梁爽

次采訪楊陵江時，正值1919在新三板做市之際。僅僅一年時間，1919從過去那個讓人看不明白的行業(yè)異類，成長為國內(nèi)首家酒類行業(yè)公眾公司。2013年的時候，1919已經(jīng)在酒業(yè)寒冬中逆勢盈利。到了2014年， 1919增幅達到76.30%，實現(xiàn)6.1億元營收，凈利潤達到896萬元。

要是放在幾年前，896萬元并不引人注目。但是在近幾年酒市場失去強有力的外部增長引擎的背景下，1919仍然能保持增長，就足以令人側(cè)目。從這個角度上講，1919仍然是一個異類。只是這一次，資本和市場都在努力將它看個明白。

兩種生存異態(tài)

到2014年底，1919的門店已經(jīng)超過了140家，覆蓋14個省。1919的目標(biāo)是在2015年，將門店擴大到600家，覆蓋所有省份。對比全國各地出現(xiàn)的關(guān)店潮，1919努力擴張門店的行為，則再一次讓人驚呼“看不懂”。

而董事長楊陵江對關(guān)店潮有自己的看法。

“過去，一個城市只有一兩個賣場，滿足不了消費者，所以大家都去開店?，F(xiàn)在門店多了，收縮一部分是很正常的事情，是市場在進行調(diào)整?！?/p>

市場正在除冗，冗余消除就會釋放新的空間，1919抓住的正是這樣一個時機。在這樣一個特殊時刻，舊的生存之道已不適應(yīng)，新的生存之術(shù)還未建起，也難免1919會有一些令人看不懂的門道。

沒有客流的門店也能生存

根據(jù)披露的2014年財報，1919的43家老店實現(xiàn)營收54291.1萬元，也就是說單店營收達到了約1262萬元。

起初，有同行到1919的門店數(shù)客流。一番折騰下來，反而更加糊涂。通常理解之下， 年銷售額突破千萬元的門店，應(yīng)當(dāng)門庭若市。但1919的門店，實在離“門庭若市”有點距離。

按照楊陵江的說法，1919不是零售渠道，而是一個O2O平臺。

如今，當(dāng)我們在談?wù)揙2O的時候，往往已經(jīng)不確定自己在談?wù)撌裁础2O似乎已經(jīng)成了一個筐，什么都能往里裝。美甲O2O、社區(qū)O2O、維修O2O、洗衣O2O、理發(fā)O2O、美食O2O……O2O被粗暴地理解為一根連接線上和線下的網(wǎng)線，或者一個二維碼。

O2O的核心，應(yīng)當(dāng)是對線下成本結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。過去一個做美甲的門店，成本是“門店租金+人力”。美甲O2O首先砍掉了門店租金。因為美甲師不用再守在店里，而是轉(zhuǎn)變?yōu)樯祥T服務(wù)，服務(wù)場所發(fā)生了變化，成本結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化。O2O的重心，并非線下要如何積極擁抱線上，而是線下如何通過線上，改變自己的模式結(jié)構(gòu)，降低成本，提高效率。

這也是傳統(tǒng)行業(yè)在除冗過程中的一個核心命題。

1919的O2O模式，是用戶在線上下單之后，后臺自動匹配最近的門店，由門店直接送貨上門。在部分區(qū)域，1919已經(jīng)可以實現(xiàn)19分鐘內(nèi)送貨上門。過去零售店的“門店租金+倉儲成本+物流成本+人力成本”的成本結(jié)構(gòu)，被直接收縮到“門店租金+人力成本”。廠家直接發(fā)貨到門店，去掉了中間的倉儲成本；門店服務(wù)員即快遞員，省去了物流成本，同時還降低了門店服務(wù)員的閑散時間，提高人力成本效率。

這也就能夠回答上面提到的，為什么一個營收過千萬的門店，并沒有大量的客流的問題。1919的門店，已經(jīng)不是零售終端，而是從線上延伸到線下的一個個錨點，是離用戶最近的“固定端”。在這個除冗時刻，門店需要新的定義。

線下打敗線上

前兩年，以淘寶為首的電商來勢洶洶之時，讓零售行業(yè)最措手不及的就是超出往常的低價。

“如果這種價格優(yōu)勢消失，線上是贏不了線下的。”楊陵江對線下渠道表示出足夠的信心，這也是1919擴張門店的底氣所在。

如何讓線上線下同價？1919采取了最直接的辦法：砍掉各級經(jīng)銷商，直接由廠家拿貨，1919再零加價賣給經(jīng)銷商和門店。零加價，1919要如何盈利？

