，但效果并不理想。

最艱難時(shí)，紅桃K生血?jiǎng)┮欢纫揽恐x圣明在一家房地產(chǎn)公司中的占股分紅得以生存。

不過，謝圣明并未放棄。

二度尋求電商突破

在傳統(tǒng)模式上摸索多年行不通后，謝圣明認(rèn)為紅桃K過去所走的路——多層級(jí)化的大規(guī)模擴(kuò)張，已不適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展模式，去層級(jí)化的線上拓展才是趨勢。

2009年，紅桃K推出了“健康一家”獨(dú)立B2C（商對(duì)客）線上平臺(tái)，銷售生血?jiǎng)┑缺＝∑?。彼時(shí)，正是淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)入娚唐脚_(tái)快速發(fā)展之際。線上平臺(tái)建設(shè)、物流等成本已足夠高，新上線的平臺(tái)很難有突破口。

盡管謝圣明花了很大經(jīng)費(fèi)和精力做線上平臺(tái)，但成效并不明顯，線上銷售幾乎為零。堅(jiān)持一年后，“健康一家”宣告失敗。

“那一階段，紅桃K其實(shí)最缺的是人才?！敝x圣明后來總結(jié)經(jīng)驗(yàn)說，因?yàn)闆]有合適的人才，紅桃K的線上業(yè)務(wù)一直沒有起步。

頗有點(diǎn)屢敗屢戰(zhàn)的意味，盡管線上“首戰(zhàn)”失利，謝圣明依然認(rèn)為線上發(fā)展是紅桃K重生的關(guān)鍵，并開始尋找能挑大梁的人才。

此時(shí)，一個(gè)名叫解礫的年輕人進(jìn)入了謝圣明的視野。

在紅桃K推出“健康一家”時(shí)，25歲的解礫還在讀研究生，并創(chuàng)業(yè)成立了純派生活科技武漢有限公司，在淘寶網(wǎng)上賣保暖內(nèi)衣。不同的是，前者銷售平平，后者的保暖內(nèi)衣一個(gè)冬天銷售額近4000萬元。解礫的故事被央視等眾多媒體報(bào)道，他本人也被稱為“最牛內(nèi)衣大王”。當(dāng)謝圣明在媒體上看到有關(guān)他的報(bào)道后，一眼便相中了他，認(rèn)為他是主導(dǎo)紅桃K線上發(fā)展的合適人選。

經(jīng)多次面談交流，解礫終被謝圣明的堅(jiān)守和真誠所打動(dòng)，決定加盟謝圣明的團(tuán)隊(duì)。

2011年3月，紅桃K斥資1200萬元收購解礫的公司，并聘請(qǐng)解礫擔(dān)任紅桃K常務(wù)副總裁，解礫個(gè)人持有紅桃K49%股份。同年8月，解礫正式加入紅桃K。次月，紅桃K線上業(yè)務(wù)正式啟動(dòng)，天貓官方商城上線。

四年做到1億元

解礫加盟紅桃K后，選擇借力已有的電商平臺(tái)，向天貓、京東、1號(hào)店等電商平臺(tái)全網(wǎng)鋪貨。

但隨后，一個(gè)比較尷尬的事實(shí)是，當(dāng)紅桃K的線上渠道打通后，其可銷售的產(chǎn)品類別不足10種，且均是單一的補(bǔ)血產(chǎn)品。解礫認(rèn)為，紅桃K必須重新定位，要從滿足大眾對(duì)補(bǔ)血的需求轉(zhuǎn)向滿足對(duì)大健康的需求。大健康是一個(gè)整體概念，紅桃K必須要有適合不同人群的不同產(chǎn)品。

解礫開始逐一拜訪廣州、深圳、濟(jì)南、內(nèi)蒙古等地的領(lǐng)先保健品生產(chǎn)商，最終與十家供應(yīng)商達(dá)成合作，將產(chǎn)品擴(kuò)充到了27個(gè)大類117個(gè)產(chǎn)品，從單一的補(bǔ)血保健品，發(fā)展為補(bǔ)鐵、補(bǔ)鋅、補(bǔ)鈣等大健康膳食食品營養(yǎng)補(bǔ)充劑。

不僅如此，在解礫看來，保健品行業(yè)將從上世紀(jì)無序競爭的老年人市場，轉(zhuǎn)換成以年輕人為主的規(guī)范發(fā)展的朝陽產(chǎn)業(yè)。因此，在大健康概念的基礎(chǔ)上，紅桃K形成了嫵媚女人、強(qiáng)健男人、健康老人、快樂寶貝系列欄目產(chǎn)品。

產(chǎn)品定位重新確立后，解礫開始在線上營銷方面發(fā)力。他清楚記得，2012年，他決定通過生血?jiǎng)⑵咸炎衍浤z囊和魚油軟膠囊三款產(chǎn)品，以“聚劃算”的方式讓沉寂多年的紅桃K與消費(fèi)者“重新”見面時(shí)，最終銷售額能達(dá)到多少，他心里一點(diǎn)底都沒有。

結(jié)果出乎意料，活動(dòng)當(dāng)天，生血?jiǎng)┮还操u了2.7萬盒，再加上其他兩款產(chǎn)品，一共銷售了大約170萬盒。

原來還有很多人認(rèn)可紅桃K！這給了解礫很大信心。他開始在線上平臺(tái)開展?fàn)I銷活動(dòng)，接連推出“紅桃K記憶篇有獎(jiǎng)活動(dòng)”、“我和紅桃K的故事”、“紅桃K不只會(huì)補(bǔ)血”等系列活動(dòng)，并通過微博、微信、論壇等平臺(tái)進(jìn)行社會(huì)化營銷，試圖通過舊時(shí)回憶與喜歡網(wǎng)購的消費(fèi)者拉近距離。除自身推出活動(dòng)外，紅桃K還大量參加各類平臺(tái)的促銷活動(dòng)。不少同行驚呼，“紅桃K是不是瘋了，什么促銷活動(dòng)都參加”。

