丁昀

有一家美國超市，里面販賣著折合人民幣70元一千克的土豆、250元一千克的竹筍，絕大多數(shù)的蔬菜賣得比其他超市的肉還貴，商品的價格高得嚇人，不少消費者稱這里為“月薪光”。照常理，這樣的超市目標市場狹窄，規(guī)模與發(fā)展一定很有限。但事實上，這家超市卻是美國細分市場的龍頭老大，在全美500強企業(yè)中排名第232位，共有399家門店，員工近9萬人。在零售行業(yè)整體低迷，各大行業(yè)巨頭紛紛關店、裁員的環(huán)境下，它卻逆勢增長，連續(xù)5年銷售額增幅超20%，這就是全食超市。

基于產(chǎn)品的營銷實戰(zhàn)

無論是行業(yè)老大沃爾瑪還是德國超市奇跡阿爾迪，超市企業(yè)對于顧客的基本假設是消費者希望以更低的價格買到商品。于是各大超市們都采用了相同的商業(yè)模式：在貨架上堆滿“加工食品”，用低價促銷、優(yōu)惠券打折和會員卡制度來刺激消費者購買。這種做法，導致了零售行業(yè)的利潤越來越低、員工工資降低，間接造成了零售行業(yè)整體低迷。

全食超市完全顛覆了這樣一條常規(guī)思路，它的定位建立在一個截然不同的消費者心理假設基礎上：人們愿意為健康、安全、有品位的商品額外支付更高的價格?；谶@樣的假設基礎，全食超市主要以“高價、高質量”的有機、天然食品為主打。其產(chǎn)品平均價格會比普通超市高40%～175%，但消費者依然蜂擁而至。

高標準的生命線

曾有媒體對全食超市的顧客進行隨機采訪，詢問其對于全食超市商品的看法時，顧客說到：“我信任這里的商品，我從不關心價格?！睘榱藴蚀_鎖定這樣的消費人群，全食超市的店鋪大多開在了中高收入人群聚集區(qū)。在開店選址期間，對該地區(qū)的教育水平、人口密度、收入水平、開車時間等多個維度進行綜合分析，初步確定店鋪備選地址。之后還要通過銷售預測、建設及運營估算，在滿足“內部經(jīng)濟增加值”的投資回報率后方能開店。

為了凸顯特色、提高盈利水平，全食超市也建立了其自有品牌：“365天天價值”、“365天天有機”和“全家庭”，每個品牌擁有上千個產(chǎn)品種類，例如“365天天價值”擁有超過1450種商品，其中50%是有機食品，30%是非轉基因食品。超市的有機食品通過在標簽上的數(shù)字進行區(qū)分，例如以“9”開頭的商品就是有機食品。

作為一家以“安全、健康”定位的超市，商品的質量是企業(yè)的生命線。為此，全食超市在商品采購環(huán)節(jié)控制嚴格：

1.嚴格篩選供應商：對于供應商的選擇，全食超市有一套嚴格的標準，《供應商申請表》長達39頁，其中包括了如何給動物喂食、如何放養(yǎng)及清潔等細節(jié)，以保證全食超市商品的安全可靠。

2.力求采購本地化：對于蔬菜水果、牛奶面包等保鮮期短的生鮮食品，全食超市提出了“Local Green”的策略，即在一定的半徑范圍內建立配套的供應鏈，保證商品的新鮮美味。

3.建立自有商品基地：在美洲、亞洲、非洲的37個國家，全食超市建立了多個生產(chǎn)基地，通過自有的商品基地，保證商品的質量。

4.嚴格質量監(jiān)控：在全食超市的每個直營店都設有質量監(jiān)管委員會，其職責是，通過一套自有的評估系統(tǒng)對超市將要出售的每一類產(chǎn)品做安全評估。

讓每個產(chǎn)品講故事

這個時代，企業(yè)早就放棄了酒香不怕巷子深的理念。為了拓展品牌口碑，在營銷上都舍得花銀子。但是，全食超市在這一點似乎又和同行不一樣。2014年，全食超市的營銷費用僅占總收入的0.4%，但就在如此少資金投入的情況下，全食超市卻在美國享有盛名。那么這種投入較少、收益巨大的營銷方式是怎么做的呢？

1.善于“講故事”。全食超市將每一個商品的生產(chǎn)過程編制為一個個小故事，印制在宣傳手冊上。用有趣的產(chǎn)品溯源，強化商品本身與“健康”概念之間的聯(lián)系：

“羅西是一只生活在有機農(nóng)場的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進屠宰場，經(jīng)過一道道工序，變成了擺放在加州格蘭戴爾全食超市冰床上精美的袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉(xiāng)的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風、采光良好，陶質的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數(shù)食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素?！?/p>

可以想象，在消費者的家庭聚會中，當主婦端上自己的拿手好菜時，定會自覺不自覺地對賓客娓娓道來食材身上的故事，而且“全食”這個品牌也必然不會被落下。

2.本地化的營銷。在考慮到不同地區(qū)、國家的門店營銷策略上的差異化需求，全食超市的營銷預算由門店直接支配，讓這些直接與顧客打交道的門店管理者決定和支配營銷的預算，真正實現(xiàn)“讓聽得見炮聲的人來決策”。比如，地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當?shù)仫L格自行設計新店，可以根據(jù)當?shù)叵M偏好自行采購，自主決定庫存比例，以至于“任何時候，每家店鋪都會有20%～50%的商品不會與其他連鎖店重復”。

門店配有專門的營銷人員，他們專注于進行本地活動、社區(qū)活動和店內體驗，通過對現(xiàn)有顧客聚焦化地進行體驗營銷，讓顧客在購物過程中得到良好體驗。同時店內的員工自發(fā)地為顧客提供消費意見，在每一次的購物過程中，與顧客建立起情感維系。

