資海喜

摘要：跨文化管理有助于中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程。有效的跨文化管理必須認(rèn)識(shí)不同文化的特點(diǎn)，理解文化差異對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的影響，對(duì)跨文化管理多做功課，采取有效的策略和措施，從而助力中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程。

關(guān)鍵詞：跨文化管理；文化差異；國(guó)際化過(guò)程；跨國(guó)企業(yè)

中圖分類號(hào)：F2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：16723198（2015）04000102

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程已達(dá)到高峰，中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)也越來(lái)越多，涌現(xiàn)了華為、海爾、聯(lián)想等典型代表。這些國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)在全球范圍內(nèi)整合資金、技術(shù)和管理等資源，其經(jīng)營(yíng)管理跨越了國(guó)界，超越了文化的界限。然而不同文化之間的價(jià)值觀念、思維方式和風(fēng)俗習(xí)慣等都存在著巨大差異，不同文化背景的人的思維方式和管理模式也存在著較大的差異，這必將會(huì)帶來(lái)許多文化沖突和摩擦，從而給走出去的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成困難。因此，中國(guó)企業(yè)在走出去過(guò)程中必須進(jìn)行有效的跨文化管理。

1不同國(guó)家民族文化的特點(diǎn)

進(jìn)行跨文化管理首先需要認(rèn)識(shí)不同國(guó)家民族文化的特點(diǎn)，在這里我們將分析中國(guó)、美國(guó)、德國(guó)和日本這四個(gè)國(guó)家的文化特點(diǎn)。

1.1中國(guó)的“中庸”、“仁義”文化

中華民族歷史悠久，積累了許多成功管理經(jīng)驗(yàn)，形成了獨(dú)具特色的管理思想。如以“仁義”為核心的儒家管理思想，以“無(wú)為”為特色的道家管理思想。中華文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益服從集體利益，集體利益服從國(guó)家利益。因此在這種文化背景下企業(yè)應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的利益置于國(guó)家整體利益之下，個(gè)人成就應(yīng)當(dāng)為企業(yè)和國(guó)家所共同分享。中國(guó)企業(yè)文化的價(jià)值取向就是所謂的“中庸之道”。

1.2美國(guó)的追求個(gè)人價(jià)值和看重合同文化

美國(guó)文化尊重個(gè)人權(quán)利，注重以個(gè)人為中心的價(jià)值追求，強(qiáng)調(diào)為成功和個(gè)人價(jià)值最大化而努力，這種文化直率、清晰而不拘禮節(jié)。美國(guó)企業(yè)非常注重員工個(gè)性發(fā)展，崇尚自由，尊重個(gè)人價(jià)值，企業(yè)會(huì)花大量時(shí)間和資源對(duì)個(gè)人進(jìn)行知識(shí)和能力培訓(xùn)，提高員工能力，并提供一個(gè)展示個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)。對(duì)于雇員和企業(yè)的關(guān)系，美國(guó)企業(yè)注重法律、看重合同的觀念已深入企業(yè)管理各個(gè)方面，合同、規(guī)則和指定的程序具有至高無(wú)上的地位。另外，美國(guó)文化還支持冒險(xiǎn)、激勵(lì)創(chuàng)新，提倡務(wù)實(shí)精神和顧客至上。

1.3德國(guó)的專家文化

德國(guó)專家文化主要體現(xiàn)為嚴(yán)格仔細(xì)的指導(dǎo)，員工經(jīng)過(guò)專業(yè)的培訓(xùn)，具備較高的工作技能。德國(guó)專家文化具備四大特點(diǎn)：首先是高效率，德國(guó)工人的工作效率在全球范圍內(nèi)也是比較突出的；其次是注重高附加值經(jīng)營(yíng)，其關(guān)鍵在于高度的專業(yè)性，德國(guó)企業(yè)在研究開發(fā)上投入大量資源，技術(shù)水平在全球頂尖，產(chǎn)品和服務(wù)的附加值水平非常高；第三是雙重教育培訓(xùn)制度，體現(xiàn)為學(xué)校教育和工廠企業(yè)教育培訓(xùn)相結(jié)合；第四是注重研究開發(fā)，企業(yè)高度重視創(chuàng)新，并且為此提供優(yōu)越的條件和營(yíng)造良好氛圍。

