邵立剛 王蓁

今年，對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，凈利潤(rùn)大幅上漲，大肆擴(kuò)張的時(shí)代已經(jīng)成為過(guò)去式。所有傳統(tǒng)企業(yè)都在尋找自己在“新常態(tài)”里的發(fā)展空間，有的還仍處在“轉(zhuǎn)型陣痛期”，比如美邦服飾；有的則已經(jīng)找到了自己的方向，比如森馬。

在經(jīng)歷上市之初的業(yè)績(jī)利潤(rùn)雙縮減之后，森馬服飾3月16日晚間披露年報(bào)：2014年度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入81.47億元，同比增長(zhǎng)11.70%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)10.92億元，同比增長(zhǎng)21.09%；2014年公司營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)主要是兒童服飾增長(zhǎng)較快，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)收入31.67億元，同比增長(zhǎng)24.91%；休閑服飾扭轉(zhuǎn)下降趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)收入49.03億元，同比增長(zhǎng)4.69%。

這一系列的數(shù)字，是否真的說(shuō)明森馬在加強(qiáng)對(duì)渠道的管控和整合力度，以及在提高商品管控和終端運(yùn)營(yíng)質(zhì)量方面取得了驚人的進(jìn)步呢？業(yè)內(nèi)人士也一直在給予高度關(guān)注：森馬是否會(huì)以此為契機(jī)，重回上市之前開(kāi)疆拓土的戎馬時(shí)代？

共贏理念管理加盟體系

森馬在1996年創(chuàng)立到2011年上市的近15年間，是開(kāi)疆拓土的美好時(shí)代，也可以稱其為“征戰(zhàn)市場(chǎng)的戎馬時(shí)代”。

從建立之初，森馬就采取了輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，即森馬提供品牌和設(shè)計(jì)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)則以在社會(huì)上招標(biāo)的方式來(lái)進(jìn)行，銷售環(huán)節(jié)引進(jìn)代理商，與供應(yīng)商、代理商利潤(rùn)均沾，分享發(fā)展成果。這種“小馬拉大車”的經(jīng)營(yíng)模式，最大化地利用了資金，使品牌的店鋪數(shù)量得以快速增長(zhǎng)，進(jìn)而帶動(dòng)了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

服裝產(chǎn)業(yè)渠道管理與拓展是經(jīng)營(yíng)最重要的環(huán)節(jié)，也是成敗所系。森馬的銷售渠道以加盟為主（超過(guò)90%），直營(yíng)為輔，市場(chǎng)以三四線城市為主，通過(guò)“農(nóng)村包圍城市”的策略將銷售網(wǎng)絡(luò)布局全面展開(kāi)，進(jìn)而向一二線城市滲透。

在產(chǎn)品銷售上，森馬推行特許經(jīng)營(yíng)的方式，通過(guò)合同契約將特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給加盟商。在雙贏政策的基礎(chǔ)上，森馬在供應(yīng)鏈下游，首創(chuàng)并進(jìn)一步發(fā)展了“小河有水大河滿”這種先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理思想，重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，堅(jiān)持做強(qiáng)市場(chǎng)終端，以充分滿足顧客的需求，對(duì)所有供應(yīng)商的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一的集成和協(xié)調(diào)，使得96%的加盟商持續(xù)盈利，從而保證了森馬的高質(zhì)量運(yùn)營(yíng)。

在森馬看來(lái)，合作伙伴是利益與信譽(yù)的共同體。在這樣的雙贏理念支配下，森馬把風(fēng)險(xiǎn)留給自己，將機(jī)會(huì)讓給了合作伙伴，將合作伙伴的利益擺在了至高無(wú)上的位置。

據(jù)了解，從2014年開(kāi)始，森馬的訂貨會(huì)在實(shí)施“主款次主款”訂貨引導(dǎo)且訂貨金額超過(guò)歷史同期的客戶給予20%的退貨策略。就此做法而言，有點(diǎn)學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫(kù)的意味，其出發(fā)點(diǎn)是壓縮SKU的寬度，加大SKU的深度。

與同時(shí)期的美邦等服裝企業(yè)相比，森馬也走在了隊(duì)伍的前列。

從圖中我們可以看到，森馬服飾在2011年上市之前，每年都以超過(guò)25%的增幅在快速上升。而上市后一年就面臨巨大的市場(chǎng)變化，銷售利潤(rùn)雙雙下滑。2013年開(kāi)始略有回升，直到2014年銷售規(guī)模才超過(guò)2011年的水平，而凈利潤(rùn)10.92億元也還不及2011年的12.23億元。這個(gè)業(yè)績(jī)雖然不能說(shuō)明森馬服飾已經(jīng)完全走出低谷，但是相比與其相似的美邦服飾，美邦似乎還在泥潭之中。

