戴維·尤里奇

在減肥行動中，有多大比例的人能夠達(dá)到目標(biāo)體重？

有多大比例的人能夠維持目標(biāo)體重？

有多大比例的人能夠成功戒煙，且永不復(fù)吸？

有多大比例的人在出現(xiàn)嚴(yán)重身體問題后成功戒煙，且永不復(fù)吸？

這些問題的答案通常都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于人們的預(yù)期。在減肥行動中，只有 5%的人達(dá)到目標(biāo)體重，這其中又只有 1/10（0.5%）的人能夠持續(xù)維持目標(biāo)體重。

從這些問題中我們就可以看出，要達(dá)到變革成功，是多么困難。然而今天，由全球化、客戶需求、技術(shù)創(chuàng)新及信息獲取導(dǎo)致的變革，已經(jīng)到了令人頭暈?zāi)垦５牡夭?。通用電氣的史蒂夫·科爾形容來自變革的挑?zhàn)時說：“不要為你的驚訝感到驚訝?！?/p>

變革行動通常會從確定和嘗試執(zhí)行新方案、新方法或新流程，演進(jìn)至更基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)型變革開始。但轉(zhuǎn)型變革和變革行動的不同之處在于它牽涉公司的基本特征、價值觀和文化。

但是成熟企業(yè)很少有完整經(jīng)歷過成功的文化變革的。在過去幾年，我們對于文化變革及 HR 人員在文化變革中應(yīng)如何扮演核心角色，已經(jīng)有了更深入的了解。

簡單來說，以下 5 個步驟反映了 HR人員在成功的文化變革角色中的核心：

步驟一：定義和澄清文化變革的概念

對企業(yè)文化的討論一般都有一個簡單的前提：組織不能動，人能動。要了解一個組織的文化，需要關(guān)注組織中人員的共享心智。共享心智是指組織中人員共同的自發(fā)思考，自發(fā)思考引領(lǐng)組織中的個人下意識地行動和思考，這些未經(jīng)審視的行為與思維是自發(fā)且自然的，是“做事方式”的一部分。

自發(fā)思考可能會常見于 4 個組織流程：工作流、決策/權(quán)限流、溝通/信息流、人力資源流。工作流指組織內(nèi)工作的分配和執(zhí)行；決策/權(quán)限流指組織中的決策過程及權(quán)責(zé)分工；溝通/信息流指組織內(nèi)信息的產(chǎn)生和分享；人力資源流指組織對待人員的方式。

每個流程相關(guān)的共享心智都來自信息和行為。信息提供員工自發(fā)思考所需要的資料，員工獲得的信息越多，就越可能呈現(xiàn)共享心智。信息的來源有很多，范圍很廣，從正式的人力資源制度到員工之間的非正式交流。信息越可靠、越一致，就越可能產(chǎn)生共享心智。

舉例來說，當(dāng)哈雷·戴維森的董事長理查德·蒂林克提到建立學(xué)習(xí)型組織的重要性時，他是可靠的，因為他是董事長；他也是一致的，因為他一再重復(fù)相同信息，還將其納入培訓(xùn)與績效管理項目中。蒂林克成立了哈雷大學(xué)，這所大學(xué)的目標(biāo)是希望通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程，將蒂林克的價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?；此外，他還建立績效有效性項目，將對學(xué)習(xí)的價值觀納入個人績效評價中；蒂林克還致力于打造一個共同學(xué)習(xí)凝聚員工的新組織。

因此，哈雷·戴維森的員工在建立學(xué)習(xí)型組織上的共享心智程度遠(yuǎn)超其他組織。

步驟二：清楚說明為什么文化變革是業(yè)務(wù)成功的核心

進(jìn)行文化變革的理由背后有兩個假設(shè)：第一，文化會影響業(yè)務(wù)單元績效；第二，新老方式總是不同的。共享相同文化的員工更可能有一致的行動，而這種一致性會影響業(yè)務(wù)單元的績效，它能幫助企業(yè)集中資源、打進(jìn)市場、滿足客戶需求和完成戰(zhàn)略目標(biāo)。一般而言，企業(yè)的文化共享越徹底，業(yè)務(wù)成功的可能性就越高。然而，文化共識和績效曲線之間的關(guān)系很復(fù)雜，不是簡單的線性關(guān)系（圖1）。

