褚少軍

透過全食超市，可以看到很多國內(nèi)公司的影子，這也許就是成功企業(yè)的“英雄所見略同”。比如在海底撈，普通員工就能決定要不要給用戶免費贈送菜，要不要給用戶打折。在華為，推行的也是全員持股模式，且高管團隊所持股份遠遠低于非管理層員工。

但是企業(yè)若盲目地模仿和跟隨全食超市這種特殊的模式與做法，往往學到的是別人的“形”，而不是“精髓”，這種結果可能把自己的企業(yè)給帶偏了。

早在2005年，上海就開出了首家有機食品專營機構歐食多，然而卻在半年內(nèi)燒掉3000萬元后關門大吉。2012年12月，北京首家有機食品超市三安誠落戶京城朝陽門，開業(yè)時李連杰、馬云等名人紛紛到場助陣，被一眾大佬看好。然而這家主打超有機高價蔬菜概念的超市，經(jīng)營一年后便宣布關門。

全食超市的經(jīng)營理念特別難學么？不是。比如說充分授權，連鎖店完全可以自行采購、自行裝修店面；讓員工滿意，提高薪水，完善工作流程制度也可以做到；讓最接近實施層面的人來進行決策，大部分企業(yè)都是按這個執(zhí)行的。至于反傳統(tǒng)科層制管理，大企業(yè)的扁平化分布式?jīng)Q策鏈，全員持股等方法，也是這兩年市場熱議的焦點。很多企業(yè)完全可以依葫蘆畫瓢，即使不能百分百相同，但一定可以做到大部分相似。按理應該能在中國生鮮有機市場也出現(xiàn)類似于全食超市的企業(yè)。但可惜，中國還尚未出現(xiàn)。

究其原因，是市場成熟度與食品監(jiān)管體系的原因。

1978年全食超市創(chuàng)業(yè)時，素食文化已在美國悄然興起，但專門針對有機食品這一細分市場的生意還沒有引起足夠重視，介入者寥寥。通過對消費者需求的分析、未來市場發(fā)展趨勢的判斷，以及對比其他競爭者的經(jīng)營策略，最終全食超市決定采取差異化的定位——以“安全、健康”為切入點，專門銷售有機、天然食品?？梢赃@么說，全食超市近30年的發(fā)展歷程正趕上了美國有機食品的消費文化大范圍普及的過程。加之美國的食品監(jiān)管和法律體系，保障了用戶對“有機食品”的信任和可依賴，而由此誕生了產(chǎn)供銷產(chǎn)業(yè)鏈，并不斷地繁榮壯大。

而在國內(nèi)卻是另一番景象?，F(xiàn)階段中國的整個商業(yè)價值體系總體上來說是以價格來取勝的。公民對食品安全存疑，不論產(chǎn)品的外包裝有多漂亮，企業(yè)經(jīng)過多少層認證，消費者還是會問“我怎么知道你的是有機產(chǎn)品”。消費者不是不愿意掏錢，而是覺得你不可信。只有市場以品質(zhì)為主要導向的時候，才能夠把有機這種高價高質(zhì)的產(chǎn)業(yè)鏈做起來。

在有機食品認證體系、食品安全監(jiān)管體系差距甚大的情況下，用戶聽聞的都是有機食品認證可以買到，地溝油橫行無法控制，病豬肉流入市場……這樣的市場環(huán)境下，要談復制全食超市和在中國打造全食超市，是不現(xiàn)實的。

另一個有意思的點是，雖然全食的經(jīng)營理念、商品質(zhì)量受到廣泛認可，但高品質(zhì)商品所導致的高價格卻一直是它的軟肋。例如，上文中提到的“羅西”雞肉的售價為每磅3.29美元，是普通雞肉價格的兩倍多；“蒙特貝洛”牌面條的售價是每450克2.49美元，比普通的意大利面條貴70%。

而面對戶對高價格的抱怨，全食公司一邊堅守自己的初衷和信念，一邊開始謀求改變。從2008年開始，全食超市通過“削減內(nèi)部成本”和“降低部分自有品牌商品的售價”，改善“高價格”的品牌形象，增強競爭力。

可笑的是，在國內(nèi)有機食品產(chǎn)供銷產(chǎn)業(yè)鏈還遠未完善，食品安全信任體系仍未構建完成之前，有些國內(nèi)的商家以為只要打出有機高價的旗幟，就能吸引一批“人傻錢多”的用戶。然而，為了求利而僅僅學到全食超市“高價”的商家們，很快就會被市場無情淘汰。對于那些想掙快錢的商人們，全食超市你們也學不會。