結(jié)合兩個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)來(lái)看，美邦在2014年以前銷售規(guī)模都大于森馬，雖然企業(yè)利潤(rùn)并不及森馬。之后兩個(gè)企業(yè)的銷售都開(kāi)始下滑，到了2014年，美邦的數(shù)據(jù)已經(jīng)下滑了1/3左右，比森馬還要低20%，且沒(méi)有停止下滑的腳步。

2011年，森馬上市以前，服裝市場(chǎng)原本是一個(gè)“擴(kuò)張型”的市場(chǎng)。自1996年森馬創(chuàng)立一直到2011年的上市期間，森馬采取的“代理加盟搶市場(chǎng)”的開(kāi)疆拓土模式和其他品牌的模式基本類似，唯一不同的一點(diǎn)在于，對(duì)代理加盟的扶持力度相比于其他競(jìng)爭(zhēng)品牌更加優(yōu)厚（也是出于打擊對(duì)手M品牌以爭(zhēng)奪客戶資源的需要）。森馬的開(kāi)疆拓土?xí)r代只是抓住時(shí)機(jī)做了該做的事情，搶到了屬于自己的市場(chǎng)蛋糕。

邁上 “互聯(lián)網(wǎng)+”之路

面對(duì)淘寶、京東這些平臺(tái)商的快速發(fā)展，作為服飾行業(yè)的大佬自然不會(huì)坐視不理。美邦服飾早在2011年就投入巨資建立了自己的電商平臺(tái)——邦購(gòu)網(wǎng)。然而，美邦電商業(yè)務(wù)的自建平臺(tái)由于物流不順暢，平臺(tái)流量不足等原因，使其在面對(duì)拼爆款、小批次、多品種的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)模式上明顯有些跟不上節(jié)奏。

就在美邦敗下陣來(lái)的同時(shí)，森馬卻在嘗試另外一種電子商務(wù)的經(jīng)營(yíng)思路，即如果無(wú)法抵抗競(jìng)爭(zhēng)，就只有融入到電商的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。

2012年，森馬開(kāi)始進(jìn)入電子商務(wù)，與淘寶及各個(gè)平臺(tái)合作開(kāi)店。這樣的好處是能夠借用成熟電商平臺(tái)的龐大流量，同時(shí)加上線下品牌一定的市場(chǎng)影響力，森馬在各個(gè)電商平臺(tái)的銷售還算比較順利。

為了更好地與淘寶合作，森馬服飾旗下組建了浙江森馬電子商務(wù)有限公司，線上擁有Semir、Balabala、哥來(lái)買(mǎi)等八大品牌，同時(shí)將多渠道、多模式經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略融入電商平臺(tái)的管理之中。不到兩年，平臺(tái)年銷售額從兩億多元快速發(fā)展到了9億多元。

然而，隨著電商通路的快速膨脹，傳統(tǒng)服飾企業(yè)已經(jīng)不是如何培養(yǎng)消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，打造公司的品牌形象，而是應(yīng)當(dāng)如何快速地占領(lǐng)這一通路，滿足不斷增長(zhǎng)的客戶需求。

從2012年開(kāi)始，網(wǎng)絡(luò)通路一舉成為了各大線下品牌服飾消化庫(kù)存的“下水道”。品牌商將自身的庫(kù)存商品一股腦地都扔向了電商，低價(jià)商品不斷刷新紀(jì)錄，這種投入也促使電商平臺(tái)得到了快速發(fā)展。

在2015年以前，電商是森馬服飾“去庫(kù)存”的主要通路，其中60%～65%都是往年存貨。也就是說(shuō)，2012～2014年，森馬電商業(yè)務(wù)三年通路銷售的15億元基本都是森馬的庫(kù)存商品。但是銷售庫(kù)存商品的吸引力往往不足，難以培養(yǎng)固定的消費(fèi)群。自2014年起，森馬推出純電商品牌“哥來(lái)買(mǎi)”，線上銷售品種不再以處理存貨為主，而是占比超過(guò)一半的新品，這樣的調(diào)整使得線上銷售效果超出了預(yù)期，產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率也有所提高。