圖1表現(xiàn)了文化一致性和績效之間的關(guān)系。它顯示當(dāng)一家公司具有強(qiáng)文化（高度一致）時，績效也有可能下降（路徑B），而在另一家具有強(qiáng)文化的公司中卻能看到績效上升（路徑A）。這種差異說明只有文化共識是不夠的，還應(yīng)是正確的文化。

路徑B 上的公司（共識越高，績效越差），其文化可能錯誤地強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)，而不能適應(yīng)新規(guī)則，它可能過度關(guān)注內(nèi)部流程，并鼓勵對所有客戶需求采取一種方式應(yīng)對。路徑A 上的公司（共識越高，績效越好），其文化聚焦于敏捷反應(yīng)、滿足客戶變化的需求、重視多樣性、改造公司、持續(xù)不斷地評估與改造公司文化。路徑B 上的公司很容易被否定，它受限于過去，不能為未來更新自我；相反，路徑A 上的公司高管則有革新、變革和創(chuàng)造性的新文化理念。例如，哈雷·戴維森的蒂林克將創(chuàng)造性學(xué)習(xí)型組織視為他的主要職責(zé)之一，這種組織并不脫離哈雷·戴維森的過去，同時也學(xué)習(xí)那些能夠預(yù)測及開創(chuàng)未來的新價值觀。

文化一致性會影響績效，還因為它能促使員工專注于正確的事務(wù)上。當(dāng)文化符合客戶期望時，員工就能專注于正確的事務(wù)，同時提升企業(yè)績效。Digital 公司幾十年來的核心文化元素都是“重視差異性”，這個文化元素融入了各個管理流程，相比于按照規(guī)則和程序來做決策，管理者更多地經(jīng)過辯論和探討備選方案進(jìn)行決策，確保不同意見都被重視。

步驟三：評估當(dāng)前文化和未來文化之間的差距

我們可以通過三個步驟診斷組織內(nèi)心智的共享程度。

第一，在被診斷的組織中，請一群員工（或只有高管，或包括跨層級員工）回答下面的問題：最希望公司或部門的哪三件事被客戶知道？這個問題顯示了心智的基本要素：客戶是怎么看待我們的？

第二，在收集上述問題的回答之后，整合相似的答案，每個答案的數(shù)量代表“共享”程度。根據(jù)經(jīng)驗法則，75%的答案應(yīng)該聚集在前三個。但我們在多家公司進(jìn)行這項測試時，卻發(fā)現(xiàn)很少有達(dá)到75%的共識程度。

第三，對內(nèi)外部客戶問類似的問題：你希望你的供應(yīng)商因為什么而被人知曉？最后，比較上述來自公司內(nèi)外部的答案。

上述測試可以用來診斷共享心智水平，顯示共享的心智是什么，以及員工和客戶是否共享了心智。有時候，員工擁有共享心智，客戶卻沒有。這個測試也可以評估現(xiàn)有文化和期望文化之間的差距，期望文化最好以客戶對公司的認(rèn)知為框架，當(dāng)文化整合從客戶的認(rèn)知開始，然后轉(zhuǎn)向員工對公司的認(rèn)知，并與客戶的認(rèn)知保持一致，文化的一致性也就達(dá)成了。文化差距可能存在于員工之間（當(dāng)他們沒有擁有共享心智時），也可能存在于員工與客戶之間（當(dāng)員工和客戶的心智不同時）。

步驟四：找出推動文化變革的替代方案

診斷了公司的共享心智情況，現(xiàn)狀與未來期望之間的差距也被識別出來后，就能改變共享心智了。根據(jù)一些企業(yè)的經(jīng)驗，文化變革行動可分為三種，HR人員應(yīng)該了解所有這三種方法和它們之間的互動關(guān)系，以及何時使用哪種方法。

