石薇依

摘 要：由于組織結構、領導觀念諸多因素的影響，如下因素影響著教師領導力的發(fā)展：教育行政部門的影響;學校內部組織結構;校長權力觀念的制約;消極的教師文化。為此，通過轉變校長教育觀念;建立教職員工共同的價值觀和清晰、明確的愿景;不斷創(chuàng)造平臺，從多元渠道促進教師領導力的開發(fā);激勵機制的完善等措施給教師一定的資源支持。

關鍵詞：教師領導力 ?障礙 ?愿景

★基金項目：國家社會科學基金教育學一般課題“推進大學生創(chuàng)業(yè)心理教育的實踐模式研究”（BBA090073）

一、引言

美國近幾十年來的研究不斷表明，學校領導力是影響學校發(fā)展的一個關鍵性因素。[1]學校的主體是教師，沒有教師的認可和參與，任何教育改革均可能流于形式;沒有教師自身專業(yè)素養(yǎng)的提高，學校長遠的發(fā)展和學生成績的提高只能是一句空話。然而由于我國特有的組織結構、文化特色、領導觀念等因素的影響，教師領導力的發(fā)展存在諸多障礙。要進一步探究如何有效地借鑒國外經驗，開展我國教師領導力發(fā)展，把教師領導力的提升與學校、學生的發(fā)展相結合。

二、教師領導力的概念及研究意義

（一）教師領導力的概念

教師領導力理論屬于學校領導力理論的一種。學校領導力是影響學校發(fā)展的一個關鍵性因素。[2]隨著領導理論的發(fā)展， 特別是伴隨著授權、變革和團隊構建的呼聲越來越高， 領導力觀也得以拓展，新的領導力觀要求教師和學校管理者都參與學校決策的制定， 并一起承擔風險。[3]一部分學者認為， 教師領導力強調一種過程，教師在此過程中影響學校中其他成員， 最終實現(xiàn)提升教學水平、提高學生成績這一最終目的。[4]另一部分學者認為，教師領導力是指教師在學校活動中， 通過教師自身的專業(yè)權力和其所具有的非權力性要素，如教師本身的知識、能力、情感等相互作用， 形成的一種對活動中的其他成員的綜合性影響力。

綜上所述，教師的領導力是指在一個合作、學習、共享的組織文化氛圍中， 教師參與學校決策的制定、日常教育教學的管理等學?；顒?，通過自身的專業(yè)能力、道德權威、情感等影響學校其他成員的能力。

（二）發(fā)展教師領導力的研究意義

隨著教育改革的深入我國學校的變革也逐漸發(fā)生了轉變，由外延式變革推進到學校的內涵式變革， 價值取向的轉變促使一系列因素需要做出相應調整。內涵式發(fā)展強調依靠達到某種平衡的狀態(tài)。教師領導力的發(fā)展能夠激發(fā)教師主人公精神和創(chuàng)新精神，這將成為變革的核心和持續(xù)性的力量。教師領導力的發(fā)展使得教師參與領導，不僅讓學校管理層在決策中充分考慮一線的實際情況，同時讓教師形成主人公意識，能力得到更大的發(fā)揮。發(fā)展教師領導力有利于學生更好的學習，學生們直觀體驗學校民主領導模式并且由于教師積極參與學校決策和活動，使得學校制定的有關學生學習的決策更加完善。

三、教師領導力發(fā)展現(xiàn)狀

（一）教育行政部門的影響

由于我國教育財政權以及人事權的集中，部分地區(qū)出現(xiàn)回收學校辦學自主權集中到地方教育行政部門的現(xiàn)象。教育局的人事科負責校長及教師的聘任、選拔工資。[5]在學校中，教師職稱評定方面，教育行政部門詳細規(guī)定對教師的考核要求：繼續(xù)教育的學習情況、政治與師德、班主任和學生思想工作績效等。另外，教育行政部門的各種常規(guī)檢查、任務指標都較多， 以升學率給學校排名在部分地區(qū)仍然存在。為此，多數(shù)校長出于對分權造成管理失控以及教育質量的滑坡的風險考慮不敢放權給教師。

（二）學校內部組織結構

目前學校仍舊采用科層制的內部組織結構，分為高、中、基三個層次，并且在每個層次中都包含黨、政、工的工作。這種組織結構強調自上而下的調度和控制。對于普通教師而言，沒有話語權，同時缺乏職位權力，這種現(xiàn)況阻礙了教師發(fā)展自身的領導能力。[6] 因此，嚴格的科層制的內部組織結構，不利于教師領導力的發(fā)展。

（三）校長“權力”觀念的制約

不同的權力觀會產生不同的開發(fā)教師領導力的行為，對于校長賦權給教師也是如此。通常來說，校長的權力是職位權力和人格權力的統(tǒng)一。職位權力是與某種職務相聯(lián)系的外在權力。人格權力是通過其能力、知識、魅力、威望等獲得的一種權力， 是一種內在權力。[7]校長應樹立權力就是服務、就是責任、就是奉獻的觀念， 堅持正確行使權力的原則， 克服權力腐敗、擴張或無作為。

