保定天威集團(tuán)特變電氣有限公司財(cái)務(wù)部　馬麗麗

制造企業(yè)如何做好價(jià)值鏈成本管理

保定天威集團(tuán)特變電氣有限公司財(cái)務(wù)部馬麗麗

摘要：在全球競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)需要從單獨(dú)核算自身的經(jīng)營(yíng)成本轉(zhuǎn)向與整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈 成本過(guò)程控制 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特指出，每個(gè)企業(yè)都是進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交換以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的多種活動(dòng)的集合，所有這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈來(lái)表示。從投入到產(chǎn)出的每個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價(jià)值增值，構(gòu)成企業(yè)的利潤(rùn)。價(jià)值鏈管理理論認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間，要做好計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，使價(jià)值鏈上某些特定的真正創(chuàng)造價(jià)值的“戰(zhàn)略活動(dòng)”形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照“鏈”的特征實(shí)施物流和信息流的自我組織和自我適應(yīng)能力，通過(guò)成本分析和差別分析，識(shí)別企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中每一環(huán)節(jié)所需要投入的成本，了解企業(yè)的實(shí)際成本狀況和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也可暴露出企業(yè)潛在的一些問(wèn)題，提醒管理者及時(shí)采取措施，有效地控制成本。知名輸變電設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)天威集團(tuán)特變公司以戰(zhàn)略成本管理理念為先導(dǎo)，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，降低了各環(huán)節(jié)成本，提升了企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1　建立系統(tǒng)的成本控制觀念

傳統(tǒng)的成本管理，只局限于財(cái)務(wù)人員對(duì)制造過(guò)程中已發(fā)生材料、費(fèi)用的核算。然而大多數(shù)限制成本的決策都是在更新產(chǎn)品和服務(wù)的計(jì)劃和設(shè)計(jì)階段做出的。另外，成本的控制不局限于內(nèi)部，外部信息如新技術(shù)的發(fā)展和新材料的出現(xiàn)對(duì)限制產(chǎn)品成本有重大意義。基于價(jià)值鏈的成本核算假定制造業(yè)是一個(gè)完整的過(guò)程，該過(guò)程起始于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，各種材料、零部件供應(yīng)及抵達(dá)工廠的貨場(chǎng)直至完工產(chǎn)品交給用戶以后。天威集團(tuán)特變公司對(duì)全體員工進(jìn)行了系統(tǒng)的成本知識(shí)教育，形成人人注重成本的文化氛圍，同時(shí)從各個(gè)成本項(xiàng)目的發(fā)生點(diǎn)開(kāi)始，對(duì)成本進(jìn)行系統(tǒng)控制，確保最終成本的更低。

2　對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行事前控制

一個(gè)企業(yè)相對(duì)于其他企業(yè)而言可能在多方面具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，如研發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量，營(yíng)銷及管理方面的優(yōu)勢(shì)等。根本表現(xiàn)形式為成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)。保持低成本來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是天威集團(tuán)特變公司采取的主要戰(zhàn)略手段。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，產(chǎn)品成本的75%以上是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段確定的。技術(shù)部貫徹“簡(jiǎn)潔、實(shí)用”的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則，推進(jìn)程序化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，并按照全價(jià)值鏈管理限定成本的要求，成立由總經(jīng)理、工程師、車間主任、營(yíng)銷人員、財(cái)務(wù)經(jīng)理及技術(shù)人員組成的跨部門、跨專業(yè)的技術(shù)小組，采用并行協(xié)同的工作方式，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的設(shè)計(jì)、分析、制造、裝配，使用過(guò)程并行化，盡早發(fā)現(xiàn)各種工藝、質(zhì)量、生產(chǎn)方面的問(wèn)題并盡早解決。公司技術(shù)人員進(jìn)一步優(yōu)化電氣設(shè)計(jì)，堅(jiān)持有限功能原理，在滿足顧客需求，質(zhì)量和性能的前提下，剔除過(guò)剩的富余功能，減少增加不必要的成本。

3　對(duì)成本進(jìn)行日?？刂?/h2>

在成本管理中關(guān)注并分析產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值鏈，從不同的角度又分為行業(yè)價(jià)值鏈分析，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。行業(yè)價(jià)值鏈分析反映了企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系，通過(guò)分析上、下游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)及其與本企業(yè)價(jià)值鏈管理的特點(diǎn)，可以采取措施與相關(guān)企業(yè)共同降低成本。深入分析企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈之間的成本聯(lián)系，如質(zhì)量控制和售后服務(wù)的聯(lián)系，基本生產(chǎn)與維修活動(dòng)的聯(lián)系等，可以采用最優(yōu)化策略，提高運(yùn)作效益。