對于全食高收入的消費者來說，普通的宣傳手冊營銷方式與少額折扣優(yōu)惠的方式對于他們的吸引力較低。鄰居的推薦較之商城的宣傳手冊更令人信服。而全食超市在營銷方式上通過打造良好的購物體驗，并建立起與顧客的情感維系，通過在顧客間建立良好口碑，讓顧客為超市做宣傳，實現(xiàn)了良好的營銷效果。

基于小組制的創(chuàng)新機制

全食超市在每個營運細節(jié)中都能展現(xiàn)出亮點，是因為它的組織很小，這點類似于國內的海爾。

全食超市的基本運作單元是一個個自主的小組（self-directed teams）。小組之間定期會面，討論經(jīng)營事宜、解決問題并且向其他小組的貢獻表達感激，每個雇員都屬于特定的小組。

部落式小組的運行

公司采取了去中心化的組織結構，公司治理從上到下都是基于小組。不管是雜貨小組、水果小組、蔬菜小組、海鮮小組、收銀小組等，每個小組都獨立運營，擁有高度的決策權，但是都忠誠于公司統(tǒng)一的經(jīng)營目標、價值觀與使命。

全食非常重視最大化每個“部落式”小組內部的凝聚力和信任。門店和其他公司機構都是由環(huán)環(huán)相扣的小組組織而成。大多數(shù)小組有6到100名成員，比較大的小組會分成多個次級小組。每個小組的領頭人同時也是門店領導小組的成員，門店領導小組的領頭人同時也是區(qū)域領導小組的成員。這種緊密連鎖的小組架構至下而上直到公司的最高領導層。

小組，而且只有小組有權批準新員工的雇傭決定。門店領導小組的成員檢核所有的候選人，并把他們推薦給合適的小組。在30天的試用期結束后，只有組內三分之二的成員投票通過，候選人才能成為正式員工。在新員工的聘用決策過程中，所有的相關人員都參與進來，候選人、小組、門店領導小組，聘用決定一旦生效，新老員工之間已經(jīng)存在相互認同感，新員工很快就可以融入門店的集體之中。值得一提的是，門店領導小組在推薦環(huán)節(jié)把關甚嚴，他們會下大力氣考查候選者的技能和品行，只給各個小組推薦技能過硬、品行良好、符合小組的調性并且能夠一路同行的人。在招聘環(huán)節(jié)把好關，是保證小組運作效率的關鍵因素。

小組制使全食超市運營效率得到保障，也使全食的價值觀能夠落到實處。每個門店的小組之間時刻保持著聯(lián)系，各級別的領導小組也會定期進行會面，短則一周，多則一月。各個小組利用充裕的垂直與橫向溝通的機會分享案例、持續(xù)地研討消費者反饋、尋求工作改進方法、解決經(jīng)營問題和共享信息。各個小組是門店運營和提升的中心，而小組成員之間的信任在其中發(fā)揮了決定性的作用。反之亦然，成員之間的信任正是通過小組制的形式實現(xiàn)的，小組的成功依賴于每個人不可估量的貢獻。

每個小組都要與自身的銷售目標相競爭，同時他們也要與門店的其他小組或者其他門店的類似小組競爭。全食超市也為這種良性的競爭營造了最好的土壤，即開放透明的管理模式，每個小組都能看到其他小組的業(yè)績與考核數(shù)據(jù)，因此有了比照的標桿。但是，他們也積極地尋求合作、共享經(jīng)驗、傳遞優(yōu)秀的工作方法。正如全食超市的CEO約翰·麥基所言：“人與人之間天然并存著競爭與合作。”

充分授權營造合作文化

麥基在一本書寫到：“充分的授權不僅僅是一句口號，而且必須牢牢植根于組織的DNA之中。充分的授權解放了員工的創(chuàng)造力，快速地推進組織的進化。授權充分的組織有著強大的競爭力，因為他們煥發(fā)著競爭者難以比擬的活力與責任感?！?/p>

充分的授權體現(xiàn)在其扁平化分布式的決策鏈條上。全食的決策鏈不是自上而下的三角形模式，而是網(wǎng)絡狀的分布式傳遞?；趩T工之間的充分信任，他們能夠積極參與決策并影響決策，具有市場敏感性的員工，能夠積極反應市場變化，這種一線員工主導決策的機制讓全食的決策更具靈活性與有效性。

基于這個理念，全食發(fā)展出了一種強大的組織化能力，他們善于接受新點子，孵化、改進并且快速在全公司范圍內傳遞。新創(chuàng)意在哪兒產(chǎn)生不重要，重要的是這個創(chuàng)意如何被實踐，實施效果如何。這也需要小組和經(jīng)營單元之間濃厚的合作文化，否則，再好的點子也不會在組織中間傳播開來。

全食的薪資制度也是別具一格。所有的薪水都是透明的，職員平均年薪達5.7萬美元，明顯高于美國人均收入的4.1萬美元。目前，全食超市有9萬名全職員工，員工薪資和福利占公司營收的34%。全食超市還奉行“利潤分享”之道，每位員工都有資格領取獎金和分配股票選擇權，僅僅7%的股票選擇權分配給前16位高級經(jīng)理人，其余93%公平地分配給所有非管理層員工。

正是由于其特立獨行的管理理念，麥基經(jīng)常被與喬布斯、布蘭森相提并論，全食超市也被譽為“食品界的蘋果公司”。近年，在《財富》雜志評選出的“全球最受贊賞公司”全明星榜中，全食超市一直榜上有名。