（四）消極競爭的教師文化

在學校中，對于職稱評聘和骨干教師、學科帶頭人的選拔競爭非常激烈，這也造成了一定程度上消極的教師文化。 [8]過于激烈的競爭將會導致教師們工作重心的轉移，將消極情緒帶入平時的教育工作中，造成教育質量的下降以及教師間關系的不和諧，不利于教師領導力的發(fā)展。對于同事而言， 教師領導力能否被開發(fā)又取決于其他教師能否接受自己的同事作為某個領域的領導者給自己分配任務。如果教師領導者們被同事孤立， 缺少合作、信任的教師文化的滋養(yǎng)，開發(fā)教師領導力的可能性就會大打折扣。

四、教師領導力發(fā)展探索

（一）完善校長的教育觀念

校長的觀念差異對教師領導力開發(fā)是有差異的。以領導觀念為例，校長應當轉變強調個人領導的觀念，關注學校內部教師領導力的形成;轉變以約束、獎懲等方式強調對教師的科學管理，用發(fā)展的眼光發(fā)展教師的潛能，并在此基礎上形成合作共享的學習型團隊。沒有校長的支持、鼓勵、協(xié)助教師和學生的領導工作， 教師領導力的開發(fā)就會流于形式。

（二）樹立教職員工認同的價值觀及清晰的愿景

發(fā)展教師領導力的關鍵在于樹立教職員工認同的價值觀及清晰的愿景，讓教師明確學校的發(fā)展方向、具體措施、學生的培養(yǎng)目標等。學校的愿景也應當獲得學校各級教職員工的支持與認同。如此一來，學校與各級教師的合作才能為教育事業(yè)做出最大效率的貢獻。

（三）創(chuàng)建教師領導力發(fā)展的平臺

從學校管理層角度出發(fā)，發(fā)展教師領導力不應局限在口頭上或理念上的號召， 更應當落實到實際行動中，創(chuàng)造讓教師積極參與其中的平臺，使教師在平臺中能夠發(fā)現(xiàn)問題、去承擔責任、去提升自我。學校工作有多種分工，讓每一位教師有一個發(fā)展的平臺，可以發(fā)掘自身的領導能力。正是這一決定性的因素使學校有更大的潛力和潛能去實現(xiàn)自我改進，因為教師領導力是建立在教師相互協(xié)作的基礎之上的。

（四）完善激勵機制

教師承擔一定領導職責的同時也付出了努力，他們需要獲得學校或他人對其工作的認可，以表明他們獲得了成績并對學校做出了貢獻。學校如何給予不同程度的激勵，對于教師領導力的開發(fā)同樣重要。建立新的組織文化對于教師自主地參與學校領導有很大的影響作用，但激勵機制的完善，從不同層面上讓教師感到一種“我也行”的價值感， 同樣不可忽視。

五、結語

教師領導力的發(fā)展是一個復雜的工程，需要諸多因素的共同作用才能完成。教師領導力的發(fā)展也是一個將理論內化成自己的理念，轉化為自己的實踐行動，進而默化為自己持久習慣的過程。教師領導力是教師領導職能的動態(tài)體現(xiàn)，是對傳統(tǒng)領導力觀念的挑戰(zhàn)。因此，要提升教師專業(yè)發(fā)展中的教師領導力，只有正確把握各方面關系時才能成為現(xiàn)實。首先改變傳統(tǒng)觀念，提升教師領導力顯得非常必要。同時我們也應當清楚地看到提升教師領導力是任重而道遠的事情，需要我們不斷地為之努力。

參考文獻

[1] 王緋燁，洪成文，薩莉·扎帕達.美國教師領導力的發(fā)展：內涵、價值及其應用前景[J].外國教育研究，2014（1）：93-103.

[2] Teacher Leadership Exploratory Consortium.Teacher leader model standards[EB/OL].http：//teacherleaderstandards.org/downloads/TLS_Brochure.pdf，2011-05-01/2012-12-20.

[3] 劉秀杰.教師專業(yè)化發(fā)展背景下的教師領導力研究[J].科教文刊，2014（2）：16-17.

[4] 康蕊.教師領導力新探析——以香港中等學校為研究對象[J].世界教育信息，2009（12）：53-56.

[5] 李款，蔣瑩瑩.淺析提升教師領導力[J].教育管理研究，2013（1）：3-34.

[6] 祝靜文.教師領導力作用機制研究——基于上海靜安區(qū)J小學的個案解析[D].華東師范大學，2013.

[7] 梁艷茹.論古德拉德的教師教育發(fā)展觀[J].教育評論，2014（3）：153-155.

[8] 葉麗萍，朱成科.我國教師課程領導力提升的困境及其出路[J].教師教育論壇，2013（12）：44-47.