孫艷秋

摘 要：在傳統(tǒng)財務理論中，營運資本須保持一個大于零的正數(shù)，然而上世紀90年代以后，越來越多的企業(yè)開始實施“零營運資本管理”。為了探究零營運資本管理對企業(yè)發(fā)展的影響，本文先從理論方面證實了零營運資本管理的可行性，接著對海爾集團及蘇寧云商的零營運資本管理模式加以分析，得出零營運資本是企業(yè)提高經濟效益的一種重要方式的結論。

關鍵詞：零營運資本；零存貨；企業(yè)發(fā)展

對于營運資本管理，人們普遍更容易接受傳統(tǒng)的財務理論，即企業(yè)為保證能如期償還短期負債而持有的流動資產應大于流動負債。這是因為企業(yè)的應收賬款期限很難與短期借款以及應付賬款的期限保持一致，并且有些存貨不能在短時間內得到變現(xiàn)。為了應付企業(yè)財務上的風險，以防短期資金鏈的斷裂，傳統(tǒng)財務理論認為企業(yè)在營運資本管理上須保持一個適當?shù)恼龜?shù)，也就是說流動比率應大于1。

誠然，在現(xiàn)實生活中，因為沒有管理好營運資本，而導致短期資金鏈斷裂使企業(yè)瀕臨危機的例子不甚枚舉，因此流動比率小于1被認為是一個危險信號，有的債權人甚至會強制性地索還債務。然而，我們發(fā)現(xiàn)在許多美日企業(yè)中卻流行著一種“零（負數(shù)）營運資本”的現(xiàn)象，并且這些企業(yè)不但沒有遭遇危機反而創(chuàng)造著更高的收益，正如美國通用電器公司財務經理丹尼斯·達默門所說：“營運資本的減少不僅會創(chuàng)造現(xiàn)金，而且會促進生產，使企業(yè)經營得更好”，這又是為什么呢？

縱觀這些企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)它們有著共同的特點，那就是壓縮應收款和庫存，用較少的資金完成同樣的工作，讓營運資本發(fā)揮出更大的作用，提高經濟效益。在如今已是白日化競爭狀態(tài)的國際市場中，企業(yè)試圖通過提高售價來保持盈利的做法顯然是得不償失的。因此，目前以零營運資本為目標，對企業(yè)實行“零營運資本管理”的方法受到眾多企業(yè)家的追捧。

顧名思義，零營運資本或負數(shù)營運資本即是指企業(yè)所擁有的流動資產等于或小于流動負債，也即流動比率小于1的狀態(tài)，此時企業(yè)基本沒有存貨，應收賬款和短期投資小于應付賬款和短期借款。

“零營運資本”的內涵如上所述是指用較少的資金完成同樣的任務，讓營運資本創(chuàng)造出更多的經濟效益，主要體現(xiàn)為以下四個方面：首先，零營運資本大大提高了資本的周轉率，釋放出存貨及應收賬款占用的資金以投入生產經營或更新技術，藉此提高和挖掘企業(yè)的效益；其次，零營運資本可加速企業(yè)生產和交貨，縮短了相應的生產周期和交貨期，為贏得新客戶打好基礎，從而增加企業(yè)利潤；再次，零營運資本要求削減存貨，也就意味著與存貨相關開支的節(jié)約；最后，零營運資本要求企業(yè)減少應收賬款，加強對應收賬款的管理，也就降低了壞賬損失的比率，提高了企業(yè)的健康程度和競爭力。

國外企業(yè)的零營運資本管理方法對我國現(xiàn)代企業(yè)制度改革有著重要的借鑒意義。從上述定義來看，零（或負）營運資本主要是要求企業(yè)由流動負債來滿足營運資本的需求，換言之，就是企業(yè)在基本滿足對流動資產的需求下，盡量減少對流動資產的投資，同時利用短期負債來融資。那么實際情況該怎么運作，下面從一個簡單的例子進行討論：

若一個企業(yè)有300萬元流動資產，300萬流動負債。假設流動資產周轉天數(shù)是10天，流動負債周轉天數(shù)是15天，那么其實這個企業(yè)的流動資產是可以用未周轉的流動負債進行融資的，即該企業(yè)只需持有200萬元的流動資產即可維持原有生產：200=300*流動資產周轉天數(shù)/流動負債周轉天數(shù)。這種情況下，營運資本為200-300=-100萬元，也就是說負100萬元的營運資本就可以使該企業(yè)正常連續(xù)生產了。