自上而下——指導(dǎo)式

第一種文化變革行動是在組織中自上而下的指導(dǎo)和驅(qū)動。這類文化變革行動通常由高層管理者倡導(dǎo)，并通過各種人力資源流程組合執(zhí)行（如培訓(xùn)項目、薪酬獎勵項目、全公司范圍的溝通），自上而下地貫穿整個組織。

這些行動方案的優(yōu)點(diǎn)是能在全公司范圍內(nèi)宣揚(yáng)關(guān)于新文化重要性的一致信息，并且通過分享信息和塑造員工行為等HR工作將新文化予以制度化。不過，這些命令式的行動方案面臨的挑戰(zhàn)是容易被視為孤立的事件，員工沉浸在新文化中一段時期（培訓(xùn)期間），最終卻不能完全轉(zhuǎn)向新文化，一連串孤立的事件很可能只會增加冷嘲熱諷，而不能實(shí)現(xiàn)文化變革。

橫向——流程再造

第二種文化變革方法是流程再造。這種方法基于審視和改造業(yè)務(wù)流程，而不再是推行自上而下的行動方案。流程再造審視原有工作執(zhí)行方式，然后通過精簡運(yùn)營、自動化、減少冗余和減少工作流程與客戶期望之間的落差等方式，系統(tǒng)性地改進(jìn)流程。

這種文化變革方法基于一種假設(shè)，即流程診斷和再造出的新流程能夠為公司帶來新的文化或心智。這個方法的優(yōu)點(diǎn)在于變革效果相對持久，而且新流程帶來了明確的業(yè)務(wù)成果，為員工提供新信息并引導(dǎo)員工產(chǎn)生新行為。這種方法的缺點(diǎn)是必須花費(fèi)大量時間才能完成，即使規(guī)劃和改變看起來很簡單的流程，也需要管理者投入相當(dāng)?shù)木?。此外，流程再造必須?jīng)過很長時間才能讓員工看到和感覺到改進(jìn)的成果。再造工程通常依賴于擁有技術(shù)能力的專家（可能是外部顧問）來規(guī)劃和改善流程。

自下而上——授權(quán)

文化變革的第三種方法出現(xiàn)在將期望的文化快速轉(zhuǎn)化為員工行為時。這種變革方法可以用一個簡單的比喻來說明：當(dāng)你在散步時，有一只蚊子停在你的手臂上，你會做什么？自上而下的方法要確保不受蚊子的叮咬，因此必須設(shè)計監(jiān)管方法，訓(xùn)練人們避開蚊子出沒之地、穿長袖、研究招來蚊子的原因。流程再造的方法會將行為導(dǎo)向排干沼澤、噴灑驅(qū)蚊劑、阻止蚊子叮咬等方面；而授權(quán)方法就是當(dāng)蚊子停在你的手臂上時立刻打死它。

通用電氣的“群策群力”項目展示了公司期望達(dá)成的共享心智，董事長杰克·韋爾奇希望通用電氣所有業(yè)務(wù)單元的客戶和員工都對公司產(chǎn)生“快速、簡單、自信”的認(rèn)識。為促成這件事，他授權(quán)數(shù)千位員工摘除“低垂的果實(shí)”，也就是那些妨礙新文化的工作，如官僚化的報告、會議、審批程序和評估等。在員工大會中，通用電氣的員工共同識別出那些可以立刻變革的項目（類似殺死蚊子），使工作與新文化更為一致。

步驟五：整合多種方法，制定文化變革行動計劃

沒有哪種文化變革方法是單一的，沒有哪家公司只采納一種方法，而排除其他兩個。然而許多公司往往只關(guān)注一種方法而失去采用多重方法的好處。實(shí)施文化變革的企業(yè)高管可以從三種方法中的任何一種著手，但是必須快速學(xué)會使用另外兩種，這樣采用一個整體性的方法，將期望的新心智注入組織。當(dāng)同時使用這三種方法時，員工將能獲取信息、塑造行為，進(jìn)而產(chǎn)生持久的文化變革。