付出總有回報(bào)。紅桃K的線上銷售額開始猛增：2012年達(dá)到3000萬元，2013年則為8000萬元，去年則超過1億元。

“秘密武器”是用戶體驗(yàn)

紅桃K能取得這樣的成績，活動(dòng)營銷還不是核心因素。在解礫看來，真正的秘密武器在于其打造的用戶體驗(yàn)，從而塑造獨(dú)特的品牌黏性。

解礫曾做過一個(gè)調(diào)查，同樣一款阿膠產(chǎn)品，分為有品牌A和無品牌B兩種。在產(chǎn)品元素、產(chǎn)品描述，以及流量和價(jià)格全部相同的情況下，A和B的品牌轉(zhuǎn)化率相差20%。也就是說100個(gè)用戶在線上買阿膠，如果有20個(gè)用戶買B品牌，就有40個(gè)用戶會(huì)買A品牌。

解礫認(rèn)為，用戶對(duì)品牌的依賴與用戶體驗(yàn)緊密相連。也正因如此，紅桃K對(duì)產(chǎn)品從質(zhì)地、到生產(chǎn)、再到包裝，都十分講究，希望消費(fèi)者能低價(jià)獲得高品質(zhì)的用戶體驗(yàn)。

在紅桃K的產(chǎn)品里，有一款售價(jià)99元的玫瑰軟膠囊。乍一看，這款產(chǎn)品沒有什么特別之處。但定睛一看，其磨砂玻璃瓶外包裝與國內(nèi)多采用的塑料瓶有所不同。保健品如果要用玻璃瓶作外包裝，其工藝會(huì)比塑料瓶包裝復(fù)雜得多。廠家首先要有藥材包裝許可證，玻璃瓶還要進(jìn)行特殊加工和水洗，中間環(huán)節(jié)還不能有廢渣進(jìn)入。而且，玻璃瓶的成本本身就比塑料瓶高，又因涉及多道工序，成本更高。但因?yàn)槟ド暗牟Ａ空诠庑愿?，在?chǔ)存時(shí)能夠較好地保證膠囊的質(zhì)地，紅桃K選擇了磨砂玻璃瓶。

“我們時(shí)刻為用戶著想，希望把產(chǎn)品質(zhì)量做到極致，用產(chǎn)品打動(dòng)用戶。”解礫說，這才是最好的營銷方法。

此前，紅桃K推出了一款“減肥晶”產(chǎn)品，本以為這款產(chǎn)品會(huì)非?；鸨?，但后來發(fā)現(xiàn)口碑和回報(bào)率一般。在對(duì)用戶進(jìn)行跟蹤調(diào)查后，解礫才明白，盡管這款產(chǎn)品是通過飽腹感達(dá)到減肥效果，但是沒有營養(yǎng)，用戶使用后身體很虛弱。

紅桃K團(tuán)隊(duì)立刻對(duì)這款產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，在售價(jià)不變的情況下，通過免費(fèi)為用戶搭配營養(yǎng)素讓該產(chǎn)品真正發(fā)揮效果。果然，改進(jìn)后的產(chǎn)品銷量急劇上升。

“紅桃K能活到現(xiàn)在并取得一定成績，不單單是因?yàn)榻枇穗娚唐脚_(tái)?！苯獾[說，更重要的是想做有口碑的產(chǎn)品。

寄望“互聯(lián)網(wǎng)+”再戰(zhàn)江湖

不過，解礫也很清楚，和自身相比，紅桃K取得的成績令人欣慰，但若放在整個(gè)保健品行業(yè)，要想重塑當(dāng)年的輝煌，紅桃K做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

解礫坦言，從0做到1后，如何從1做到10，又遇到了瓶頸。目前通過各種線上平臺(tái)搭建渠道，利用微博、微信、論壇等進(jìn)行社會(huì)化營銷，大家都做得很好，你有的我也有。如何在極致產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，給用戶更好的體驗(yàn)，并打造我有你無的交流方式和渠道，成了他思考的問題。

解礫透露，目前這一思索已有了答案，且正著手落實(shí)。

“不同于此前紅桃K和其他保健品企業(yè)打造的單純銷售B2C平臺(tái)，我們想通過可穿戴式智能硬件設(shè)備搭建軟件平臺(tái)?！苯獾[說，如此一方面可擴(kuò)充銷售渠道，更重要的是通過交流互動(dòng)，進(jìn)一步增強(qiáng)用戶黏性。

說這話時(shí)，解礫拿出一款體重秤說，當(dāng)用戶站在上面，身體水分、代謝、BMI（身體質(zhì)量指數(shù)）等一系列指數(shù)會(huì)顯示出來，并告訴用戶運(yùn)動(dòng)、飲食、睡眠應(yīng)該如何安排，還會(huì)給出應(yīng)服用哪些保健品的建議。同時(shí)，這些數(shù)據(jù)也會(huì)通過手機(jī)關(guān)聯(lián)到紅桃K自建的社交化App里，并搭載起用戶聚集的社區(qū)，在社區(qū)里，用戶可對(duì)身體狀況、產(chǎn)品相互交流。“通過這些數(shù)據(jù)，紅桃K也能更好地把握用戶需求，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，這就是我們未來B2C的大健康管理生態(tài)系統(tǒng)?！?/p>

“只有做到這些，紅桃K才算是真正插上了‘互聯(lián)網(wǎng)+’的翅膀?！苯獾[越說越興奮。（支點(diǎn)雜志2015年7月刊）