按照上述推論，只要企業(yè)滿足流動資產周轉率大于或等于流動負債周轉率時，該企業(yè)就可使用“零營運資本”的管理方法。雖然理論上如此，不過是否所有滿足上述條件的企業(yè)都可運用零（或負）營運資本管理方法實現(xiàn)企業(yè)價值最大化？答案顯然是否定的，因為采用零營運資本管理的前提是企業(yè)資產及負債的周轉速度足夠快，只有在這個基礎上才能保證資本管理的目的得以實現(xiàn)，才能真正發(fā)揮“零營運資本管理”的優(yōu)勢。

目前，在我國已有許多企業(yè)認識到“零”營運資本管理的重要性及優(yōu)勢，海爾集團是我國首個成功運用零營運資本管理的大型制造業(yè)企業(yè)，它的成功實現(xiàn)已引來眾多企業(yè)的競相模仿。采用最新的信息技術，實行全面的信息化管理是海爾集團走向世界，取得傲人成績的關鍵因素，在此基礎上，以定單信息流帶動物流和資金流的運動得以實現(xiàn)，整合供應鏈及用戶資源，逐步完成零庫存的管理目標，達到零營運資本管理的目的。

在此經營模式下，海爾集團產品部負責不斷創(chuàng)新、研發(fā)符合用戶需求的產品；事業(yè)部負責執(zhí)行用戶及產品部訂單；物流部則借助全球供應鏈系統(tǒng)搭建采購配送網絡；同時借助資金流搭建全面預算系統(tǒng)，最終實現(xiàn)直接對接市場的集開發(fā)、生產和實物銷售于一體的適時生產模式，為零庫存、零營運資本管理打下了堅實基礎。這種運營模式打破了傳統(tǒng)制造業(yè)開發(fā)周期長、成本高的弊端，為企業(yè)的加速周轉提供了保障。海爾美高美彩電僅用了不到3個月的時間就完成了從獲得定單到產品上市的全過程，節(jié)約了近一半的時間，創(chuàng)造了產品開發(fā)的一個奇跡。

通過以上的例子，我們可以看出企業(yè)要實現(xiàn)零存貨，就得按需生產，要做到這點其實并不難，只要按訂單生產，加之體系內的快速流轉即可實現(xiàn)，即一旦收到訂單立刻將訂單信息送達車間生產，產成品一旦完成即刻交付物流配送至客戶手中。不過完成這一系列指示的前提是企業(yè)內部有著強大的信息系統(tǒng)，可以整合企業(yè)內部全部資源。海爾就是借助了這樣的信息系統(tǒng)，按訂單生產及時配送，在消滅庫存空間的同時實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨，也就是使流動資產減去流動負債等于零，成功實現(xiàn)了營運資本零的突破。另外，與上下游企業(yè)的合作也很重要，要確保原材料及外購件能夠及時獲取。

蘇寧云商的OPM（Other Peoples Money）戰(zhàn)略是實施零營運資本管理的另一個實例。簡單來說就是在供應鏈中具有強勢地位的企業(yè)利用商業(yè)信用將自身存貨和應收賬款上占用的資金轉嫁給上游供應商，也就是增加應付賬款周轉天數(shù)，從而借助供應商的資金來實現(xiàn)自身的經營周轉。零（或負）的營運資本管理中的OPM戰(zhàn)略既涉及融資又涉及用資，是利用企業(yè)做大做強的優(yōu)勢。衡量該戰(zhàn)略成果的關鍵指標是現(xiàn)金周轉天數(shù)（現(xiàn)金周轉天數(shù)=存貨周轉天數(shù)+應收賬款周轉天數(shù)-應付賬款周轉天數(shù)），現(xiàn)金周期越短，說明OPM戰(zhàn)略越成功，零營運資本管理現(xiàn)實地也越好。

以上兩個實例都表明了零營運資本管理的巨大作用，因此，零營運資本作為一種新的財務管理理念，在競爭十分激烈的環(huán)境之下，是企業(yè)增強競爭力、提高利潤的一種有效手段。（作者單位：四川大學）

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