3.1 科學(xué)采購(gòu)降成本

控制采購(gòu)成本對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。公司戰(zhàn)略性引進(jìn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的新供方，不斷降低采購(gòu)成本；擴(kuò)大采購(gòu)招標(biāo)范圍，完善比價(jià)采購(gòu)管理辦法，符合條件項(xiàng)目全部采用比價(jià)招標(biāo)的方式進(jìn)行采購(gòu)；做好采購(gòu)對(duì)標(biāo)管理工作，通過(guò)對(duì)標(biāo)找出自身薄弱環(huán)節(jié)，不斷提高采購(gòu)管理水平；創(chuàng)新采購(gòu)方式(如：直供、網(wǎng)購(gòu)、合作采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)配送等)，不斷擴(kuò)大新的采購(gòu)方式應(yīng)用范圍；大宗物資采購(gòu)部門，了解供應(yīng)商的價(jià)格優(yōu)惠政策和貨款折扣政策，根據(jù)現(xiàn)有付款水平，制定專項(xiàng)付款與滾動(dòng)付款相結(jié)合的付款計(jì)劃，并盤活呆滯物資，協(xié)商換貨或退貨，降低采購(gòu)成本。

3.2 規(guī)劃物流降成本

為了降低材料的存儲(chǔ)成本，物資管理部應(yīng)用用友軟件ERP-U6庫(kù)存管理系統(tǒng)，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)物資從入庫(kù)、配送、出庫(kù)實(shí)行信息化管理。先進(jìn)先出、定額入出庫(kù)，定額庫(kù)存及供應(yīng)商庫(kù)存的控制等一些繁瑣的工作，在軟件中都得以清晰地體現(xiàn)。軟件與配送結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)采購(gòu)訂貨、庫(kù)房配送、車間領(lǐng)料，財(cái)務(wù)核算等一系列信息化管理工作，為動(dòng)態(tài)控制物資流向、合理配置物流資源，以最低的庫(kù)存資金占用來(lái)保障正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的供給做出貢獻(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)提高物資周轉(zhuǎn)率的事前控制。

3.3 優(yōu)化工藝降成本

持續(xù)的工藝改進(jìn)，可以簡(jiǎn)化生產(chǎn)流程，提高材料再利用效率。工藝制造部更改加工工作量大、難度高，邊角料產(chǎn)生較多零部件的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)；對(duì)一些需外協(xié)加工的部件通過(guò)增加設(shè)備、配置工裝等措施，調(diào)整為帶料加工或自行制作；針對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)特點(diǎn)，制作通用模具及實(shí)行多臺(tái)產(chǎn)品套裁下料；對(duì)一些部門閑置物資通過(guò)改制、串換等方法，變廢為寶，利用在新產(chǎn)品或技改技措項(xiàng)目上，節(jié)約了材料成本。

3.4 精益改進(jìn)降成本

各個(gè)制造車間以“精益生產(chǎn)和精益管理”為首要原則，從根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，合理安排生產(chǎn)，減少人力資源浪費(fèi)；根據(jù)每日工作量合理調(diào)配設(shè)備的使用，減少現(xiàn)有設(shè)備資源和能源消耗；修訂工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)單位時(shí)間內(nèi)工作量的完工，提高員工有效工作時(shí)間內(nèi)的工作效率；完善現(xiàn)場(chǎng)管理制度，減少輔助工作時(shí)間；制訂《輔助材料定額》，內(nèi)部挖潛，降低單位變動(dòng)成本；定期召開(kāi)質(zhì)量分析會(huì)，加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，建立質(zhì)量責(zé)任制度，減少返修成本等多個(gè)方面，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)效益。

3.5 銷售完善降成本

加大企業(yè)在技術(shù)和服務(wù)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，提高產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)，能夠建立起顧客對(duì)產(chǎn)品的較高信任度和忠誠(chéng)度，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入設(shè)置較高的障礙。公司市場(chǎng)部完善投標(biāo)報(bào)價(jià)流程，推進(jìn)預(yù)中標(biāo)評(píng)審工作，提高訂單質(zhì)量，減少組配件指定，不斷提高產(chǎn)品利潤(rùn)率；建立完善客戶資信檔案，定期與客戶核對(duì)應(yīng)收帳款，減少壞帳風(fēng)險(xiǎn)；開(kāi)展包裝、運(yùn)輸費(fèi)招標(biāo)，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下降低包裝、運(yùn)輸費(fèi)用；售后服務(wù)部當(dāng)客戶在產(chǎn)品使用中發(fā)生技術(shù)問(wèn)題時(shí)，第一時(shí)間派有經(jīng)驗(yàn)的員工趕往現(xiàn)場(chǎng)修理；通過(guò)降低赴外修理變壓器的設(shè)備租用費(fèi)、協(xié)調(diào)費(fèi)等，減少外部質(zhì)量成本。