當(dāng)HR人員協(xié)助高管實(shí)施好這些步驟后，他們將制定一個整合的文化變革行動計劃。

推動變革的角色扮演

HR 人員要成為變革推動者，設(shè)計和管理企業(yè)的變革能力與文化變革能力，就需扮演以下4 種角色。

催化劑、倡導(dǎo)者、發(fā)起人

Frontier 通信公司發(fā)現(xiàn)，為了在變動的電信市場中競爭，公司必須進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型。為實(shí)現(xiàn)這次轉(zhuǎn)型，公司董事長兼總經(jīng)理及 CEO 羅納爾多·比特納確定公司的愿景是“成為全球領(lǐng)先的電信公司”，聚焦于產(chǎn)品與客戶。他對愿景的具體描述如下：“如果沒有同時擁有組織能力和勤勉的員工團(tuán)隊，任何愿景都不可能實(shí)現(xiàn)……我們對每個員工所需的技能和能力進(jìn)行了全新而嚴(yán)格的評估。在缺乏所需專長時，我們將致力于從外部引進(jìn)人才?！睘榱思铀傥幕D(zhuǎn)型，比特納聘用了一位人力資源高管珍妮特·賽森，賽森的任務(wù)是捍衛(wèi)文化變革行動，確保文化變革成為管理層的討論主題，建立與應(yīng)用文化變革模型，維持高管對文化變革的高關(guān)注度。同樣，在通用電氣和西爾斯，HR 高級管理人員被要求扮演變革推動者、文化變革的倡導(dǎo)者，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造價值。

引導(dǎo)師

除了倡導(dǎo)變革外，HR 人員還必須協(xié)助引導(dǎo)推動變革。他們的引導(dǎo)工作分為三個階段：外部支持、內(nèi)部轉(zhuǎn)型和所有權(quán)管理。

HR人員支持外部引導(dǎo)師，他們?yōu)橥獠恳龑?dǎo)師提供政治視角和文化視角，幫助外部引導(dǎo)師了解公司的歷史元素，找出公司現(xiàn)行文化中已做好變革準(zhǔn)備的部分。一段時間之后，當(dāng)內(nèi)部引導(dǎo)師取代外部引導(dǎo)師后，文化變革工作便漸漸移交給員工。最后階段的引導(dǎo)工作將是屬于管理層的引導(dǎo)，在這一階段每位公司的管理者都變成他們自己的引導(dǎo)師，他們能夠診斷問題、檢查問題，在工作流程評估、簡化及改進(jìn)中展現(xiàn)能力，建立團(tuán)隊成員的承諾。

設(shè)計者

HR人員重新設(shè)計HR體系，因此在公司級文化轉(zhuǎn)型中扮演主要角色。人員配置、發(fā)展、考核、獎勵、組織設(shè)計和溝通方法被重新設(shè)計，以使管理者了解和切實(shí)參與文化轉(zhuǎn)型。設(shè)計新體系需要HR人員設(shè)計和實(shí)施創(chuàng)新的、令人期待的HR工作，推進(jìn)文化變革曲線向前移動。

示范者

最后是在支持文化變革上HR人員最關(guān)鍵的角色，那就是在他們本部門內(nèi)示范變革。例如，當(dāng)西爾斯進(jìn)行大規(guī)模文化變革時，行政執(zhí)行副總裁魯奇努力使HR部門成為再造工程與變革的典范，他花了大量個人時間來確保HR高級人員投入HR部門的再造工程中。由于樹立了良好典范，人力資源部被其他直線經(jīng)理稱贊為“井然有序的部門”。HR人員不能只是鼓吹文化變革，他們必須成為變革的一部分。他們需要親自感受并切身體驗文化變革。

變革一直在發(fā)生并將持續(xù)下去，唯一不同的是現(xiàn)在變革發(fā)生的速度比過去快得多。為了幫助組織響應(yīng)行動變革、流程變革和文化變革，直線經(jīng)理和 HR 人員必須掌握變革理論與實(shí)務(wù)，尤其是作為變革倡導(dǎo)者的直線經(jīng)理，通過了解變革理論和應(yīng)用變革工具，HR 人員和直線經(jīng)理就能視變革為朋友，而非仇敵；視變革為機(jī)會，而非威脅；視變革為競爭優(yōu)勢，而非阻礙；視變革為價值來源，而非障礙。

[編輯 袁翊菡]

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