為了電商渠道的進(jìn)一步發(fā)展，森馬將線上和線下進(jìn)行了新品區(qū)隔，即線上和線下所銷售的產(chǎn)品在款式、質(zhì)地等方面都有所不同。同時(shí)，森馬有意推出純電商童裝品牌，建立類似“哥來(lái)買(mǎi)”的童裝互聯(lián)網(wǎng)品牌，以高質(zhì)低價(jià)的單品為切入點(diǎn)。

面對(duì)電商熱潮，森馬服飾董事長(zhǎng)邱光和在今年全國(guó)“兩會(huì)”時(shí)表示，到2018年森馬電商板塊將實(shí)現(xiàn)“再造一個(gè)森馬”的目標(biāo)。未來(lái)，電商貢獻(xiàn)主要來(lái)自兩個(gè)方面：第一，傳統(tǒng)線下庫(kù)存、斷色、斷規(guī)格產(chǎn)品的線上銷售。第二，做大自有電商平臺(tái)，在目前“哥來(lái)買(mǎi)”這個(gè)平臺(tái)基礎(chǔ)上，還計(jì)劃構(gòu)建一個(gè)兒童品牌的綜合性電商平臺(tái)。

對(duì)于熟悉森馬的朋友來(lái)說(shuō)，這次的電商戰(zhàn)略目標(biāo)有點(diǎn)像2009年麥肯錫為森馬制定的五年戰(zhàn)略目標(biāo)：預(yù)期到2014年，森馬公司的終端銷售將突破350億元，成為中國(guó)第一和世界前20強(qiáng)的多品牌服飾集團(tuán)。

然而事實(shí)上，麥肯錫的規(guī)劃與實(shí)際的結(jié)果發(fā)生了比較大的差異。

對(duì)于森馬服飾來(lái)說(shuō)，目前歷史的包袱基本已經(jīng)卸掉，正是輕裝上陣的時(shí)候，但是否能夠通過(guò)電商業(yè)務(wù)再造出一個(gè)森馬還有待考察。雖然相對(duì)于森馬而言，僅僅用了三年時(shí)間就已經(jīng)達(dá)到了9億元的銷售規(guī)模，但是由于電商業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，企業(yè)需要不斷適應(yīng)電商的發(fā)展趨勢(shì)，從最初的PC端到手機(jī)移動(dòng)端，從創(chuàng)建平臺(tái)電商到流行垂直電商，從開(kāi)淘寶店到天貓店，再到微店，這些變化的背后都是消費(fèi)者購(gòu)物方式的轉(zhuǎn)變。所以，要想快速提升森馬的銷售，應(yīng)該加入其他的策略。

2015年，森馬與韓國(guó)時(shí)尚平臺(tái)ISE旗下?lián)碛许n國(guó)最大海淘平臺(tái)的WIZWID、基于韓國(guó)設(shè)計(jì)師的時(shí)尚品牌平臺(tái)Wconcept達(dá)成戰(zhàn)略合作，試水跨境電商，試圖借鑒ISE 在跨境直購(gòu)、買(mǎi)手培育、設(shè)計(jì)創(chuàng)新上的豐富經(jīng)驗(yàn)，為公司打造自有時(shí)尚品牌提供指導(dǎo)。同時(shí)，森馬意欲打造時(shí)尚品牌生態(tài)圈，市場(chǎng)預(yù)計(jì)未來(lái)雙方將在國(guó)內(nèi)共同打造移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，逐步引入兩大平臺(tái)，整合其時(shí)尚資源。

在宣傳策略上，雖然森馬曾公開(kāi)表示不會(huì)投入過(guò)多資金在廣告上，但依舊聘請(qǐng)了高人氣韓國(guó)小生金秀賢、李鐘碩為其代言人，以韓流時(shí)尚為賣(mài)點(diǎn)吸引年輕消費(fèi)群體。同時(shí)，森馬還將以兒童教育為起點(diǎn)，利用巴拉巴拉的品牌效應(yīng)，著力拓展兒童產(chǎn)業(yè)鏈，打造一個(gè)集購(gòu)物、教育、動(dòng)漫等為一體的兒童產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，使兒童產(chǎn)業(yè)成為森馬的第二大產(chǎn)業(yè)。

電子商務(wù)對(duì)于任何品牌公司而言，都是一個(gè)非常大的渠道通路。森馬希望能站在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，憑借“互聯(lián)網(wǎng)+”的翅膀再造一個(gè)新的森馬。