3.6 費(fèi)用控制降成本

期間費(fèi)用是生產(chǎn)成本的重要組成部分，公司根據(jù)相關(guān)性確定重點(diǎn)費(fèi)用主管部門，該部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)費(fèi)用的具體管控，如：公司辦公室負(fù)責(zé)辦公費(fèi)、招待費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)(公務(wù)用車)、電話費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)、電腦耗材、電子產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、宣傳品費(fèi)的控制；工藝部負(fù)責(zé)設(shè)備維修費(fèi)的控制；生產(chǎn)部負(fù)責(zé)外協(xié)費(fèi)、廠內(nèi)搬倒運(yùn)費(fèi)的控制；人力資源部負(fù)責(zé)勞保費(fèi)、勞務(wù)派遣費(fèi)等，控制費(fèi)用的主管部門負(fù)責(zé)對(duì)公司的費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行二次分解，做到合理分解指標(biāo)，控制可控費(fèi)用發(fā)生水平；相關(guān)費(fèi)用主管部門對(duì)逐項(xiàng)分解的可控費(fèi)用進(jìn)行分析，提出管理、控制辦法，發(fā)布申請(qǐng)、審批、分析、報(bào)告等詳細(xì)管控流程，供費(fèi)用發(fā)生部門遵循執(zhí)行，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)匯總、核對(duì)等工作。財(cái)務(wù)部針對(duì)重點(diǎn)費(fèi)用進(jìn)行月度分析、總結(jié)，進(jìn)一步加強(qiáng)管控。公司對(duì)重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)行“先批后花”制度，先行試點(diǎn)，不斷擴(kuò)大覆蓋范圍，嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

4　成本分析、評(píng)價(jià)、考核

在成本發(fā)生的具體過(guò)程中，由于種種原因產(chǎn)品的實(shí)際成本與預(yù)算中的目標(biāo)成本會(huì)發(fā)生偏差即成本差異。成本差異分析在成本控制中起著十分重要的作用。公司為了深入推行成本領(lǐng)先行動(dòng)計(jì)劃，使全體員工積極參與到降本增效活動(dòng)中，在各生產(chǎn)車間實(shí)行“分廠制”運(yùn)營(yíng)模式。模擬市場(chǎng)價(jià)格采購(gòu)各分廠的產(chǎn)成品，其與實(shí)際制造成本之間的差異與分廠績(jī)效薪酬掛鉤，每月運(yùn)用反饋控制原理進(jìn)行分析，找出虧損或贏利原因，這既有利于采取有效措施消除不利差異，又有利于修訂和完善各工序市場(chǎng)價(jià)格指標(biāo)，使之更加符合實(shí)際。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析旨在充分了解企業(yè)現(xiàn)有、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各方面能力，明確相對(duì)成本地位，制訂出奇制勝的戰(zhàn)略，使自己在面臨實(shí)力雄厚與價(jià)格低廉的公司挑戰(zhàn)時(shí)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，立于不敗之地。公司啟動(dòng)與先進(jìn)企業(yè)全面對(duì)標(biāo)機(jī)制，通過(guò)對(duì)技術(shù)研發(fā)、資金周轉(zhuǎn)、銷售凈利率等各指標(biāo)的分析，找出需不斷改善及持續(xù)推進(jìn)的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，縮小差距，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

公司將全年降本指標(biāo)逐層分解到各個(gè)部門，財(cái)務(wù)部對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行跟蹤分析，各責(zé)任單位按照簽訂的干部課題降本目標(biāo)，自我加壓，采取健全部門成本管理制度，提高材料利用率，尋找可替代材料，降低輔助材料成本等多方面管理手段，將各項(xiàng)考核指標(biāo)控制在計(jì)劃之內(nèi)。公司還采取審計(jì)部門評(píng)審、專業(yè)委員會(huì)評(píng)審、重點(diǎn)項(xiàng)目總經(jīng)理辦公會(huì)評(píng)審等多種內(nèi)部評(píng)審程序，確保降本增效成果的真實(shí)、有效。

在每一個(gè)價(jià)值生產(chǎn)活動(dòng)中，其成本驅(qū)動(dòng)因素是不盡相同的，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來(lái)選擇企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍及所采用的技術(shù)等，它針對(duì)的是如何通過(guò)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理安排來(lái)達(dá)到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成；執(zhí)行性成本動(dòng)因要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來(lái)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部各個(gè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部資源的運(yùn)用程度，合理確定管理政策、企業(yè)風(fēng)格等。可以通過(guò)對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的綜合控制達(dá)到降低成本的目的。企業(yè)獨(dú)特性來(lái)源越多，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿能力越低。在買方市場(chǎng)下，企業(yè)必須時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者的需求變化，有非凡的預(yù)見(jiàn)力，采用全新程序的技術(shù)，獨(dú)特的銷售方法以及給人印象深刻的廣告宣傳等，形成顯著的差異化機(jī)會(huì)。重構(gòu)價(jià)值鏈能夠從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯著提高。

參考資料

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中圖分類號(hào)：F275

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298(2015)07(b)-036-03

作者簡(jiǎn)介：馬麗麗(1977-)，女，河北省保定市人，天威集團(tuán)特變電氣有限公司財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)，高級(jí)會(huì)計(jì)師。