傳統(tǒng)零售做的是一道數(shù)學(xué)題，成本做減法，利潤做加法。1919做的是一道物理題，讓各個門店成為支撐點，撬起平臺，吸引廠家、用戶、投資人。用免費模式吸引到足夠的用戶之后，自然會產(chǎn)生流量效益。

除了低價之外，服務(wù)是保證門店能夠持續(xù)吸引用戶的一個關(guān)鍵。如果1919能夠如愿，在今年將門店開到600家甚至更多，那么如何管理這些門店，則是對1919的又一個考驗。

1919的新店都采取了“直管模式”，但是這種直營又不同于過去。合作者（以前稱加盟商）只負責(zé)投資，當(dāng)老板；而1919則負責(zé)管理運營，給投資人當(dāng)掌柜。

合作者與1919之間有清晰的責(zé)權(quán)劃分：投資人負責(zé)找門店、承擔(dān)房租、稅金，1919負責(zé)門店運營、承擔(dān)運營成本。門店服務(wù)員是1919公司的員工，由1919統(tǒng)一管理。如此一來，對門店的裝修、貨品管理、人員培訓(xùn)等，1919都有了足夠的控制力。1919并不參與門店的分成，在交付了一筆固定管理費之后，流水、利潤都是屬于合作者的。

低價追平線上，服務(wù)穩(wěn)住用戶，1919勝過線上的另一招就是其短物流體系。酒類產(chǎn)品包裝復(fù)雜而且易碎，在運輸途中有不同的要求。用戶在線上下單，通過快遞送貨，這個過程存在的運輸風(fēng)險比其他產(chǎn)品更高，包裝成本也更高。更關(guān)鍵的是，從反應(yīng)上來說，快遞也比不過短物流。將門店作為離用戶最近的發(fā)貨點，當(dāng)線上賣家還在裝箱的時候，1919的服務(wù)員已經(jīng)騎著電動車，將商品送到用戶手里了。

與常識相違背的是，1919線下開門店的成本比例實際上是低于線上的。1919一家線下門店一年的租金大概為20萬元，人員工資20萬元，再加上裝修折舊、稅金、電費等，總共60萬元左右。而60萬元的門店，一年的銷售額可以超過1000萬元，門店成本只占不到6%。

資本認可的未來

去年8月，1919正式在新三板掛牌。不到一年的時間，1919在新三板市場定向增發(fā)了5%的股權(quán)，融資1.5億元。這是1919第一次在新三板增發(fā)股權(quán)，有意向的資金達到了50億元。

1919從一個行業(yè)異類，變成了資本的寵兒。

資本喜歡好公司，而好公司有兩種：一個是值錢的，一個是賺錢的。值錢的公司不一定會賺錢，賺錢的公司也不一定值錢。

最會賺錢的房地產(chǎn)企業(yè)，一提上市就會碰釘子，為什么？因為房地產(chǎn)公司今年可以拿到地，明年卻未必能拿到。所以房地產(chǎn)企業(yè)一直是利潤高、價值低，缺少預(yù)期空間。與之相反的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。以奇虎360為例，奇虎并沒有賺錢，但市盈率是100倍。360推出360搜索，號稱要做行業(yè)第二。對投資者來說，這就是一個未來空間，是可以認可的。

所以對企業(yè)而言，賺錢和值錢是兩回事。賺錢是現(xiàn)在時，值錢是將來時，投資博弈的就是現(xiàn)在時和將來時的一個時差。

從資本的角度來看，值錢當(dāng)然比賺錢更重要。資本選擇1919，除了對本身模式的認可，其在供應(yīng)鏈和門店方面的掌控力，也是一個原因。

1919耗費大量力氣，在幾年前就開始逐步搭建自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，其中一個目的就是為了之后掌握供應(yīng)鏈。畢竟，信息技術(shù)化是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一個前提所在。如今的1919對酒類供應(yīng)鏈的把控不容小覷。通過不斷地收購，1919已經(jīng)是大部分酒類品牌的總代理，僅有部分知名酒類品牌沒有被收入囊中。

此次增發(fā)募集的1.5億元，除了用于經(jīng)銷商的收購之外，楊陵江表示線上收購電商，線下收購門店，也將會是一個重點。

“在線下，1919如果是國美，我們不會允許蘇寧誕生。線上我們只會有兩個競爭對手，一個是天貓，另一個就是京東，不會有第三個?！睏盍杲脑捳Z里有從資本市場上得到的自信。