1.4日本的“團(tuán)隊(duì)”精神和精益生產(chǎn)文化

日本企業(yè)文化體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)精神和精益生產(chǎn)。日本文化注重“和”，其內(nèi)涵就是和諧、仁慈、合作、互助。日本企業(yè)實(shí)施終身雇傭制，企業(yè)家族化明顯，強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)大家庭，看重雇員和管理者之間的團(tuán)結(jié)，決策廣泛征集各級(jí)人員意見。企業(yè)重視員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，注重企業(yè)內(nèi)部凝聚力，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮群體優(yōu)勢(shì)。另外，精益生產(chǎn)文化也是日本企業(yè)文化的重要特點(diǎn)。

2文化差異對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的影響

文化體現(xiàn)為特定群體的價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則和風(fēng)俗習(xí)慣，不同群體的文化存在著較大的差異?？缥幕町愂侵肝幕尘暗牟煌瑢?dǎo)致的相互溝通上的困難，在跨國(guó)企業(yè)中體現(xiàn)為母國(guó)與東道國(guó)之間的文化距離。許多調(diào)查表明很多企業(yè)國(guó)際化失敗的原因主要是跨文化管理的失敗。文化差異對(duì)于企業(yè)國(guó)際化的影響主要有以下幾個(gè)方面：

2.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念

不同文化的價(jià)值觀念存在著較大差異，體現(xiàn)為短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、個(gè)人價(jià)值和社會(huì)價(jià)值、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)福利等問(wèn)題的權(quán)衡取舍上的差異?？鐕?guó)企業(yè)內(nèi)部存在多種文化，這就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部造成經(jīng)營(yíng)理念上的沖突。西方文化背景的管理者的經(jīng)營(yíng)理念圍繞市場(chǎng)需求，對(duì)于營(yíng)銷的重視多于生產(chǎn)，企業(yè)內(nèi)部橫向信息交流普遍；而傳統(tǒng)中華文化背景的管理者注重生產(chǎn)而忽視營(yíng)銷，經(jīng)營(yíng)理念保守和缺乏創(chuàng)新，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存在著較大的劣勢(shì)。不過(guò)隨著國(guó)際化程度的加深和跨文化之間的交流，經(jīng)營(yíng)理念上的差異正逐步減小，但這方面的差異仍然不能忽視。

2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

文化差異會(huì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置產(chǎn)生較大影響。北歐地區(qū)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層級(jí)少、扁平化，美國(guó)企業(yè)居中，而中國(guó)企業(yè)往往存在著較多的層級(jí)結(jié)構(gòu)。這種差異主要源于不同文化的平等觀念，北歐文化非常注重平等，人人平等觀念深入人心，中國(guó)的文化等級(jí)觀念濃厚，而美國(guó)文化則處于中等水平。

2.3決策方式

文化的差異也會(huì)影響管理者的決策方式。中國(guó)的企業(yè)的決策大多是自上而下的，高層管理者制定決策時(shí)較少聽取下層意見，中下層管理者主要負(fù)責(zé)決策的傳達(dá)和實(shí)施；而西方企業(yè)中的決策多是自下而上的，高層管理者在制定決策時(shí)會(huì)更多的聽取下層意見。另外不同國(guó)家的企業(yè)在決策方案的實(shí)施和統(tǒng)一行動(dòng)上也存在著較大差異。

2.4人力資源管理

文化背景還會(huì)影響企業(yè)的人力資源管理?？鐕?guó)企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮不同文化背景的看法。中國(guó)把工資多少與企業(yè)績(jī)效相關(guān)聯(lián)，西方國(guó)家則把工資與物價(jià)指數(shù)等因素關(guān)聯(lián)。中國(guó)企業(yè)在提拔干部注重政治素質(zhì)、資歷和人際關(guān)系，西方企業(yè)則看重員工才干。此外文化差異還會(huì)影響跨國(guó)企業(yè)對(duì)選擇外派經(jīng)理的選擇。

3跨文化管理

3.1正確認(rèn)識(shí)文化差異

跨文化管理要正確認(rèn)識(shí)文化差異，文化只有差異之分，沒(méi)有優(yōu)劣之分，要樹立多元化和客觀的文化觀。文化是適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)結(jié)構(gòu)、人文歷史和生產(chǎn)方式的產(chǎn)物，不同文化各有優(yōu)劣。管理者需要以客觀的態(tài)度對(duì)待不同背景的文化，摒棄對(duì)其他文化的狹隘意識(shí)和偏見，避免引起跨國(guó)企業(yè)與東道國(guó)的文化沖突，從而阻礙跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理?？缥幕芾硪l(fā)揮利用不同文化的優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。