電子商務(wù)這一日漸成熟的銷售通路不可能像折扣店一樣長(zhǎng)期存在。電商通路已經(jīng)從單一拼價(jià)格的低端競(jìng)爭(zhēng)，上升到了多元化競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，消費(fèi)群體也逐步多元化。消費(fèi)者對(duì)一個(gè)電商品牌的關(guān)注方式，不僅僅是產(chǎn)品是否低價(jià)，更加關(guān)注的是產(chǎn)品是否具有內(nèi)涵，是否有個(gè)性，是否與自身匹配等。

突破與壓力并存

目前，童裝行業(yè)正處于快速發(fā)展階段，森馬服飾深耕童裝市場(chǎng)多年，早在2002年，巴拉巴拉品牌的推出就使得森馬成為了行業(yè)內(nèi)童裝營(yíng)收規(guī)模較大的企業(yè)，其增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)可作為一個(gè)印證。

殘酷競(jìng)爭(zhēng)的可能

隨著行業(yè)收益效率的提高，自然導(dǎo)致眾多品牌或多或少要尋求參與感，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必將更趨激烈。做戶外用品的探路者布局童裝，做女裝的朗姿收購(gòu)了童裝公司，淘品牌裂帛推出了童裝系列，做體育服飾的361°也開(kāi)始加碼童裝，森馬的“舊相識(shí)”GXG也有自己的童裝品牌，快時(shí)尚ZARA、H&M、GAP等品牌也紛紛推出童裝系列，甚至Dior、Armani等國(guó)際大牌也開(kāi)始進(jìn)入國(guó)內(nèi)童裝市場(chǎng)。

對(duì)此，森馬也有所認(rèn)識(shí)，巴拉巴拉在品質(zhì)、設(shè)計(jì)、個(gè)性時(shí)尚化方面的定位層級(jí)過(guò)于大眾化，且核心市場(chǎng)仍在三四線市場(chǎng)，品牌升級(jí)難度非常大。后續(xù)由巴拉巴拉衍生推出的Minibalabala和Mongdodo品牌，以及2013年收購(gòu)的國(guó)外品牌Sarabanda和Minbanda等，也是出于考慮加大兒童服裝的覆蓋寬度和深度。

代理商退貨隱憂

在森馬，超過(guò)歷史同期訂貨金額即可享有20%的退貨政策。這意味著加盟商可以在商品的訂貨商實(shí)施更大的平衡調(diào)整。例如，歷史同期訂貨500萬(wàn)元，售罄率80%則意味著銷售了400萬(wàn)元的產(chǎn)品而產(chǎn)生了100萬(wàn)元的庫(kù)存代價(jià)；即便今年的業(yè)績(jī)預(yù)判不樂(lè)觀，假如只銷售360萬(wàn)元，那么加盟商完全可以有不超過(guò)562.5萬(wàn)元的訂貨即可，因?yàn)橛?0%的退貨。

所以，562.5萬(wàn)元中有112.5萬(wàn)元是可以無(wú)條件退給森馬的，加盟商銷售360萬(wàn)元而付出90萬(wàn)元的庫(kù)存代價(jià)，依然可以實(shí)現(xiàn)80%的售罄率；而如果加盟商訂貨控制在500～562.5萬(wàn)元之間，那么加盟商的售罄率就可以控制在80%以上甚至更高，庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)則直接轉(zhuǎn)嫁到森馬。

自信與危機(jī)

虛擬經(jīng)營(yíng)這種經(jīng)營(yíng)模式讓森馬實(shí)現(xiàn)了“小馬拉大車”；最大化利用了資金，品牌的店鋪數(shù)量得以實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)；與時(shí)俱進(jìn)的策略，讓加盟商信心十足；前瞻性地布局兒童產(chǎn)業(yè)，帶動(dòng)業(yè)績(jī)的全面增長(zhǎng)……種種跡象可以顯示出森馬過(guò)河時(shí)堅(jiān)定的信心。

但是，森馬對(duì)“主款次主款”的訂貨附加實(shí)施了20%的退貨策略，實(shí)行壓縮SKU的寬度，加大SKU的深度，超過(guò)歷史同期訂貨金額即可以退貨20%的策略，依然還是鼓勵(lì)“激情訂貨”的手段。

此種做法，有可能再一次為森馬將來(lái)的庫(kù)存危機(jī)埋下禍根。如果20%的退貨真的如期出現(xiàn)，鑒于目前森馬的終端店鋪數(shù)量，可能又是幾個(gè)億的庫(kù)存……森馬會(huì)不會(huì)再次陷入危機(jī)四伏的狀態(tài)呢？