即將在新三板做市的1919，其做市券商擬定了7家，包括中信證券、招商證券、長城證券、廣發(fā)證券、信達證券、華泰證券、齊魯證券。投資機構(gòu)則為阿里巴巴集團控股的天弘基金。

在楊陵江看來，1919在新三板掛牌，得到更多的是資金之外的好處。

首先是1919公司內(nèi)部增長動力更勝以往。通過由員工持股的合伙人公司，1919的員工在上市公司占到了4.75%的股權(quán)。僅在今年，這部分股權(quán)的價值就已經(jīng)翻了6倍。好的一方面，是讓員工看到了企業(yè)的成長價值，參與到公司的股權(quán)分配之中。不過也有令人擔(dān)憂的一方面。正如馬云在阿里巴巴IPO之后所說的，擔(dān)心自己的員工失去過去工作的動力，因為坐在公司都能成為百萬富翁。

1919的做法是通過員工持股的合伙人公司，建立一個期權(quán)池。員工每年通過業(yè)績參與分配。如此一來，既能讓員工參與到公司成長中來，同時也保證了員工的積極性。

其次，楊陵江一直想做的“陽光的生意”的心愿，通過新三板這個外部力量逐漸實現(xiàn)了。幾年前，還是一個傳統(tǒng)經(jīng)銷商的楊陵江，因為受不了傳統(tǒng)經(jīng)銷商與廠商間的種種非市場化規(guī)則，幾乎要退出行業(yè)。這段經(jīng)歷，讓楊陵江一直希望可以做陽光生意。

中國商業(yè)社會一直暗藏各種擰巴的行業(yè)規(guī)則，企業(yè)必須去應(yīng)對非市場、非商業(yè)的問題。這會消耗企業(yè)的精力，遏制企業(yè)的思維、模式和發(fā)展。這也是楊陵江不愿意應(yīng)對的。上市讓企業(yè)穩(wěn)定下來，擺脫過去由“關(guān)系網(wǎng)”拉動發(fā)展的桎梏，由模式帶動發(fā)展，更加可控、可預(yù)期。

“上市讓企業(yè)家的心態(tài)變得更好，企業(yè)做利潤的時候，不會再去想如何合理避稅、如何降低員工的五險一金、如何走關(guān)系。在上市之前，企業(yè)不這樣做可以嗎？可以，但是很難。上市強迫企業(yè)變得規(guī)范，變規(guī)范之后，我們的心態(tài)也更加陽光?！?/p>

再次，上市帶來的品牌背書效應(yīng)，超出了1919之前的預(yù)期。銀行、投資人、市場對1919 的認可度和關(guān)注度都更勝從前。這正是中國大部分中小企業(yè)所需要的。

中小企業(yè)在成長期的普遍困境就是知名度和資金。沒有知名度，市場信任度低，融資則是難上加難。

全國中小企業(yè)的總數(shù)大概在1300萬。盡管各方政策一直在鼓勵中小企業(yè)發(fā)展，但始終無法惠及所有，銀行也有愛莫能助的時候。資本市場，成了中小企業(yè)尋找資金的出路。

然而1300萬中小企業(yè)中，能跨過主板市場門檻的，不足萬分之一。一邊是資本市場高高的門檻，一邊是銀行貸款苛刻的條件，中小企業(yè)兩不沾，最終只有資金鏈斷裂，黯然收場。

2014年6月到2015年5月，在不到一年的時間里，新三板的掛牌企業(yè)已經(jīng)從800多家增至近2400家，到今年年底，還將增加將近3000家。新三板讓中小企業(yè)看到了一個豁然洞開的資金入口，這同時也是企業(yè)的一個發(fā)展出口。

我們不能只是將經(jīng)濟增長押寶在大企業(yè)身上，聚沙成塔、蚍蜉撼樹，在廣袤的中國市場上，中小企業(yè)的角色依然不可替代。中小企業(yè)在創(chuàng)新上往往比大企業(yè)更有膽有謀，在垂直市場上的滲透力，也非大企業(yè)可以比擬。眾所周知，硅谷的繁榮是因為其對失敗者的包容。中國市場不僅需要包容失敗，還需要包容異類，這樣才能給創(chuàng)新以生存空間。1919就是一個好例子。