3.2選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的跨文化管理者

優(yōu)秀的管理者能夠推動(dòng)跨文化管理，選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的跨文化管理者是實(shí)施文化融合的第一步?？鐕?guó)企業(yè)的海外管理人員不僅要能夠?qū)嵤┛偛繎?zhàn)略，維護(hù)總部的利益，還要具備豐富的專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的管理能力，尤其是多文化背景下工作的特定素質(zhì)。選拔海外管理人員時(shí)要注重管理者對(duì)文化差異的承受能力、適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力。

3.3跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)根據(jù)培養(yǎng)對(duì)象的不同包括三方面：針對(duì)本國(guó)人員外派任職的培訓(xùn)；針對(duì)東道國(guó)人員的教育培訓(xùn)；多元文化團(tuán)隊(duì)的組織和訓(xùn)練。企業(yè)可以通過(guò)研討會(huì)、課程和培訓(xùn)系統(tǒng)的方式進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，雇傭文化顧問(wèn)指導(dǎo)員工適應(yīng)不同文化背景?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容主要包括語(yǔ)言學(xué)習(xí)、對(duì)東道國(guó)文化的認(rèn)識(shí)、跨文化溝通和沖突的處理等等。有效的跨文化培訓(xùn)能夠縮小文化距離，使員工快速適應(yīng)不同文化環(huán)境。

3.4樹立以人為本的跨文化管理理念

跨文化管理的主體是管理者，客體是所有人員，跨文化管理的關(guān)鍵在于對(duì)人的管理，因此必須樹立以人為本的跨文化管理理念，塑造和諧、親切和融洽的環(huán)境，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

4跨文化管理的策略

4.1本土化策略

本土化策略是指跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外投資時(shí)雇傭部分當(dāng)?shù)芈殕T。由于當(dāng)?shù)芈殕T熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和政府法規(guī)等，有助于企業(yè)和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者達(dá)成共識(shí)，從而幫助跨國(guó)企業(yè)擴(kuò)展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和站穩(wěn)腳跟。本土化策略有助于降低本國(guó)派遣員工高昂的培訓(xùn)費(fèi)用和與當(dāng)?shù)匚幕娜诤铣杀荆秉c(diǎn)則是跨國(guó)企業(yè)的整體戰(zhàn)略難以在子公司實(shí)行，難以達(dá)成整體協(xié)同效應(yīng)，還可能存在子公司脫離母公司的趨勢(shì)。

4.2文化相容策略

根據(jù)文化相容的程度，這種策略可細(xì)分為兩個(gè)層次。一種是平行相容策略，它是文化相容策略的最高形式，又被稱為“文化互補(bǔ)”，是指跨國(guó)企業(yè)的子公司并不以母國(guó)的文化或者東道國(guó)的文化作為公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化盡管存在著較大差異，但并不互相排斥，而是互為補(bǔ)充，充分發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)。另一種是和平相容策略，是指在母國(guó)文化與東道國(guó)文化存在巨大差異，產(chǎn)生較大文化沖突時(shí)，管理者模糊兩種文化的差異，隱去兩種文化中容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保留兩種文化中平淡和相容的部分，從而在來(lái)自不同文化背景的員工之間達(dá)成妥協(xié)而和睦共處。

4.3文化創(chuàng)新策略

文化創(chuàng)新策略是指將母國(guó)文化與東道國(guó)文化進(jìn)行有效整合，促進(jìn)不同文化的融合，從而形成一種基于母國(guó)文化和東道國(guó)文化的新型企業(yè)文化，并且將這種企業(yè)文化作為子公司的管理基礎(chǔ)。

4.4文化滲透策略

文化滲透策略是指在母國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和文化強(qiáng)勢(shì)時(shí)，不急于迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)人力資源管理模式，而是通過(guò)逐步的文化滲透使東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)母國(guó)文化，并成為這種文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。

4.5借助第三方文化策略

這種策略是指當(dāng)母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間差異巨大，兩種文化都難以作為子公司的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)時(shí)，借助與母國(guó)文化有一定共識(shí)的第三方文化對(duì)東道國(guó)子公司進(jìn)行控制管理，避免母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間的直接沖突。例如美國(guó)的跨國(guó)公司在南美洲設(shè)立子公司時(shí)可以將子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，通過(guò)巴西子公司總部對(duì)南美洲其他子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。

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